מנהיגות 3.0

העבודה היא חלק אדיר מהזהות שלנו. השאלה הראשונה שאנשים אשר אינם מכירים זה את זה שואלים לרוב היא: "מה את עושה בחיים?" העבודה אינה רק מה אנו עושים, אלא עם מי אנחנו עושים זאת, מדוע, וכמובן איך. החשיבות האדירה של מנהלים היא יכולתם לייצר הרבה ערך ומשמעות לאנשים ולארגון.

לאורך השנים פגשתי צוותים מנצחים שנבנו בהרבה צורות: חלק צמחו בצורה שוויונית כשכל חבר תופס את המקום המתאים לו; לאחרים היה חזון מטורף; לעתים הוביל אותם מנהל אוהב אדם שאהב את אנשיו, נתן להם דוגמה אישית ויצר סביבה של אמון וביטחון. סביבה בטוחה יוצרת מאליה את התנאים לשיתופי פעולה בין חברי הצוות.

יש אינספור סוגי מנהלים וצוותים: כל אחד שונה מרעהו, כל אחד נבנה אחרת. למדתי שאין מתכון אחד, יש עקרונות. אבל דבר אחד מוכח מעבר לכל ספק — חברות שעובדיהן מרוצים משיגות תוצאות טובות יותר, כולל בערך המניה. מחויבות עובדים מצויה במתאם ישיר להצלחה ארגונית ועסקית. פרופ' דן אריאלי, המומחה לכלכלה התנהגותית, מצא שמחויבות עובדים גבוהה קשורה בעלייה של כ־20 אחוז ברווח הגולמי, בהשוואה לירידה של כ־33 אחוז בחברות שמחויבות העובדים בהן נמוכה, וכי המתאם בין מחויבות לתוצאות עסקיות נמצא גם בפרמטרים כמו צמיחה ושווי המניה.

אריאלי פיתח מודל לנבא הצלחת חברות לפי שביעות הרצון והמחויבות של עובדיהן. הוא בנה תיק השקעות וירטואלי על פי מדד זה, וראה שהוא מכה את המדד המפורסם S&P 500, הכולל מניות מובילות של 500 חברות ציבוריות גדולות, ב־17 אחוז. ב־2018 הוא לקח זאת צעד קדימה, ובנה יחד עם בית ההשקעות אַיי־בי־אַיי קרן נאמנות שהחלה לפעול לפי המודל הזה, ובחודשיים הראשונים לפעולתה השיגה תשואה של כתשעה אחוזים. אריאלי מסביר כי חברות מתקשות לכמת משתנים כמו מוטיבציה, בניגוד למשתנים מדידים כמו כסף.

בתקופת הקמת ארגון בּטרם לא מדדתי מוטיבציה, אבל אני בטוחה שהיא היתה אדירה. עבדתי במקביל בשני תפקידים תובעניים, כמתמחה ברפואת ילדים בבית החולים שניידר וכמנכ"לית ההקמה של הארגון. לא נשמתי וכמעט לא ישנתי. למרות זאת הייתי מאושרת ומלאת אנרגיה — תחושת המשמעות היתה אדירה. היא הובילה לכך שגייסתי כספים, מה שאפשר לנו לגדול ולגייס אנשים במטרה לפתח וליישם עוד ועוד תוכניות. תחילה עבדתי עם בת שירות לאומי, ויחד התחלנו לתכנן תוכנית לבטיחות ילודים במחלקת היולדות.

לאחר מכן השגתי חצי תקן וגייסתי עובדת ראשונה, מומחית בבריאות הציבור. התחלנו בתחקירים של תאונות ילדים והדרכת הורים במחלקות האשפוז. העובדת השלישית שנקלטה היתה אורלי סילבינגר, שבאה מהרשות הלאומית לבטיחות בדרכים והביאה ידע וניסיון במניעת תאונות דרכים. אורלי נקלטה כסגניתי. בהדרגה יצאנו מגבולות בית החולים, בנינו שלוחות של בּטרם בבתי חולים מובילים אחרים והרחבנו אליהם את התוכניות שפותחו לבטיחות ילודים והדרכת משפחות שילדיהן נפגעו. המשכנו הלאה — לפיתוח תוכניות למרכזי טיפת חלב, לגני ילדים, לקידום עבודה מול התקשורת, ואז למהלכים אסטרטגיים של עבודה מול חברי כנסת לקידום חקיקה ומול המשטרה לקידום אכיפה.

היום, בחוכמה שבדיעבד, אני מבינה שהעומס של עבודה בשני תפקידים, מתמחה ברפואת ילדים ומנכ"לית מייסדת במקביל, וחוסר הזמינות שלי עשו אותי למנהלת טובה יותר, אף שלא הבנתי את העיקרון של "לנהל פחות" שהוכח מדעית שנים לאחר מכן. הייתי מאושרת, חדורת שליחות וממוקדת מטרה, מה שגרם גם לצוות שלי להיות מלא משמעות ושמח, וכיוון שאני הייתי עמוסה הם עבדו עם מעט הפרעות יחסית.

אחרי כחמש שנים פגשתי את ד"ר חיה רמון ז"ל, שליוותה אותי כמאמנת ניהולית. חיה הציעה לי להקים לבּטרם הנהלה — אז כבר עבדו בארגון כ־15 עובדים וארבע בנות שירות לאומי. חיה גם הדגישה את החשיבות של יצירת חזון משותף.

כדי לנסח את הצהרת החזון לבּטרם ערכנו סדנה של שלושה ימים. בסדנה עבדנו על גיבוש החזון, בתהליך שהיה מכליל ושיתף את כולם בצורה שווה. לימים למדתי שההשקעה בבניית חזון בצורה משותפת, כך שכל עובדי הארגון יעמדו מאחוריו, חשובה מאוד. יש לכך סיבה אנושית פשוטה: אנשים אוהבים את הרעיונות שלהם הרבה יותר מאשר את הרעיונות של אחרים. לכן כשהם שותפים לקביעת המטרה, החזון או הערכים, הם מחויבים הרבה יותר.

את השם "בּטרם" קיבלנו בסיוע איש משרד הפרסום המתנדב שלנו, זאב ליכטנזון. זאב הוא מי שתרגם את הצהרת החזון לארבע מילים קליטות: "עושים עולם בטוח לילדים". באותו שלב גם הצבנו מטרה מדידה לתמוך בחזון — "להפחית את התמותה של ילדים בישראל מתאונות בשליש עד שנת 2010". חשתי פחד אדיר מהצבת מטרה כה שאפתנית, אתגר שאי־אפשר להתחייב עליו, שהרי לא נמצאנו בכל מקום שבו אורבת סכנה לילדים.

למרבה השמחה היעד הושג, ואפילו לפני 2010: תמותת הילדים ירדה מ־250 ל־117. בדרך השגנו עוד יעד שכלל לא כיוונתי אליו — בנינו ארגון מנצח. הארגון גדל, הצוותים התפתחו, מנינו מעל 40 עובדים ומאות מתנדבים, כולם מלוכדים סביב החזון והמטרה. פעלנו בשיתופי פעולה ובסינרגטיות, ויצרנו עוד ועוד פריצות דרך.

שוב ושוב חזרתי לצוות עם רעיונות חדשים: בונָה ארגון לומד כשקראתי את פיטר סנג'י (Senge; ב"הארגון הלומד"), מובילה שינויים ויוצרת דחיפוּת כמו שלמדתי מג'ון קוטר (Kotter; ב"להוביל לשינוי" ושנים לאחר מכן בספר ההמשך "שינוי כאן ועכשיו"), בונה ומעצבת ארגונים ולימים גם מנתחת אותם כפי שלמדתי מפרופ' יצחק אדיג'ס (Adizes; ב"ניהול הצמיחה והתחדשות הארגון"). האמנתי בלב ובנפש שהדבר החשוב ביותר הוא החזון והמטרות הנגזרות ממנו. בדרך יצרנו ארגון לומד שחי את המציאות של בטיחות ילדים, שכואב כל תאונה ושחושב כל הזמן בצורה יצירתית איך לשנות את המציאות.

עם השנים למדתי שאני זו שמכורה לחזון ולהשפעה ומחפשת שוב ושוב מטרה ענקית. היום אני יודעת שאנשים לא תמיד נזקקים לחזון ענקי כדי להרגיש משמעות וסיפוק בעבודתם, שרבים מסתפקים בלחזור הביתה בשלום ולהרגיש שקידמו משהו משמעותי עבורם.

חברות שעושות חיל הבינו עיקרון אחד פשוט: תפקידם של מנהלים להביא לתוצאות, והם עושים זאת על ידי בניית צוותים אפקטיביים ומאושרים, שבהם העובדים מחויבים.