מצויינות בניהול

הקדמה

מצוינות היא אף פעם לא במקרה.

— אריסטו

בכנס המנהיגות השנתי שערכה פירמת מקינזי ושות' בעיירה הציורית סנט מייקלס במרילנד, התכנסו בחדר הישיבות שלושים מנכ"לים לעתיד. ביומו הראשון של הכנס, שהיה ערב סתווי וגשום, הביעו כולם עניין רב בשאלה שהציג יושב ראש המושב, ויק (אחד ממחברי ספר זה): "מה התפקיד האמיתי של מנכ"ל?"

ללא שהיות ענה הדובר הראשון, מנכ"ל של אחת מחברות הטכנולוגיה הגדולות בעולם: "אני יכול להגיד בוודאות שתפקיד המנכ"ל מסתכם ב..." ואז דיבר על שלושה תפקידים והרחיב על אודותיהם באופן משכנע וברור. בסוף הערב הרגישו כולם שמעטה של מסתורין הוסר מעל עיניהם.

אבל תחושה זו החזיקה מעמד רק עד הבוקר למחרת, כשמנהלת של חברה בינלאומית לשירותים פיננסיים הציעה תשובה נוספת לשאלתו של ויק. היא דיברה בפירוט על שלושה תפקידים מרכזיים של כל מנכ"ל, וחיזקה את ההסבר על כל אחד מהתפקידים באמצעות דוגמה מעניינת. תפקידי המנכ"ל שהיא הציעה היו שונים לחלוטין מאלה שהציע הדובר בערב הקודם. בהמשך אותו היום הציג הדובר השלישי והאחרון, מנכ"ל של אחד ממרכזי הרפואה האקדמיים היוקרתיים ביותר, את שלושת תפקידי המנכ"ל החשובים ביותר בעיניו; בוודאי כבר ניחשתם שגם שלושת התפקידים "החשובים ביותר" האלה היו שונים מהתפקידים שהציגו הדוברים הקודמים.

בבוקר המחרת, סקוט וקרוליין (שני המחברים הנוספים של ספר זה) נעלו את כנס המנהיגות בהרצאה קצרה שסיכמה בתמציתיות את נקודות המפתח שהוצגו לאורך הכנס. לאחר מכן, במהלך נסיעה של שעה וחצי לנמל התעופה הקרוב, שוחחנו שלושתנו על השוני הרב בתשובות הדוברים לשאלה על אודות תפקידי המנכ"ל החשובים ביותר. שיערנו שאם היה לנו דובר רביעי, הוא או היא היו מוסיפים פרספקטיבה נוספת על תפקידי המנכ"ל. שלושתנו הסכמנו שכל התפקידים שהועלו היו חשובים ומועילים עד מאוד, אבל התמונה הכללית סבלה מחוסר שלמות.

חשנו אי־נוחות. כיועצים למנכ"לים, אנחנו יודעים שישנן השלכות חשובות לאופן שבו מנהלים פועלים. המנהלים המדורגים ברשימת עשרים המנכ"לים המובילים בתוצאות כספיות יכולים להעלות את התשואה לבעלי המניות ב־2.8 אחוז יותר בכל שנה בממוצע בתקופת כהונתם בהשוואה למנכ"לים עם ביצועים ממוצעים. כלומר, אם תשקיעו 1,000 דולר בקרן הצמודה למדד S&P 500, ובמשך עשר השנים הבאות ההשקעה תצמח בממוצעים היסטוריים, סביר להניח שההשקעה תניב לכם קצת פחות מ־1,600 דולר. אם תשקיעו את אותו סכום בחברה המנוהלת על ידי מנכ"ל השייך לחמישון העליון בביצועים, אתם עשויים להרוויח יותר מ־10,000 דולר. זה הבדל משמעותי. 1

נוסף לכך, המידה שבה עבודת המנכ"ל משמשת צפי יעיל לביצועים עתידיים של החברה הוכפלה ואף יותר מכך מאז אמצע המאה העשרים. 2

"אפקט המנכ"ל" בוודאי יצבור תאוצה נוספת בעולם כה בלתי יציב, מורכב ועמוס מחלוקות, ובשוק שבו גובר כוחו של "קפיטליזם של בעלי עניין" — וידרוש ממנהלים להתקדם מעבר לתיאוריה של מילטון פרידמן הגורסת שחברות קיימות אך ורק כדי לייצר רווח לבעלי המניות. למעשה, סביר להניח שלחברות בימינו יש השפעה משמעותית יותר על עניינים חברתיים הקשורים לאיכות הסביבה, שירותי בריאות, חוסר שוויון כלכלי וזכויות אדם מאשר לממשלות ולארגוני צדקה.

עד שהגענו לנמל התעופה החלטנו לשלב את כוחות שלושתנו כדי לענות על השאלה, "מה התפקיד האמיתי של מנכ"ל?" ידע כזה הוא יקר ערך. שאיפה נוספת היתה להבין איך המנכ"לים הטובים ביותר בעולם פועלים, במה הם נבדלים ממנכ"לים אחרים ומדוע. זה אומר שעלינו להיכנס לתוך מחשבותיהם של אלה המפגינים את הביצועים המרשימים ביותר בתפקידם.

מיזם זה, אין לנו ספק, יתקבל בברכה על ידי מנכ"לים ובעלי עניין — חברי דירקטוריון, משקיעים, עובדים, רגולטורים, לקוחות, ספקים וקהילות. אחרי הכול, בשני העשורים החולפים, 30 אחוז מ־500 המנכ"לים המובילים של מגזין "פורצ'ן" החזיקו מעמד פחות משלוש שנים, ושניים מתוך חמישה מנהלים נכשלו בתפקידם בשמונה־עשר החודשים הראשונים לאחר כניסתם לתפקיד. 3

מנהלים אלה ודאי היו מפיקים תועלת מספר לימוד בסיסי המפרט מה מצריך התפקיד, ושכולל שיעורים שנאספו מהטובים ביותר.

אין שום ספק שהתפקיד עצמו נעשה קשה יותר. מנכ"לים בימינו נדרשים לנווט הרבה יותר מאשר מנהלים מתקופות קודמות יותר. הם מתבקשים להתמודד עם קצב מסחרר של שינויים דיגיטליים המחייב אימון מחדש של צוותים והתמודדות עם אתגרי אבטחת סייבר. מנהלים צריכים להיות יותר קשובים לבריאותם ולאיכות חייהם של העובדים, לגיוון גזעי ולתחושת שייכות. מיום ליום מתרבות הדאגות הנוגעות לקיימות, ומתרחבת הדרישה הציבורית לארגונים שיש להם מטרה ולמנהלים המעבירים מסרים חברתיים. מנהיגי חברות אינם יכולים להסתפק בהקשבה לפניות אלה. עליהם להיות מוכנים להתמודדות עם חקירות ציבוריות ועם קריאות לאקטיביזם העולות מהרשתות החברתיות ועלולות לעורר סערה ציבורית (בצדק או שלא בצדק) תוך שעות בודדות.

כתוצאה מכך, הסבירות שמנכ"ל יקרוס גבוהה מאי־פעם. משנת 2000 ועד 2019, משך כהונתם של מנכ"לים בארצות הברית בתפקיד ירד מעשר שנים לפחות משבע. 4

באותה מסגרת זמן, שיעור התחלופה של מנכ"לים ברחבי העולם עלה מ־13 אחוז לכ־18 אחוז. 5

זה מוכיח שגם כאשר חברות נתמכות על ידי כלכלה יציבה, מנכ"לים ניצבים בפני אתגרים מכריעים. הוסיפו לכך את המציאות כפי שתוארה על ידי מנכ"לית ג'נרל מוטורס, מרי בארה (Barra): "מפתיע לגלות עד כמה עבודת המנכ"ל מובילה לבדידות. תמיד הייתי בדיאלוג עם המנהלים שמעלי, ואז יום אחד לא היה לי למי לפנות יותר."

ודאי שהבעיות שעמן מתמודדים מנכ"לים של חברות ציבוריות גדולות אינן שונות מהותית מהבעיות המאתגרות מנהלים אחרים — כמו מנהלים של עסקים קטנים או של מוסדות ללא כוונת רווח. אבל אנחנו מאמינים שהתובנות אליהן הגיעו מנכ"לים של חברות גדולות עשויות לעזור כמעט לכל אחד. אמונה זו קיבלה חיזוק משמעותי מהפופולריות העצומה שלה זכה מאמר שסקוט וקרוליין פרסמו באתר מקינזי בסתיו 2019, "דפוסי המחשבה והפרקטיקות של מנכ"לים מוצלחים", שהפך במהרה להיות אחד המאמרים הנקראים ביותר באותה שנה ומאז נותר בעשירייה המובילה.

מי הם המנכ"לים הטובים ביותר של המאה העשרים ואחת?

מה זה אומר להיות מנכ"ל מוצלח? אחרי הכול, האין זה נכון שהביצועים של חברה מצליחה תלויים במידה רבה בגורמים הנמצאים מעבר לשליטתו של המנכ"ל? אכן כן. למעשה, יותר ממחצית מהגורמים המשפיעים על ההצלחה הכלכלית של חברה — כמו השקעות קודמות במחקר ופיתוח, חוב שהועבר בירושה, עלייה בתוצר מקומי גולמי ומגמות המתרחשות בתעשייה — לרוב אינם תלויים במנכ"ל. עם זאת, יותר מ־45 אחוז מהגורמים שמשפיעים על תשואתה של חברה נופלים לאחריותו של אדם אחד: המנכ"ל. 6

ברצוננו להצביע על המנכ"לים שהגיעו להישגים הגבוהים ביותר בתחומים הניתנים להשפעה על ידי ההנהלה.

1. 1,000 החברות המובילות ברשימת ה-2000 של מגזין "פורבס" העולמי מחודש מרץ 2020. דירוג החברות הגדולות בעולם בהתאם למדדי תשואה, רווח, נכסים ושווי שוק.

2. תשואה לבעלי המניות לאורך זמן הכהונה בתפקיד שעולה על התשואה בחברות מקבילות בשוק, ובהתאם לצמיחה באזורים גיאוגרפיים שונים.

3. הנשים החזקות ביותר בתעשייה של מגזין "פורצ'ן", 30 המנכ"לים המובילים של Barron’s, 100 המנכ"לים המובילים של "הרווארד ביזנס ריוויו", המנכ"לים המשפיעים ביותר של מגזין CEOWORLD, 100 המנהיגים החדשניים של אמריקה של מגזין "פורבס".

כפי שהתרשים מראה, התחלנו עם רשימה של כל המנכ"לים שעמדו בראש חברה שהיתה אחת מ־1,000 החברות הציבוריות הגדולות ביותר בחמש־עשרה השנים האחרונות. היו יותר מ־2,000 כאלה. לאחר מכן סיננו את רשימת המנכ"לים בהתאם לאורך זמן הכהונה בתפקיד, והסרנו מהרשימה את כל המנכ"לים שכיהנו פחות משש שנים בתפקיד. באופן זה וידאנו שאנחנו מכוונים רק למנהלים שרשמו הישגים עקביים. זה צמצם את הרשימה לקצת פחות מ־1,000 מנכ"לים. בשלב הבא סיננו את הרשימה בהתאם למדדי ביצועים בתחומים הניתנים להשפעה על ידי מנכ"לים, שאותם התאמנו ככל האפשר לגורמים חיצוניים. לא הסתכלנו רק על התשואות האבסולוטיות, אלא בחרנו באלה שבמהלך כהונתם הפיקו "תשואת יתר כוללת" בשני החמישונים העליונים (תשואה לבעלי המניות לאורך זמן הכהונה שעולה על התשואה בחברות מקבילות בשוק, ובהתאם לצמיחה באזורים גיאוגרפיים שונים). כך צמצמנו את הרשימה ל־523 מנכ"לים.

בשלב זה רצינו לשקול גורמים כמו התנהלות אתית, ניתוח התחושות של עובדים, ההשפעה הסביבתית והחברתית של החברה, תוכנית המשכיות עסקית, ובמקרה של מנכ"לים שכבר פרשו, הנתונים הכספיים של החברה בשנים לאחר פרישת המנכ"ל. שיקולים אלה מהווים מדדים חשובים בדירוגים קיימים של "המנכ"לים הטובים ביותר" כמו 100 המנכ"לים המובילים של "הרווארד ביזנס ריוויו", שלושים המנכ"לים המובילים של Barron’s, המנכ"לים המשפיעים ביותר של מגזין CEOWORLD, 100 המנהיגים החדשנים ביותר של אמריקה של מגזין "פורבס", הנשים החזקות ביותר בתעשייה של מגזין "פורצ'ן". הופעה בלפחות אחת מהרשימות הובילה לניפוי נוסף, וכך נשארנו עם 146 מנכ"לים.

עם זאת, קבוצה זו הציבה בפנינו בעיה אחת: הרשימה נטתה באופן מוחלט לכיוון פרופיל הגבר הלבן ששלט בעולם העסקים זמן רב מדי. רק שמונה אחוזים היו נשים ו־18 אחוזים היו לא לבנים. מעבר לכך, הרשימה כללה בעיקר מנכ"לים של חברות אמריקאיות ונטתה להתעלם מענפים כמו בריאות ואנרגיה, דבר שאינו משקף במדויק את מפת העסקים העולמית. לכן הרחבנו את החיפוש אחר מנכ"לים מצוינים בתחומים הפחות מיוצגים תוך כדי שמירה על רף גבוה בכל הקשור לביצועים ולמוניטין. לדוגמה, כללנו מנכ"לים מחברות שאינן מדורגות ברשימת 1,000 החברות הגדולות ביותר (אולם עדיין מדובר בחברות גדולות עם הכנסות של מיליארדי דולרים או שמעסיקות אלפי עובדים) שהובילו לתמורות מרשימות ורשמו תשואת יתר כוללת בשני החמישונים העליונים.

לאחר מיפוי זה, הצלחנו להוסיף כ־40 אחוז יותר נשים — מנכ"ליות כמו ננסי מקינסטרי (McKinstry) מחברת Wolters Kluwer ההולנדית, שהפכה את בית ההוצאה לאור המיושן לספק מוביל של פתרונות ותוכנות למומחים, עם הכנסות של כחמישה מיליארד דולר וכ־20 אלף עובדים מסביב לעולם. היא היתה האישה המובילה בדירוג 100 המנכ"לים המובילים ב־2019 של "הרווארד ביזנס ריוויו". באופן דומה, מספר האנשים הלא לבנים ברשימה עלה בכ־30 אחוזים. בקבוצה זו ניתן למצוא את ליפ־בו טאן (Lip-Bu Tan) מחברת Cadence, ספקית לחברות מוליכים למחצה. טאן, יליד מלזיה, קיבל את ניהול החברה בתקופה סוערת מבחינה עסקית ועד סוף 2020 הגדיל את ההכנסות לכ־2.7 מיליארד דולר ואת שווי השוק של החברה לכ־40 מיליארד דולר, באמצעות התמקדות בלקוחות ואסטרטגיה ממולחת של הרחבת שוק.

ככל שהמשכנו לאזן את מגוון המנכ"לים לאורך סקטורים ואזורים גיאוגרפיים, רצינו לוודא שאנחנו מייצגים ברשימה גם חברות פרטיות וארגונים ללא מטרות רווח שעברו את הרף שהצבנו מבחינת הביצועים והמוניטין. זה הוביל אותנו לצרף לרשימה מנכ"לים כמו אלן בּג'אני (Bejjani) מקבוצת Majid Al Futtaim, שהפך את הקונגלומרט הקמעונאי הפרטי המשפיע במזרח התיכון לחלוץ עולמי בחוויית לקוחות. ההכנסות של מג'יד אל־פוטאים צמחו מ־6.8 מיליארד לכ־10 מיליארד דולר בתקופת כהונתו, והחברה מעסיקה יותר מ־40 אלף עובדים בשש־עשרה מדינות. טובי קוסגרוב (Cosgrove) מקליבלנד קליניק, חברה ללא מטרות רווח, נכנס גם הוא לרשימה. הוא הפך את רשת הבריאות המקומית מחברה שרשמה הכנסות של 3.7 מיליארד דולר ב־2004 למערכת בריאות בינלאומית מובילה עם הכנסות של 8.5 מיליארד דולר עד סיום תפקידו ב־2017.

בסופו של דבר הוספנו חמישים וארבעה מנכ"לים לרשימה שהגיעה לכ־200 מנהלים ושהצליחה לייצג מגוון תעשיות, אזורים גיאוגרפיים, מגדרים, גזעים ומבני בעלות. עתה הרגשנו שהרשימה מונה את המנכ"לים המובילים במאה העשרים ואחת. באופן מרשים למדי, אנחנו מעריכים שחברי קבוצה זו מייצרים ערך כלכלי שגבוה בחמישה טריליון מהערך שמייצרים עמיתיהם מחברות אחרות. זה שווה ערך לתוצר המקומי הגולמי השנתי של הכלכלה השלישית בגודלה בעולם, יפן.

הצעד המחקרי האחרון היה מעשי: איסוף נתונים סטטיסטי הראה שמדגם של כשישים וחמישה מנכ"לים יוביל לרמת דיוק של 95 אחוז במסקנות הנגזרות, וכך בילינו שנה שלמה בראיונות עומק עם מספר כזה של מנכ"לים. (ראו נספח 2 ובו ביוגרפיות תמציתיות של המנכ"לים שראיינו.)

אם כן, מי הם המנכ"לים המובילים שלנו? כשאנחנו חושבים על הטובים ביותר, אנחנו נוהגים לדמיין מנכ"לים־מייסדים איקוניים כמו ג'ף בזוס, וורן באפט, מארק צוקרברג ואילון מאסק. נכון — הרבה נכתב עליהם והם נכנסו לרשימת 200 המנכ"לים המובילים שלנו. עם זאת, בסקירה שלנו שאפנו לצמצם את מספר המנכ"לים־המייסדים, כיוון ששיעורי הבעלות הגבוהים שלהם מאפשרים להם יותר חופש פעולה ממנכ"לים אחרים.

מנכ"ל מיקרוסופט, סאטיה נאדלה, הוא דוגמה ללא־מייסד שנכנס לרשימה. הוא הוביל בענקית התוכנה שינוי תרבותי, וביצע צעדים נועזים להצמיח את החברה ולהנהיג מתוך אמפתיה — מיומנות שרכש מניסיונו האישי כשגידל בן עם שיתוק מוחין. מנכ"ל נוסף ברשימה הוא מסהיקו אוּטאני (Uotani) מנהל שִיסֵיידו. כמנכ"ל הראשון שהגיע מבחוץ בכל 149 שנותיה של ענקית הקוסמטיקה היפנית, אוּטאני שינה את אופייה של החברה באמצעות העצמת העובדים וחדשנות פורצת דרך. הגישה המנהיגותית שאימץ עוצבה במהלך שנותיו כמנהל בקוקה־קולה יפן במשך עשרים שנה תחת חמישה מנכ"לים שונים. בזמן שהיה בתפקיד, יפן הפכה ליצרנית הרווחית ביותר של חברת קוקה־קולה.

סגנון המנהיגות הצנוע של מרילין יוסון (Hewson) קשור באופן חלקי לחוויית האובדן שלה בעקבות מותו של אביה בהיותה בת תשע. אמה נותרה לגדל בעצמה חמישה ילדים. כשיוסון עמלה כדי לסיים את לימודיה, היא לא העזה לדמיין שיום אחד היא תהיה המנכ"לית של חברת לוקהיד מרטין ושבתפקידה זה היא תייצב את מעמדה של החברה כספקית מוצרי ההגנה הגדולה והמשפיעה בעולם באמצעות אסטרטגיית "הלקוח במקום הראשון". גייל קלי (Kelly) הכפילה במהלך כהונתה את רווחי Westpac, הבנק האוסטרלי הוותיק ביותר, וב־2014 זכתה בתואר "מנכ"לית השנה" מטעם חברת ניהול הנכסים מורנינגסטאר. סגנון הניהול שלה דוגל בגישת "בלי שטויות" שעוצבה בשנות הקריירה המוקדמות שלה כשעבדה כמורה בבית ספר בזימבבואה וכפקידת בנק בדרום אפריקה.

לכל אחד מהמנכ"לים.ות יש רקע ייחודי וסיפור מסע שהפך אותם למנהיגים ולאנשים שהם היום. למרות ההבדלים ביניהם, כולם מתעלים בתפקידם כמנכ"לים. תוך כדי שיחות שערכנו עמם ומחקר מקיף, הצלחנו לחשוף איך הם עשו זאת ומדוע.

מה מבחין בין המנכ"לים הטובים ביותר לכל השאר?

בילינו שעות עם כל אחד מהמנכ"לים שראיינו ולעתים קרובות כל מפגש נמשך ימים אחדים. השיחות נועדו לא רק לאיסוף מידע אלא גם כדי לחשוב לעומק מדוע המנהיגים האלה עשו מה שעשו. בשביל להגיע לתובנות כה חשובות, השתמשנו במודל הסולם שמקורו בפסיכולוגיה קלינית. המודל כולל שיטות חקירה כמו סיפורים, שאלות פרובוקטיביות, הנחות היפותטיות, משחק תפקידים וחזרה להערות שנאמרו בשלבים מוקדמים יותר כדי לחשוף את הסיבות הרבות להחזקה בדעה מסוימת ולאופן פעולה מסוים.

הדבר הראשון שהתגלה כברור ביותר במהלך התהליך הוא שכל מנכ"ל עושה הרבה יותר משלושה דברים חשובים, למרות דבריהם של הדוברים האורחים שלנו בכנס המנהיגות שארגנו בסנט מייקלס. מהראיונות שלנו עלו שישה סוגי אחריות מרכזיות: קביעת כיוון, עיצוב הארגון, ניהול המנהיגים, שיתוף הדירקטוריון, יצירת קשרים עם בעלי עניין וניהול האפקטיביות האישית שלו. נוסף לכך, כל תחום אחריות כזה הורכב מכמה יסודות משניים. לדוגמה, לקביעת הכיוון יש תתי־יסודות כמו בחירה בחזון, קביעת אסטרטגיה והקצאת משאבים. עיצוב הארגון כלל נושאים הקשורים לתרבות, למקצב הארגוני ולגיוס כישרונות. וכן הלאה. ככל שהמשכנו לראיין את המנכ"לים הם איששו שוב ושוב את המסקנה שלנו שכל ששת סוגי האחריות המרכזיים, ביחד עם מרכיבי המשנה, היו חשובים ביותר בשביל להגיע להישגים הגבוהים ביותר כמנכ"ל.

שישה סוגי אחריות אלה אינם ייחודיים למנכ"לים מצטיינים, אלא רק מתארים היטב מה דורשת עבודה זו. כששיתפנו לראשונה את התרשים זה עם המנכ"לים שראיינו, קיבלנו שתי תגובות. הראשונה אישרה את ההבחנה הזו. כפי שמספר מנכ"לה הקודם של מאסטרקארד שמתפקד היום כיושב ראש הדירקטוריון, אג'אי בַּנגה (Banga), "זוהי דרך נפלאה למסגר את התפקיד. כך מנכ"לים צריכים לחשוב על התפקיד שלהם." התגובה השנייה היתה גם היא חיובית ועם זאת טענה ש"זה מאוד מורכב, האם ניתן לפשט זאת עוד יותר?" אך גם כשניסינו שוב ושוב לבדוק יחד עם מנהיגים אלה אילו סוגי אחריות ניתן להוריד מהרשימה, חזרנו לאותה נקודה ולרעיון המקורי שכל ששת סוגי האחריות והיסודות המשניים הם הכרחיים.

מה שכן ייחודי למנכ"לים מצטיינים הוא דפוס החשיבה המתלווה לכל אחד מסוגי האחריות והפעולות הננקטות למימוש היסודות המשניים. כדבריו של סנדי קטלר (Cutler), המנכ"ל לשעבר של תאגיד איטון, "זה מה שמאפשר למנכ"לים הטובים ביותר לשחק במגרש של הגדולים. כלומר, עלינו להשקיע יותר זמן בביצוע דברים שאף אחד אחר לא יכול, באופן שמעצים את היעילות שלנו ובלי לכלות את זמננו על דברים שלא יוצרים שינוי."

כחלק מהמחקר שלנו, בדקנו אם הזמן שכל אחד מהמנכ"לים הטובים ביותר משקיע בכל אחד מסוגי האחריות משתנה במהלך כהונתם. האם ניתן לזהות תבנית או מחזוריות מסוימת? לדוגמה, האם הם משקיעים יותר זמן בניהול כיוון החברה ובעיצוב מחדש של הארגון בשלבים מוקדמים של כהונתם בהשוואה לשנים מאוחרות יותר? לשם כך הגדלנו ראש וביקשנו מהמנכ"לים שלנו להשתתף בתרגיל שבו הם התבקשו לחלק מאה נקודות "חשיבות" בין ששת סוגי האחריות במהלך שמונה־עשר החודשים הראשונים לכהונה, במהלך שמונה־עשר החודשים האחרונים ובמהלך הזמן שביניהם.

לאחר בחינה מעמיקה של הנתונים, הסקנו שלא ניתן למצוא תבנית ברורה. האופן שעל פיו כל מנכ"ל מתעדף את סוגי האחריות תלוי ביחסי גומלין מורכבים בין מצבים עסקיים מסוימים ובין היכולות וההעדפות הייחודיות לכל מנכ"ל. המסקנה המרכזית היתה שלמרות שינויים בגישה לתפקיד, כל אחד מהמנכ"לים התמודד עם כל אחד מסוגי האחריות בכל שלב לאורך תקופת כהונתם. המנכ"לים הטובים ביותר הקפידו לתמרן בין סוגי האחריות בכל רגע נתון, גם כאשר גורמים חיצוניים ופנימיים דרשו בתקופה מסוימת מעורבות עמוקה יותר עם אחריות מסוימת על חשבון אחריות אחרת.

לבסוף, בחנו את הביצועים הכספיים של כל חברה במהלך כהונתם של המנכ"לים המצטיינים כדי לבדוק אם נרשמו עליות ומורדות לאורך הזמן. בו בזמן היינו קשובים למחקר שנערך על ידי חברות השמה שהצביע על תבנית: מנכ"לים מתחילים חזק בשנתם הראשונה, עוברים שפל בשנה השנייה, ואז מתאוששים ומגיעים להישגים מהשנה השלישית עד החמישית, מפגינים שאננות מהשנה השישית עד העשירית (אם הם מכהנים זמן כה רב) וחוזרים לתהילתם בתור הזהב שבין השנה האחת־עשרה לשנה החמש־עשרה. 7 ייתכן שתבנית זו משקפת מנכ"לים באופן כללי, אולם לא זיהינו אותה בדפוסי עבודתם של המנכ"לים המצטיינים ביותר. במקום זאת, הם מקפידים על ערך משמעותי מתמשך שנה אחר שנה לאורך כל שנות כהונתם. הם עושים זאת בעזרת הגדרה מחודשת מעת לעת של הישגים ורענון מבחר האסטרטגיות שלהם עם חדשנות ונועזות.

בעודנו מתחשבים בכל אלה, חילקנו את הספר לשישה חלקים, שכל אחד מהם מוקדש לדפוס חשיבה שמבדיל את המנכ"לים הטובים ביותר מכל השאר בהתמודדות עם כל אחד מסוגי האחריות החשובים של תפקיד המנכ"ל. בכל אחד מחלקי הספר תמצאו שלושה פרקים הבוחנים לעומק איך כל דפוס חשיבה מיתרגם לפעולות. בכל פרק תוכלו להבין לא רק איך נראים הביצועים הטובים ביותר, אלא גם איך כל אחד מהמנכ"לים מממש אותם. בסוף הספר, נעשה צעד אחורה ונחשוב איך מנכ"לים מתעדפים את ששת סוגי האחריות ומה הדרך הטובה ביותר להתחיל את התפקיד ולסיימו. כמו כן, נבחן איך עבודת המנכ"ל עשויה להשתנות בעתיד.

מדוע מצוינות מנכ"לית הוא מונח חמקמק

כפי שמחקרנו הוכיח והממצאים המחישו, שלושה דברים הותירו בנו חותם עמוק יותר משחשבנו: עד כמה התפקיד הוא ייחודי, עד כמה גדול מספר הסתירות שהמנכ"ל נאלץ להתמודד עמן, וכמות העבודה העצומה המתלווה לתפקיד כשמבצעים אותו היטב.

בנוגע לנקודה הראשונה: כמעט כל המנכ"לים שראיינו סיפרו שהם היו בטוחים שהם מיומנים דיים לתפקיד בשל ניסיון העבר שלהם בניהול חטיבות עסקיות או פונקציות מסוימות בארגון, אך עם תחילת כהונתם גילו שאין הדבר כך. זה לא שהכנת דוחות רווח והפסד, תכנון אסטרטגיה והובלת צוות בתור מנכ"ל שונים באופן מהותי מפעולות אלה בתפקידים אחרים. אבל הם הופתעו לגלות שתפקיד הניהול הבכיר ביותר הוא התפקיד היחיד בארגון שאין לו עמיתים. המנכ"ל אחראי לתת דין וחשבון על הכול. כפי שאמר דיק בּוֹאר (Boer), מנכ"לה לשעבר של Ahold Delhaize, חברה אם של Stop & Shop ושל רשתות מזון אחרות, "כשאתה מנהל יחידה עסקית או אזור, בסופו של דבר יש לך עמיתים לעבודה ואתה חלק מצוות. כמנכ"ל החברה, אתה לבד. אינך יכול להגיד, 'רגע, אני לא יכול לעשות את זה מכיוון ש...' לא. זה אתה. אין יותר את מי להאשים בשום דבר. רק את עצמך."

נוסף לטבעו הבודד של התפקיד, האתגר הגדול השני תואר על ידי ז'אק אשנברויך (Aschenbroich), מנכ"ל Valeo, ספקית גלובלית של מוצרי רכב הממוקמת בצרפת: "תפקיד המנכ"ל מושתת על כל הסתירות האפשריות." ריאיון אחרי ריאיון התחוור לנו מהן הסתירות שאשנברויך תיאר. לספק תוצאות בזמן קצר תוך כדי השקעה בביצועים ארוכי טווח. להשקיע זמן באיסוף ובניתוח מידע מול הצורך להתקדם במהירות כדי לא להחמיץ הזדמנות חדשה. לכבד את העבר ולייצר המשכיות אל מול הדרישה להיות עם הפנים אל העתיד. למקסם ערך עבור בעלי המניות ובו בזמן לייצר אימפקט עבור בעלי העניין. לגייס ביטחון עצמי רב כדי לנקוט צעדים נועזים וגם לשמור על צניעות מספקת כדי לבקש ולקבל משוב. ניתן לומר שההבחנה של פ׳ סקוט פיצג'רלד ש"אבן הבוחן לאינטליגנציה גבוהה היא היכולת להחזיק בו־זמנית בשתי דעות מנוגדות ולשמור על היכולת לתפקד" מתארת בדיוק רב את תפקיד המנכ"ל. כפי שנראה בפרקים הבאים, המנכ"לים המצוינים ביותר מצליחים ליישב את הסתירות הברורות הללו כדי להביא לתוצאות חיוביות ולחיזוק הדדי.

עם זאת, זו אינה משימה פשוטה, וזה מוביל אותנו לאתגר השלישי — כמות העבודה העצומה המתלווה לששת סוגי האחריות הנופלים על כתפי המנכ"ל. על פניו, נראה אולי שהתפקיד מצריך בסך הכול את ניווט הספינה לכיוון הרצוי הכללי ונשיאת נאומים. אך כפי שגילינו, המציאות שונה לחלוטין. כפי שמסביר מנהל חברת בגדי הספורט אדידס, קספר רוֹרסטד (Rørsted), "חלק ניכר מהעבודה הוא להתמודד עם בעיות שלא ניתן לפתור." אם כן, אין זה מפתיע שניקולס בלום (Bloom), פרופסור לכלכלה מאוניברסיטת סטנפורד שהקדיש חלק משמעותי מהקריירה שלו לחקר האפקטיביות של מנכ"לים, אומר: "למען האמת, זו עבודה נוראה. אני לא הייתי רוצה אותה. לכהן כמנכ"ל של חברה גדולה זה אומר מאות שעות עבודה בשבוע. זה מכלה את חייך. זה מכלה את סופי השבוע שלך. זה מלחיץ ביותר. נכון, ישנם יתרונות ענקיים לעבודה זו, אבל היא משתלטת על כל חייך." 8

כשהגענו להבנה העמוקה יותר של שלושת האתגרים האלה, התמלאנו נחישות להגיע לתשובה הנכונה לשאלה ששאלנו: "מה המנהיגים של החברות והארגונים המצליחים והמשפיעים ביותר בעולם באמת עושים?" או, חשוב מכך, "מדוע הם עושים זאת באופן זה?"

מה מבדיל ספר זה מספרים אחרים?

כשיצאנו למסע הזה, תהינו אם השאלות שאנחנו שואלים כבר נענו. דבר ראשון בדקנו עם המנכ"לים שראיינו אם יש להם גישה לספר כמו זה שאנחנו רוצים לחבר. תשובותיהם נתנו תוקף למסע. גרג קייס (Case), מנכ"ל חברת השירותים המקצועיים Aon (איאון), אמר לנו: "ניסיון לזהות דפוסים שיטתיים בפעולות של אנשים שהצליחו בתפקידם לאורך כמה שנים, כמה תעשיות ואזורים גיאוגרפיים שונים, וגיבוי כל המידע עם ניתוח נתונים? באיזשהו מקום קשה להאמין שזה לא נעשה בעבר, אבל אם זה נעשה אז איני מודע לכך. זה עשוי להיות פרויקט רב עוצמה."

היינו מודעים לכך שייתכן שמחקר כזה קיים איפשהו באקדמיה, ובחנו את כל המחקרים שהצלחנו למצוא אשר יישמו שיטה מדעית לצורך הבנת תפקיד המנכ"ל. המחקר המוקדם ביותר היה מסוף שנות השישים כשאקדמאי קנדי בשם הנרי מינצברג (Mintzberg) התלווה לכמה מנכ"לים לאורך שבוע. הוא דיווח שמנכ"לים ממלאים עשרה תפקידים: דמות ייצוגית, מנהיג, איש קשר, משגיח, מפיץ מידע, דובר, יזם, מנהל משברים, אחראי משאבים ומנהל משא ומתן. 9 למרות חדשנות המחקר, הממצאים של מינצברג היו תיאוריים ולא מנחים, ולא נעשה ניסיון להבחין בין הטובים ביותר לכל השאר. ניתן לומר אותו דבר על מחקרים אחרים שמצאנו, ובכללם על המחקרים החדשים שנערכו על ידי הפרופסורים מהרווארד ניטין נוֹהריַה (Nohria) ומייקל פורטר (Porter) שעבודתם המצוינת, שבדקה איך מנכ"לים מנצלים את זמנם בתפקיד, לא בחנה באופן משמעותי את האפקטיביות של האופן שבו הזמן הזה מנוצל ולא הבהירה מה ייחודי למנכ"לים מצוינים.

מלבד זאת, רוב המחקרים בחנו את התכונות המאפיינות מנכ"לים מצטיינים. אף על פי שכל אחד מהמחקרים בחר בדגש ייחודי — אם המחקרים נערכו בהרווארד, ואם בוורטון, בפורום הכלכלי העולמי, בקהילת המאמנים של "פורבס", או בחברות לייעוץ עסקי כמו ראסל ריינולדס, ספנסר סטיוארט או ghSMART — באופן כללי הממצאים הצביעו על כך שהצלחה של מנכ"ל תלויה בתכונות כמו בניית קשרים, חוסן, מוכנות להסתכן, החלטיות וחשיבה אסטרטגית. עבור אלה שמעוניינים בתפקיד המנכ"ל, ממצאים אלה עשויים לעזור להתמנות לתפקיד. עם זאת, התכונות הללו אינן מסייעות להבין מה יש לעשות כדי להצליח בתפקיד אחרי המינוי.

יש לציין שכל המחקרים מפריכים את המיתוס שלמנכ"לים מצליחים ישנה כריזמה שמאפשרת להם להוביל לפעולה ולהעניק השראה, כמו זו שניתן למצוא בייצוגים הוליוודיים של התפקיד. המסקנות שלנו תואמות במידה מסוימת את הממצאים האלה. נכון שמנהיגים כריזמטיים נוטים למשוך יותר את אור הזרקורים, אך אין ספק שהמנכ"לים שאנחנו ראיינו נטו יותר לשאול שאלות טובות מאשר להכתיב תשובות ידועות מראש והעדיפו לתת לפעולות שלהם לדבר במקום כל נאום סוחף.

כשסקרנו את המחקר הקיים, נתקלנו בהבחנה שהציע סטיב טאפין (Tappin), מחבר הספר ״The Secrets of CEOs" (סודות המנכ"לים), אשר חיזקה את הנכונות שלנו להמשיך בדרך שסללנו. לאחר שחקר את חייהם של מאות מנכ"לים, הוא אמר בריאיון ל־CNN, "ככל הנראה שני שליש מהמנכ"לים מתקשים בתפקידם. לדעתי אין ממש בית ספר למנכ"לים, ולכן רובם ממציאים את התפקיד תוך כדי כהונה." 10

היעדר ספר הדרכה כמו זה ששאפנו לכתוב גרם לנו לתהות אם ניסיון זה מועד לכישלון. ייתכן שלכל מנכ"ל יש אופי שונה ושכל אחד עומד בפני מצבים שונים לחלוטין כך שאין טעם ליצור הנחיות כלליות מעבר להכוונות כמו איך לנהל היטב את הזמן ואילו תכונות כדאי להפגין. ניקולס בלום מסטנפורד תומך ככל הנראה בהנחה זו. לטענתו, "אם בוחנים את הנתונים, יש כעשרה מתכונים שונים להצלחה. אולי כל אחד מהם עשוי לעבוד במחקר מסוים, אבל קשה לי להאמין שניתן לאתר מתכון סודי, למעט: בוודאי שיש אנשים מוצלחים יותר מאחרים אבל קשה מאוד לזהות את הדבר הזה שמייחד אותם." 11

תחושת הבטן והניסיון שלנו העבירו לנו מסר אחר, וכשותפים בכירים במקינזי הרגשנו שאנחנו מיומנים מספיק כדי לחפש תשובות. אחרי הכול, בילינו את רוב החיים המקצועיים שלנו בייעוץ למנכ"לים, ויש לנו גישה למנכ"לים יותר מאשר לכל מוסד אחר. עמיתינו מפוזרים על פני שישים ושבע מדינות ומשרתים מבחר לקוחות המהווים כ־80 אחוז מ־500 החברות המופיעות בדירוג של כתב העת "פורצ'ן" ובדירוג 1,000 החברות הגלובליות של "בלומברג". יתרה מזאת, בכל שנה אנחנו משקיעים כ־700 מיליון דולר במחקר וניתוח נתונים בעיקר בנושאים הקשורים לתפקיד המנכ"ל.

בסופו של דבר, אנחנו מאמינים שששת דפוסי החשיבה שגילינו במחקרנו מבדילים בין המנהיגים הטובים ביותר במאה העשרים ואחת ובין כל האחרים. דפוסי חשיבה אלה מאפשרים להם לנווט דרך האתגרים הבולטים בסביבתם — תחרות חדשה, שינוי משבש, דיגיטציה, נושאים חברתיים וסביבתיים בוערים או קריסות כלכליות — באחוזי הצלחה גבוהים בעוד כל השאר מתבוססים בבינוניות. העובדה הפשוטה היא שאלה שעומדים בראש חושבים באופן שונה, ולכן מסוגלים לפעולות שונות באופן מהותי מדי יום ביומו.

זכרו שאיננו טוענים שהמנכ"לים הטובים ביותר מצטיינים בכל היבטי התפקיד — למעשה, טרם פגשנו מישהו שמסוגל לכך. המנכ"לים הטובים ביותר מפגינים מצוינות בתחומים מסוימים, ואילו בתחומים אחרים הם מגיעים לביצועים יציבים וסבירים. בפרק האחרון נבחן כיצד מנכ"לים יודעים לזהות את החוזקות שלהם, אבל כדאי לזכור שההכרה בכך שלא ניתן להצטיין בכל התחומים מסבירה מדוע המנכ"לים שדיברו בפורום המנהיגות בסנט מייקלס הציגו היבטים שונים בתפקיד — הם העדיפו את ההיבטים שכדאי היה להצטיין בהם בנסיבות שבהן הם פעלו. עם זאת, המחקר שלנו מראה שככל שמנכ"ל מצטיין ביותר תחומים, כך סביר להניח שההישגים שלו עשויים להיות גבוהים יותר, ולכן ספר זה הוא — באופן פוטנציאלי — מדריך רב עוצמה לכל מנהיג של כל ארגון, בין שמדובר בחברה ציבורית, ובין שמדובר בחברה פרטית או בארגון ללא מטרות רווח.

נוסף לכך, אנחנו משוכנעים שחלק ניכר מדפוסי החשיבה ומהתרגולים המובילים להצלחה עשויים לשמש אנשים צעירים השואפים להיות המנהיגים הטובים ביותר בעתיד. בעבודה זו, תקוותנו הגדולה ביותר היא שכל קוראינו ימצאו השראה והדרכה שיאפשרו להם לבנות מורשת מנהיגותית מעוררת גאווה שהעולם יכיר תודה עבורה.

1. ביצועי המנכ"לים בחמישון המוביל מקורם במאגר של מקינזי המכיל נתונים מעשרים וחמש שנים, אודות 7,800 מנכ"לים מ־3,500 חברות ציבוריות בשבעים מדינות ועשרים וארבע תעשיות. החישוב מבוסס על TRS שנתי ממוצע (החזר כולל לבעלי מניות) של מנכ"לים של חברות בעלות שווי שוק גבוה בחמישון העליון של הביצועים, ולצורך כך נבחרו חברות שמופיעות ב־Forbes Global 1000.

2. ראו Timothy Quigley, Donald Hambrick, “Has the ‘CEO Effect’ Increased in Recent Decades? A New Explanation for the Great Rise in America’s Attention to Corporate Leaders,” Strategic Management Journal, May 2014.

3. מבוסס על מחקר של המרכז למנהיגות יצירתית, המנהל מחקר מדעי מקורי בתחום פיתוח מנהיגות.

4. https://www.forbes.com/sites/susanadams/2014/04/11/ceos-staying-in-theirjobs-longer/?sh=3db21cf567d6;

https://www.kornferry.com/about-us/press/age-and-tenure-in-the-c-suite

5. https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/ceo-success.html

6. ראו Chris Bradley, Martin Hirt, and Sven Smit, Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2018.

7. ראו James Citrin, Claudius Hildebrand, Robert Stark, “The CEO Life Cycle,” Harvard Business Review, November-December 2019.

8. ראו תמליל של פרק 314 לפודקאסט הרדיו "Freakonomics" ב"מה מנכ"ל בעצם עושה?" שבו סטיבן דובנר מראיין את ניקולס בלום, בין היתר, על תפקיד המנכ"ל.

9. ראו Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, 1973.

10. ראו את הריאיון של סטיב טאפין ב־CNN, "מדוע לתפקיד מנכ"ל 'צריכה להיות מחוברת אזהרת בריאות'," מרץ 2010.

11. פרק 314 לפודקאסט הרדיו "Freakonomics" ב"מה מנכ"ל בעצם עושה?" שבו סטיבן דובנר מראיין את ניקולס בלום, בין היתר, על תפקיד המנכ"ל.