פרה סגולה

האם הבחנתם בַּמַהפכה?

במשך עשרים השנים האחרונות שינתה מהפכה שקטה את האופן שבו חושבים אנשים על השיווק.

טום פיטרס היה זה שירה את הירייה בספרו "המרדף אחרי ה-Wow"1, ספר עתיר חזון המתאר מדוע המוצרים היחידים עם עתיד הם אלה שנוצרים על-ידי אנשים חדורי להט. לעתים קרובות מדי חברות גדולות הן חברות מבוהלות, העושות כל שביכולתן כדי למזער כל סטייה אפשרית – לרבות הדברים הטובים שקורים כשאנשים שאכפת להם יוצרים משהו מיוחד.

פפרס ורוג'רס, בספרם The One to One Future ("העתיד, אחד לאחד") לקחו אמת פשוטה, הגורסת כי זול יותר לשמור על צרכן ותיק מאשר למצוא צרכן חדש ופתחו את כל התחום של ניהול קשרי לקוחות. הם הראו שיש רק ארבעה סוגי אנשים (צרכנים פוטנציאליים, צרכנים, צרכנים נאמנים וצרכנים לשעבר), וכן שצרכנים נאמנים שמחים לעתים קרובות להשקיע עוד כספים בעוד מוצרים שלכם.

בספרו Crossing the Chasm ("לחצות את התהום") תיאר ג'ף מוּר כיצד מוצרים חדשים ורעיונות חדשים מתקדמים בתוך אוכלוסייה. הם נעים על-פי עקומה, שתחילתה בחלוצים ובאוהבי חידושים, המשכה ברוב, וסופה באלה המשתרכים מאחור. אף כי מור התמקד במוצרים טכנולוגיים, רעיונותיו על העקומה עדיין יישומיים כמעט לכל מוצר או שירות שמוצעים לקהל יעד אפשרי כלשהו.

עקומת פעפוע הרעיון של מור מראה כיצד חידוש עסקי מצליח מתקדם – משמאל לימין – ומשפיע על יותר ויותר צרכנים, עד שבסופו של דבר הוא מגיע לכולם. ציר ה-X, לאורך תחתית העקומה, מראה את הקבוצות השונות שהרעיון מגיע אליהן לאורך זמן, ואילו ציר ה-Y מראה כמה אנשים נמצאים בכל קבוצה.

 

בספר The Tipping Point ("נקודת המפנה"2) הראה מלקולם גלדוול את מסלול התפשטותם של רעיונות חדשים בקרב אוכלוסיות, מאדם אחד למשנהו. בספרי Unleashing the Idea Virus ("לשחרר את האידאה-וירוס") לקחתי את הרעיון הזה צעד נוסף קדימה, ותיארתי כיצד הרעיונות העסקיים היעילים ביותר הם הרעיונות שנפוצים מעצמם.

ולבסוף, בספרי Permission Marketing ("שיווק ברשות") סקרתי באריכות את חסך תשומת הלב המתגבר, שהמשווקים נאלצים להתמודד עמו. דנתי גם באופן שבו חברות עושות חיל כאשר הן מתייחסות לתשומת הלב של הלקוחות הפוטנציאליים שלהן כאל נכס, ולא כאל מקור שיש לנצלו עד תום ולאחר מכן לנוטשו.

בארגונים רבים היחס אל רוב הרעיונות המוכחים הללו הוא כאל חדשנות ותו לא. חברתי ננסי עומדת בראש מחלקת "מדיה חדשה" באחת מהחברות הגדולות בעולם למוצרים ארוזים. ותאמינו או לא, היא זאת שאחראית (היא מחלקה של אדם אחד) לכל הרעיונות החדשים הללו. המונח "מדיה חדשה" הפך להיות מילה נרדפת ל"אין תקציב".

במקום לקבל את העובדה שהשיטות הישנות הולכות ומתפוגגות (ומהר), רוב הארגונים שמשווקים מוצרים כלשהם מתייחסים לשיטות החדשות והמוכחות הללו כאופנות חולפות – ששווה להעניק להן מבט נוסף, אבל לא שווה לשנע אותן למרכז האסטרטגיה שלהן.

משחק הדחיסה. המשווקים אינם יכולים להפיץ את השמועה משום שצרכנים מותשים מסרבים לחלוק עמם את תשומת לבם. הצרכנים מסתמכים על ספקים שהם כבר מכירים או על רשת החברים הנבונים שלהם במקום לבחון את הפרסומות בטלוויזיה.

 

מדוע אתם זקוקים לפרה הסגולה

לפני ארבעים שנים רון סימק, הבעלים של בר המשקאות Tombstone Tap ("חבית המצבה") שנקרא על שם בית הקברות הסמוך, החליט להגיש ללקוחותיו גרסה קפואה של הפיצה שלו. זה הלך מצוין, ולא עבר זמן רב עד אשר מותג הפיצה Tombstone השתלט על המקפיאים בכל חנויות המכולת. התאגיד Kraft Foods קנה את המותג בשנת 1986, פרסם אותו כמו משוגע ועשה מיליארדים. זה היה סיפור הצלחה אמריקני נהדר – הַמְצֵא מוצר שכולם רוצים, פרסם אותו להמונים ועשה המון כסף.

האסטרטגיה הזאת עבדה לא רק בשביל הפיצה. היא עבדה בשביל כמעט כל דבר שיכול להימצא בבית, כולל אספירין.

תארו לעצמכם איזה כיף זה ודאי היה להיות האדם הראשון שמשווק אספירין. הנה מוצר שכמעט כל אחד על פני כדור הארץ רצה ונזקק לו. מוצר לא יקר, קל לבדיקה, והתועלת שלו מידית.

מובן שזה היה להיט גדול.

כיום, בביקור קצר בבית מרקחת, אנו מוצאים: Advil, Aleve, Alka-Seltzer, Morning Relief, Anacin, Ascriptin, Aspergum, Bayer, Bayer Children's, Bayer Regimen, Bayer Women's, BC, Bufferin, Cope, Ecotrin, Excedrin Extra Strength, Goody's, Motrin, Nuprin, St. Joseph, Tylenol, וכמובן, Vanquish. לכל אחד מהמותגים הללו יש מגוון של גדלים ומגדרים, ויחד יש מבחר של יותר ממאה מוצרים.

האם אתם חושבים שעדיין קל להיות משווק של אספירין?

אילו פיתחתם משכך כאבים, אפילו אחד שהיה טוב במעט מכל אלה שציינתי זה עתה, מה הייתם עושים?

התשובה הברורה מאליה היא: אם יש לכם כסף ואתם מאמינים במוצר שלכם, השקיעו את כל מה שיש לכם וקנו טונות של שעות פרסום בטלוויזיה ושטחי פרסום בעיתונים.

אבל תהיה לכם בעיה. קודם כול אתם זקוקים לאנשים שרוצים לקנות משכך כאבים. אמנם זה שוק עצום, אך לא מדובר בכולם.

לאחר שתמצאו אנשים שקונים משככי כאבים, חפשו אנשים שרוצים לקנות סוג חדש. אחרי הכול אנשים רבים רוצים את "הסוג המקורי", את המותג שעליו הם גדלו. אם מישהו כבר מצא משכך כאבים נוח, אמין ויעיל, יש להניח שהוא לא יבזבז את זמנו בחיפוש אחר תחליפים.

לבסוף, יהיה עליכם למצוא אנשים שיהיו מוכנים להקשיב להסבריכם על משכך הכאבים החדש שלכם. הרוב המכריע פשוט עסוק מדי, וכנראה יתעלם מכם, בלי כל קשר לכמה מודעות פרסום קניתם.

אז... זה עתה עברתם מקהל של "כולם" לקהל קטן בהרבה. לא רק שקשה מאוד למצוא את החבר'ה האלה, אלא שהם גם בררניים מאוד.

להיות ראשון בקטגוריית הפיצות הקפואות היה רעיון מצוין. להיות ראשון בקטגוריית משככי הכאבים היה רעיון אפילו טוב יותר. אבל אוי ואבוי – שניהם כבר תפוסים.

בואו נתייחס רגע אחד לספרי יוגה. הבעיה עם ספרי הדרכה ליוגה היא שיש מהם יותר מדי.

לפני שנים אחדות, כשספרי יוגה היו נדירים, כל מה שמוציא לאור נזקק לו כדי להצליח היה ספר יוגה משובח. כאשר למישהו הייתה בעיה בתרגול היוגה, הוא היה נכנס לחנות הספרים השכונתית, מעיף מבט חטוף בשלושה או בארבעה ספרי היוגה הקיימים וקונה אחד מהם.

היום, לעומת זאת, יש יותר מחמש מאות ספרים על יוגה. שום אדם, חדור להט ככל שיהיה, לא יקדיש זמן ויעבור על כל חמש מאות הכותרים לפני שיקנה ספר יוגה. לכן, אם זה עתה סיימתם לכתוב ספר כזה, עומד בפניכם אתגר לא קטן. לא רק שכבר קיימת תחרות ענקית, אלא שספרים חדשים על יוגה יהיו חסרי שימוש לאנשים שכבר פתרו את בעיית היוגה שלהם. כל החבר'ה הללו שביקרו בחנות הספרים לפני כמה שנים והפכו את ספרי היוגה לפופולריים כל-כך, כבר לא מחפשים ספרי יוגה!

הנה האמת העצובה על שיווק של כל דבר אפשרי כמעט; מוצר או שירות, משווק לצרכנים או לארגונים:

רוב האנשים לא יכולים לקנות את המוצר שלכם. או שאין להם די כסף, או שאין להם זמן, או שהם לא רוצים אותו.

אם לציבור אין די כסף כדי לקנות את מה שאתם מוכרים, במחיר שאתם זקוקים לו כדי למכור אותו, אזי אין לכם שוק.

אם לציבור אין זמן להקשיב למסר שלכם ולהבינו, הוא יתייחס אליכם כאילו הייתם בלתי נראים.

ואם הציבור כן מקדיש את הזמן לשמוע אתכם, אבל מחליט שהוא לא מעוניין בזה... ובכן, כנראה לא תגיעו רחוק.

העולם השתנה. יש יותר אפשרויות בחירה, אבל יש הרבה פחות זמן לברור אותן.

 

כל זאת לא היה נכון עד לפני עשרים שנה. באותה תקופה לצרכנים היו הרבה יותר זמן והרבה פחות אפשרויות בחירה. ההכנסה הנזילה שלנו הייתה נתונה להרבה פחות אפשרויות בזבוז. כך שאם חברה עסקית הצליחה להמציא משהו מדליק באמת (הטלפון הסלולרי, למשל), עשינו הכול כדי למצוא דרך לשלם על זה.

לפני שנים הצליחה הכלכלה היצרנית מאוד שלנו להבין כיצד אפשר לספק מענה לצרכים של כולם כמעט. ואז השתנו חוקי

המשחק – וכל העניין הפך להיות סיפוק הרצונות שלנו. קהילת המשווקים לימדה אותנו (בעזרת מנה גדושה של פרסום בטלוויזיה) לרצות עוד ועוד, והצרכנים עשו את המיטב כדי לעמוד בקצב.

מבין האנשים שעשויים לקנות את המוצר שלכם, רובם אפילו לא ישמעו עליו לעולם. יש כל-כך הרבה אפשרויות כיום, ולכן כבר לא קל כל-כך להגיע לאנשים באמצעות תקשורת המונים. הצרכנים העסוקים מתעלמים ממסרים בלתי רצויים, בעוד המתחרים שלכם (שצריכים להגן על נתח שוק) מוכנים להגדיל את הוצאותיהם מעל ומעבר כדי לשמור על נתח השוק הזה.

גרוע מכך, קשה יותר להשיג אנשים גם באמצעות תקשורת ברשות. רק משום שיש לכם את כתובתו האלקטרונית של מישהו או את מספר הטלפון שלו, אין משמעות הדבר שהוא רוצה לשמוע מכם! ואם נשים לרגע את סוגיית דואר הזבל בצד, אפילו כאשר אנשים רוצים לשמוע מכם – בין שבאמצעות הטלפון ובין שבדואר או בדואר אלקטרוני – הם נוטים פחות ופחות לעשות מעשה בעקבות זאת. הצרכנים המרוצים שלכם מעריכים את המסרים הללו פחות ופחות, משום שהמסרים הללו כבר לא מסוגלים לפתור את בעיותיהם הנוכחיות. חברות השתפרו בהבנת התכונות שמשביעות את רצונם של הצרכנים (ואני מניח שהן השתפרו גם בביצועיהן), כך שהרף ממשיך לעלות מבחינת החידושים במוצר שעשויים להוסיף לשביעות הרצון. לא התלוצצתי לגמרי כאשר ציטטתי את היו"ר לשעבר של מחלקת הפטנטים והסימנים המסחריים. אכן, כמעט כל דבר שאנחנו יכולים לדמיין לעצמנו באופן מציאותי שאנחנו צריכים, כבר הומצא.

ובנוסף לכול, קשה לטוות ולהצית רשתות של רעיונות ויראליים בשווקים שהם מסופקים למדי. אנשי השיווק הלמו בצרכנים עם יותר מדי מהכול, ולכן אנשים נוטים פחות לצאת מגדרם כדי לספר לחבר על מוצר כלשהו, אלא אם כן הם אופטימיים למדי באשר לנכונות החבר לשמוע עליו בשמחה. מתי בפעם האחרונה סיפר לכם מישהו משהו על משכך כאבים חדש? זה נושא משעמם, וחברכם אינו מתכוון לבזבז את זמנכם. יש יותר מדי רעש, והצרכנים ממש לא מתלהבים להוסיף עליו.

זה נכון לא רק לגבי מוצרים צרכניים, אלא גם לגבי רכישות עסקיות ותעשייתיות. קניינים מטעם עסקים – עסקי פרסום, חלקי חילוף, שירותים, ביטוח או נדל"ן – כבר לא זקוקים לכם כבעבר. לחבר'ה שהגיעו לשם לפניכם יש יתרון אינרציה עצום. אם אתם רוצים להגדיל את נתח השוק שלכם או להשיק משהו חדש, אתם ניצבים בפני אתגר לא קטן.

שורה תחתונה?

כל המטרות המובנות מאליהן כבר תפוסות, כך שלאנשים אין כמעט בעיות קלות לפתרון.

צרכנים קשים להשגה משום שהם מתעלמים מכם.

צרכנים מרוצים מספרים פחות לחבריהם.

הכללים הישנים כבר לא עובדים היטב. השיווק מת. יחי השיווק.

 

מותו של המערך הטלוויזיוני התעשייתי

האם אתם זוכרים את המערך הצבאי התעשייתי? הרעיון שעמד מאחוריו היה פשוט למדי. הממשלה השקיעה כספים בנשק. יצרני נשק קיבלו כסף שמקורו במסים. החברות הללו העסיקו כוח עבודה. אלה שילמו מסים. המסים הושקעו ברכישת עוד נשק. כך נוצר מעגל תועלתי: הממשלה גדלה, הייתה יותר תעסוקה, ונראה כי כולם מנצחים.

המערך הצבאי התעשייתי היה אחראי כנראה לרבים מתחלואי העולם, אבל אין ספק כי הוא היה מערך סימביוטי. ככל שחציו האחד שגשג וצמח, כך גם חציו האחר.

בחמישים השנים האחרונות התקיים מערך נוסף שקיבל הרבה פחות תשומת לב. המערך הזה שונה לחלוטין מהצבאי, והוא יצר הרבה יותר עושר (ותופעות לוואי משמעותיות). אני מכנה אותו המערך הטלוויזיוני התעשייתי. עלינו לדאוג בגינו משום שהוא גוסס. בנינו מנוע כלכלי ענקי סביב הרעיון שעמד מאחורי המערך הזה, ועתה הוא מתפוגג. מותו של מערך זה אחראי לחלק גדול מהמהומה המתחוללת בקרב החברות המסחריות כיום.

המערך היה פשוט. מִצְאו נישת שוק גדולה וצומחת, שעדיין לא נשלטת על-ידי איש. בְּנו מפעל. קְּנו הרבה שעות פרסום בטלוויזיה. הפרסומות יובילו להפצה קמעונאית ולמכירות. המכירות ישמרו על מפעל מתפקד ויצרני וייצרו רווחים.

עסקים פיקחים ניצלו בעבר את כל הרווחים כדי לקנות עוד שעות פרסום. בכך הם הובילו לעוד הפצה ולעוד מפעלים. עד מהרה התקבע המעגל התועלתי הזה, ומותג גדול ורווחי נוסד.

ככל שהמותג התפתח, הוא היה יכול להרשות לעצמו לדרוש מחיר גבוה יותר, וכך לייצר רווחים גבוהים יותר, אשר סיפקו יותר כספים להשקעה בעוד פרסומות טלוויזיה. הצרכנים "אולפו" להאמין כי המשפט "כפי שראיתם בטלוויזיה" כמוהו כהוכחה לאיכות המוצר, כך שהם חיפשו מוצרים בטלוויזיה. מותגים שלא פורסמו איבדו את יכולת ההפצה, ובסופו של דבר גם רווחים.

לא, זה לא מדעי החלל, אבל בדיוק משום כך זה עבד היטב. משווקים גדולים עם אומץ (כמו Procter & Gamble) הצליחו להשיג שליטה בקטגוריות שלמות בעזרת השימוש ברעיון הפשוט הזה.

 

המערך הישן עבד גם בשביל המותג Revlon. צ'רלס רבזון היה בין ראשוני המפרסמים הגדולים בטלוויזיה, והפרסום הגדיל את החברה שלו באופן דרמתי. היכן הוא השקיע את הרווחים שלו? בעוד שעות פרסום בטלוויזיה.

בשנת 1962 צירפה לשורותיה סוכנות פרסום חכמה אדם בשם ג'י וורד, היוצר של Bullwinkle (מותג בובות גומי), כדי שיפיק פרסומות. הוא המציא את Cap'n Crunch והפיק לו פרסומת הנפּשה. רק בשלב הזה ייצרה חברת דגני הבוקר הזאת את המותג. בחברת Quaker ידעו שכאשר הפרסומת ברשותם, הם יכולים להריץ מודעות בכמות מספקת כדי לחקוק את המותג במוּדעוּת של הילדים בארצות הברית. דגני הבוקר עצמם הפכו למשניים.

אין סיכוי שתוכלו להרשות לעצמכם להשיק את Cap'n Crunch כיום, ואין זה משנה מי מייצר את הפרסומת שלכם. הילדים לא יקשיבו. גם לא המבוגרים.

באותם ימים היו הצרכנים כילדים בחנות ממתקים, היו להם כיסים מלאים בכסף, והיה להם חשק אמיתי לקנות דברים. אנחנו קנינו באמצעות הטלוויזיה וקנינו בחנויות. מיהרנו ורצינו למלא את הבתים, המקררים והמחסנים שלנו.

מבט חטוף ברשימת המותגים של חברת Procter & Gamble מהווה הוכחה משמעותית לנוכחותו של המערך הטלוויזיוני התעשייתי. האם אפשר לקרוא את הרשימה בלי שהראש יתמלא בדמויות ובזמרירים?

Bold, Bounce, Bounty, Cascade, Charmin, Cheer, Cover Girl, Crest, Dawn, Downy, Folgers, Head & Shoulders, Herbal Essences, Ivory, Max Factor, Miss Clairol, Mr. Clean, Nice 'n Easy, Noxzema, NyQuil, Oil of Olay, Old Spice, Pampers, Pepto-Bismol, Pringles, Safeguard, Scope, Secret, Tampax, Tide, Vicks, Vidal Sassoon ו-Zest. הוסיפו לרשימה מוצרים עם פרסומות מעצבנות במיוחד, כמו Wisk ו-Irish Spring, והעניין ברור מאליו. הפרסום של כל הדברים הללו עבד פעם. ואפילו עבד טוב מאוד.

קשה לי להפריז ביעילותו של המערך הזה. בכל פעם שאתם קונים קופסת דגני בוקר, אתם חווים את כוחה של הטלוויזיה בפעולה. בזכות הפרסומת, שייתכן שראיתם לפני שלושים שנים, אתם משלמים מחיר יקר יותר על קופסה של חיטה תפוחה או תירס מתוק. במהלך חייכם מצטבר הכסף לסכומים של אלפי שקלים, שהם רווח שהושקע בפרסומות טלוויזיה, רק בשביל למכור דגני בוקר.

כמובן, לא היו אלה רק מותגי מכולת. הם היו גם "ג'ון הנקוק", "מריל לינץ'" ו"פרודנשל". גם "ארצ'ר דניאלס מידלנד", "ג'יפ" ורונלד רייגן. מותגים גדולים, רעיונות גדולים, השפעה גדולה על חיינו.

פרסומות בטלוויזיה הן ערוץ המכירות היעיל ביותר שהומצא אי-פעם. חלק גדול מההצלחה ב"מאה של אמריקה" נובע מכך שהחברות המסחריות שכללו את הערוץ הזה עד למושלמות וניצלו אותו עד תום.

המכוניות שלנו, הסיגריות, הבגדים, המזון – וכל שאר הדברים שפורסמו ביעילות בטלוויזיה, השתנו על-ידי ערוץ זה. לא רק שהמשווקים השתמשו בטלוויזיה כדי לקדם את מוצריהם, אלא גם הטלוויזיה עצמה שינתה את הדרך שבה מוצרים נוצרו ושווקו. עקב כך הותאמו כל ה"מ"מים" של השיווק כדי לנצל את יתרון הסינרגטיות בין המפעלים שלנו והיכולת שלנו ללכוד את תשומת הלב של הקהל.

כמובן, לא רק הטלוויזיה מתפוגגת. גם העיתונים וכתבי העת – או כל צורת תקשורת שמשפיעה על כל צורה של פעילות צרכנית. אנשים ועסקים הפסיקו להקשיב.

המערך הטלוויזיוני התעשייתי החזיק מעמד במשך חצי מאה – זמן רב מאוד. זמן רב כל-כך עד כי האנשים אשר תכננו את האסטרטגיות והפרסומות, שעבדו טוב כל-כך אז, כבר אינם. ב-Philip Morris או ב-General Foods לא נשאר איש אשר יכול לזכור איך נראו החיים לפני שהטלוויזיה יצרה את המפלצות הביורוקרטיות.

וזאת הבעיה. המערך הטלוויזיוני התעשייתי מדמם קשות, ולרוב המשווקים אין שמץ של מושג מה לעשות בנידון. בכל יום משקיעות חברות מיליוני דולרים כדי להחיות מחדש את הזוהר של ימי המערך הטלוויזיוני התעשייתי. ובכל יום הן נכשלות.

הכלל הישן היה:

צרו מוצרים בטוחים ורגילים

ושלבו אותם עם שיווק נהדר.

הכלל החדש הוא:

צרו מוצרים בלתי רגילים

שהאנשים הנכונים מבקשים.

 

 

אפשר להמחיש את הדבר בתרשים פשוט:

המשווק של אתמול ייחס חשיבות לכמות האנשים שאליהם הוא יכול להגיע. מרכז העקומה השחורה בתרשים לעיל היה המטרה. שיווק המוני מופנה באופן מסורתי אל הרוב המקדים והמאחר משום שזו הקבוצה הגדולה ביותר. אבל בשווקים רבים ערכה של קבוצה כלשהי איננו משתמע רק מגודלה – ערכה של קבוצה נקבע מתוך ההשפעה שהיא מסוגלת לייצר. בשוק הזה, לדוגמה, החלוצים משפיעים בצורה מהותית על יתר העקומה, ולכן משתלם הרבה יותר לשכנע אותם מאשר לבזבז כספים בניסיון לשכנע כל אחד אחר.

 

לפני ואחרי

עידן תעשיית הטלוויזיה

אחרי עידן הטלוויזיה

מוצרים ממוצעים

מוצרים בלתי רגילים

פרסם לכל אחד

פרסם לחלוצים

פחד מכישלון

פחד מפחד

מחזורים ארוכים

מחזורים קצרים

שינויים קטנים

שינויים גדולים

 

קחו לדוגמה את החיפושית

המודעה שהשיקה את החיפושית לכולם

 

 

החיפושית המקורית של VW לא הייתה מכונית כל-כך חתרנית ואנטי-תרבותית כפי שאנו זוכרים אותה. המכירות דשדשו עד אשר פרסום מבריק הציל אותן. על בסיס מסע הפרסום הנהדר בטלוויזיה ובמדיה המודפסת, הייתה המכונית רווחית בארצות הברית במשך יותר מחמש-עשרה שנים. החיפושית המקורית מהווה מצג מושלם לכוחו של המערך הטלוויזיוני התעשייתי.

במקרה הזה דווקא מראה המכונית השפיע – ולא הפרסומת.

 

 

החיפושית החדשה, לעומת זאת, הייתה הצלחה בזכות המראה שלה ובזכות תחושת הנהיגה בה. ביקורות טובות, שמועות חיוביות מפה לאוזן, ומראה ייחודי ששיווק אותה בכל מקום אפשרי – כל הגורמים הללו היו אחראים להצלחתה של החיפושית החדשה. בכל פעם שהחיפושית העגולה נסעה לאורך רחוב עמוס במכוניות SUV קופסתיות, היא שיווקה את עצמה.

אחרי ששיווקה את החיפושית החדשה במשך לא יותר משלוש שנים, כבר מציעה חברת VW תמריצים, עיצובים חדשים ואביזרים אחרים שיעלו מחדש את גורם הריגוש. הפרה הסגולה עובדת, אבל אבוי, היא לא מחזיקה מעמד זמן רב כל-כך כמו שהצליח לעשות שלטון הטלוויזיה הטוב והישן.

 

 

מוצרים השייכים למערך הטלוויזיוני התעשייתי

Barbie, Prell, Honywell, United Airlines, McDonald's, Marlboro, Cap'n Crunch, Battling, Tops, Excedrin

והחיפושית הישנה

 

 

מוצרי הפרה הסגולה

Starbucks, Magic Cards, Dr. Bronner's, Linux, JetBlue, Outback Steakhouse, Motel 6, MP3, Dr. Bukk, Prozac

והחיפושית החדשה

 

מה עובד?

דרך אחת לבחון תאוריה נהדרת היא לבחון מה עובד בעולם האמיתי ולברר מה משותף להצלחות השונות.

עם זאת, בתחום השיווק רב הנסתר על הגלוי. מה יכול להיות משותף למותגים כמו Four Seasons ו-Motel 6? מעבר לעובדה ששניהם היו הצלחה מסחררת וביטוי לצמיחה בתחום המלונאות, הרי אין שני מותגים שונים יותר זה מזה. וכך גם המותגים, Wal-Mart ו-Neiman Marcus, אשר צמחו שניהם באותו העשור. או נוקיה (ששם משנים את החומרה בכל שלושים יום) ו-Nintendo (ששיווקו אותו משחק "גיים-בוי" במשך לא פחות מחמש-עשרה שנים).

זה כמו לנסות לנהוג תוך כדי התבוננות בחלון האחורי. ברור, הדברים הללו עבדו, אבל האם הם עוזרים לנו לדעת מה יעבוד מחר?

המשותף בין כל החברות הללו הוא שאין ביניהן כל דבר משותף. הן שונות. הן בשוליים. מהירות מאוד או אטיות מאוד. יוקרתיות מאוד או זולות מאוד. גדולות מאוד או קטנות מאוד.

הסיבה שבגללה קשה כל-כך ללכת אחרי המנהיג היא זאת: המנהיג הוא המנהיג משום שהוא עשה משהו בלתי רגיל. והדבר הבלתי רגיל הזה עכשיו תפוס – הוא כבר לא יהיה בלתי רגיל כשאתם תעשו אותו.

 

מדוע עיתון ה"וול סטריט ג'ורנל" מרגיז אותי כל-כך

ה"ג'ורנל" הוא הדוגמה המובהקת לחשיבה שיווקית שעבר זמנה. בכל יום מתפרסמות בעיתון הזה מודעות עמוד בשווי של יותר ממיליון דולרים – עדות לאמונת המשווקים המסורתיים שהשיטות הישנות עדיין קבילות.

מודעת עמוד ב"ג'ורנל" עולה יותר מבית פרטי בבופלו, ניו יורק. עמוד אחרי עמוד מלאים מודעות אפורות ואפרוריות, כשכל אחת מהן מקדמת מוצר אפרורי שמציעה לכם חברה אפרורית.

אם תיקחו 90 אחוזים מהמודעות הללו ותחליפו בהן את סמלי הלוגו, איש לא ישים לב. החליפו תמונה קנויה אחת, שבה איש חובש כובע מצחייה שחור, בתמונה קנויה אחרת שבה מצולם עובד אסייתי בעל מראה אמין וחייכני, ואיש לא יֵדע.

בוקר אחד, כשהתארחתי בבית מלון טוב, ועמד לרשותי זמן פנוי, הפרעתי לכמה אנשים בשעה שקראו ב"ג'ורנל" בארוחת הבוקר. חיכיתי עד שהם סיימו לקרוא את חלקו הראשון של העיתון. לאחר מכן שאלתי אותם אם יוכלו לציין את שמותיהן של לפחות שתי חברות שפרסמו את מודעות העמוד. איש לא היה יכול לעשות כן.

לקחתי את אחת המודעות, קיפלתי את חלקה התחתון במקום שמופיע בו הלוגו, ושאלתי את קוראי ה"ג'ורנל" הללו איזו חברה מפרסמת המודעה. לאיש לא היה שמץ של מושג.

לבסוף, שאלתי אותם את שאלת המיליון דולרים (תרתי משמע). האם אי-פעם ביקשו מידע נוסף על מוצר משום שהם ראו מודעת עמוד שלו ב"ג'ורנל"?

אתם ודאי יכולים לנחש מה הייתה התשובה.

הטלוויזיה איננה אמצעי התקשורת היחיד שהתרסק. כמעט כל הדרכים שבהן משווקים מקדמים את עצמם (בין שהם מוכרים לעסקים ובין שלצרכנים) מאבדות מיעילותן יותר ויותר.

להלן המלל המלא של מודעת עמוד שראיתי באחרונה ב"וול סטריט ג'ורנל":

 

נא להכיר: השם החדש ועידן ההעצמה החדש של סוכנות הייעוץ KPMG:

עשינו יותר מאשר לשנות את שמנו. פתחנו דף חדש. עידן של העצמה. בכך מיצבנו את BearingPoint, לשעבר KPMG ייעוץ עסקי, כחברה המשפיעה והמוערכת ביותר בעולם לייעוץ עסקי ולתיאום מערכות. אבל בעוד ששינינו את שמנו ל-BearingPoint, לא שינינו את הרצון והנחישות שלנו לעשות את העבודה. ולעשות את העבודה נכון. המטרה שלנו היא להיות ברשימה של כולם, בראש הרשימה, כמובן. אנחנו נשיג את המטרה הזאת באותה הדרך שבה אנחנו פועלים כבר יותר ממאה שנים. אחד על אחד. בעזרת ידע מעשי. בעזרת להט. על-ידי מתן שירות ללקוחות שלנו, הקודמים והעתידיים, שירות שהוא יותר מאשר סתם ייעוץ. על-ידי עזרה ללקוחותינו לתאם בין העסקים למערכות שלהם כדי שיעמדו ביעדים שהציבו לעצמם. אנו מספקים את המידע הנכון שיעצים את העסק שלהם. מכיוון שהמידע הנכון מביא ידע. וידע הוא כוח. לחלוק אותו – זוהי העצמה.

 

ועדה שלמה כתבה את המודעה הזאת. ועדה אחרת אישרה אותה. איש לא יזכור אותה, איש לא יראה אותה לעמיתיו. פרסום אינו חייב להיות רע כל-כך. הוא יכול להיות בלתי רגיל. הוא יכול לעזור להפיץ את השמועה על מוצר בלתי רגיל.

רק משום שזוהי מודעה, אין משמעות הדבר שהיא לא יכולה להיות בלתי רגילה. אילו הייתה מטרתו של המפרסם לייצר רושם בר-מדידה – לייצר מודעות שגורמות לאנשים להזדקף ממש בכיסאותיהם, לשים לב ולספר על כך לעמיתיהם – כי אז היו המודעות טובות בהרבה מכפי שהן כיום. אבל גם זה לא היה מספיק.

 

מוּדעוּת היא לא העניין

משמר השיווק הוותיק ממהר להגן על כוחה של פרסומת בטלוויזיה. הם שמחים מאוד להצביע על סיפורי הצלחה נהדרים מהשנים האחרונות, וגם שמחים לפרט מדוע הטלוויזיה, ורק היא, יכולה לעורר את המוּדעוּת הדרושה כדי להשיק מוצר חדש או כדי לתחזק מוצר קיים.

למרות זאת סרג'יו זימן, הגורו לשיווק שהיה שותף רוב הזמן ללידתו המחודשת של המותג "קוקה קולה", מציין כי שתיים מתוך הפרסומות האהובות ביותר בכל הזמנים – I'd like to teach the world to sing ("אני רוצה ללמד את העולם לשיר") ו-Mean Joe Greene ("ג'ו גרין הרשע") – לא מכרו ולו בקבוק קולה נוסף אחד. הן היו משעשעות, והן השיגו תשומת לב, אבל לא ניתן לתרגם אותן לערך מצרפי. הוא מתלוצץ ואומר שהפרסומת הייתה צריכה להיות – I'd like to teach the world to drink ("אני רוצה ללמד את העולם לשתות").

במילותיו של סרג'יו, "לרשת Kmart יש הרבה מודעות. אז מה?"

 

1 יצא לאור בעברית בהוצאת מטר, 1997, תורגם לעברית על-ידי ברוך קורות. 2 יצא לאור בעברית בהוצאת משכל, 2001, תורגם לעברית על-ידי עפרה אביגד.