אחריות וניצחון

פרק 1 לקחת אחריות טוטאלית ג'וקו וילינק רובע מלעבּ, רמאדי, עיראק: ערפל מלחמה

ערפל המלחמה שמילא את האוויר עמעם את אור הבוקר המוקדם, פשוטו כמשמעו: עשן מהצמיגים שהבעירו המורדים ברחובות, ענני אבק שהקימו טנקים והאמרים אמריקאיים שנסעו בדרכים ואבק בטון מפגיעות קליעי המקלעים בקירות הבניינים. כשההאמר שלנו הגיע לפינת רחוב והתחיל לנסוע לעבר מקור האש שנורתה לעברנו, ראיתי לפנינו טנק M1A2 אברמס אמריקאי באמצע הדרך. צריח הטנק הסתובב והפנה את התותח הראשי העצום שלו לבניין כמעט מטווח אפס. דרך האוויר רווי החלקיקים יכולתי להבחין בעשן אדום — ללא ספק מרימון עשן אדום שהכוחות האמריקאיים באזור השתמשו בו כסימן כללי שפירושו "בואו לעזרתנו!"

המחשבות עברו בראשי במהירות. זאת היתה הפעולה הגדולה הראשונה שלנו ברמאדי, והיא היתה כאוס מוחלט. מעבר לערפל המלחמה הפיזי שהגביל את ראייתנו, ירד עלינו גם "ערפל מלחמה" מטפורי (רעיון המיוחס בדרך כלל לאסטרטג הפרוסי קרל פון קלאוזביץ4) — בלבול, מידע בלתי מדויק, תקשורת לקויה ומהומה כללית. בפעולה הזאת היו לנו, לאריות הים, ארבע קבוצות נפרדות בגזרות שונות של העיר האלימה הזאת, עיר מלאה הריסות מלחמה: שני צוותי צלפים של אריות ים עם צלפים של צבא היבשה האמריקאי וכוח של חיילים עיראקים, קבוצה נוספת של אריות ים עם חיילים עיראקים והיועצים הקרביים האמריקאים שלהם מצבא היבשה, שמשימתם היתה לטהר גזרה שלמה, בניין אחרי בניין; ולבסוף, אני והיועץ הבכיר שלי, נַגד ביחידת אריות הים שלי, שנסענו עם מפקד פלוגה מצבא היבשה. בסך הכול השתתפו בפעולה כשלוש מאות חיילים אמריקאים וחיילים מכוחות ידידותיים עיראקיים. האזור שפעלנו בו, רובע מָלְעָבּ, היה אזור מסוכן במזרח רמאדי שהתנהלו בו קרבות שליטה עזים. כל האזור שרץ "מוּג'", כפי שקראו הכוחות האמריקאיים בקיצור, לשם הנוחות, ל"מוג'הידין" (מילה בערבית שפירושה מי שעוסקים בג'יהאד), הלוחמים המורדים, שהאמינו בפרשנות לוחמנית ואכזרית של האסלאם והיו ערמומיים, ברברים וקטלניים. רובע מלעב היה מעוזם במשך שנים, ועכשיו ניסו הכוחות האמריקאיים לשנות זאת.

המבצע יצא לדרך לפני הזריחה, ועכשיו, כשהשמש התחילה לעלות מעל לאופק, כולם היו עסוקים בירי. רשתות הקשר ששימשו את יחידות הקרקע והאוויר האמריקאיות מלאו דיבורים ודיווחים שלא פסקו להגיע. מגזרות שונות הגיעו פרטים על חיילים אמריקאים ועיראקים שנפצעו או נהרגו. אחריהם נשמעו דיווחים על לוחמי אויב שנהרגו. ביחידות האמריקאיות ניסו להבין מה קורה עם יחידות אמריקאיות ועיראקיות אחרות בגזרות סמוכות. צוותי תיאום אש אווירית של חיל הנחתים ניסו לתאם הפצצות של עמדות אויב מהאוויר.

בתוך שעות ספורות מתחילת הפעולה, שתי קבוצות הצלפים שלי הותקפו, וכעת היו שקועות בחילופי אש כבדים. קבוצה של חיילים עיראקים, חיילים אמריקאים מצבא היבשה ולוחמים מאריות הים טיהרו בניינים בצד האחר של הגזרה ונתקלו בהתנגדות עזה. עשרות לוחמים מכוחות המורדים תקפו אותם באש ממקלעי 5PKC רוסיים עם חגורות תחמושת, בטילי כתף קטלניים מסוג RPG-7 וברובים אוטומטיים מסוג AK-47. בזמן שעקבנו אחר התשדורות בקשר שמענו דיווח של היועצים האמריקאים של אחת הקבוצות של הצבא העיראקי שהתקדמה יותר מאחרות. הם דיווחו שהקבוצה שלהם נקלעה לקרב יריות עז וביקשו את עזרתו של כוח הסיוע המהיר. כוח הסיוע המהיר המסוים הזה כלל ארבעה האמרים משוריינים של צבא היבשה האמריקאי, כל אחד מהם עם מקלע כבד מסוג M2 בקוטר 12.7 מ"מ, וכתריסר חיילים אמריקאים שיכולים לרדת מכלי הרכב ולספק סיוע. כעבור דקות, אחד מצוותי הצלפים שלי ביקש בקשר "כוח סיוע מהיר כבד", כלומר, צוות של שני טנקי מערכה מסוג M1A2 אברמס שיכולים להנחית אש תופת ממקלעים ושני תותחים ראשיים בקוטר 120 מ"מ. בקשה כזו פירושה שאריות הים שלי במצוקה וזקוקים לעזרה רצינית. ביקשתי ממפקד הפלוגה של צבא היבשה, שעמו היינו אמורים לנסוע בעקבות הטנקים לתוך אזור קרב, והוא נענה לבקשה.

ההאמר שלנו נעצר מאחורי אחד הטנקים. התותח הראשי הענקי של הטנק היה מופנה היישר לבניין והיה מוכן לפעולה. פתחתי את הדלת המשוריינת הכבדה של כלי הרכב ויצאתי לרחוב. היתה לי הרגשה שמשהו לא בסדר.

רצתי לעבר סמל מיחידת תיאום האש האווירית מחיל הנחתים ושאלתי אותו, "מה קורה?"

"יש מוג' בבניין הזה, שם, והם נלחמים ברצינות!" הוא הצביע על בניין מעברו האחר של הרחוב, והנשק שלו היה מופנה לאותו כיוון. ניכר שהוא חושב שהמוג' האלה הם לוחמים קשוחים במיוחד. "הם הרגו את אחד החיילים העיראקים שלנו כשנכנסנו לבניין ופצעו עוד כמה. אנחנו יורים עליהם בלי הפסקה, ועכשיו אני מנסה לארגן שיפציצו אותם מהאוויר." הוא היה עסוק בתיאום תקיפה אווירית מכלי טיס אמריקאיים כדי שיחסלו את לוחמי האויב שהתבצרו בבניין.

הסתכלתי סביב. הבניין שהוא הצביע עליו היה זרוע חורי קליעים. ההאמרים של כוח הסיוע המהיר ירו לתוכו יותר מ־150 קליעים ממקלע כבד בקוטר 12.7 מ"מ ומספר גדול הרבה יותר של קליעי רובים ומקלעים קלים. עכשיו התותח הראשי הענקי של הטנק היה מכוון לעבר הבניין ועמד להרוס אותו כליל ולהרוג את יושביו. ולמקרה שכל זה לא יספיק — תהיה גם הפצצה מהאוויר.

אבל משהו לא הסתדר. היינו קרובים מאוד למקום שבו היה אמור להיות אחד מצוותי הצלפים של אריות הים. ידעתי שהצוות נטש את המקום שתוכנן להשתמש בו תחילה, וכאשר התחיל כל הירי, הצוות היה בעיצומו של מעבר לבניין אחר. בתוך המהומה שקמה, צוות הצלפים לא דיווח על מיקומו המדויק, אבל ידעתי שהוא נמצא קרוב למקום שעכשיו נמצאתי בו, קרוב לבניין שלעברו הצביע הסמל מיחידת תיאום האש של חיל הנחתים. מה שלא הסתדר היה שהחיילים העיראקים והיועצים האמריקאים שלהם תוכננו להגיע למקום הזה כמה שעות מאוחר יותר. שום כוח ידידותי אחר לא היה אמור להיכנס לגזרה, כל עוד לא היה ידוע היכן בדיוק ממוקם כוח הצלפים, וכל עוד המידע הזה לא הועבר ליחידות הידידותיות האחרות המשתתפות בפעולה. אבל מסיבה כלשהי היו באזור עשרות חיילים עיראקים, מלווים ביועצי הקרב האמריקאים שלהם מצבא היבשה ומחיל הנחתים. זה נראה לי לא הגיוני.

"תעצור מה שאתה עושה, סמל. אני הולך לבדוק מה קורה," אמרתי והצבעתי לעבר הבניין שהוא ניסה לתאם את תקיפתו מהאוויר. הוא הסתכל עלי כאילו אני משוגע לחלוטין. לוחמי הנחתים שלו ומחלקה שלמה של חיילים עיראקים הסתבכו בקרב יריות קשה עם כוחות האויב בתוך הבניין הזה ולא הצליחו לדחוק אותם משם. לא ידעתי מי נמצא בבניין, אבל היה לי ברור שהאנשים שבתוכו ידעו להילחם. הסמל חשב שעצם ההתקרבות למקום הזה תהיה התאבדות. הנהנתי ליועץ הבכיר שלי, הוא הנהן בחזרה והתחלנו לנוע לעבר הבניין שורץ כוחות האויב שמעבר לרחוב. כמו סביב רוב הבתים בעיראק, גם סביב הבניין הזה היתה חומת בטון בגובה שני מטרים וחצי. התקרבנו לשער החצר. היא היתה פתוחה מעט. פתחתי את השער בבעיטה, חמוש ברובה M4 מוכן לירי, ומצאתי מולי את אחד ממפקדי מחלקת אריות הים שלי. הוא הביט בי בהפתעה גמורה.

"מה קרה?" שאלתי אותו.

"מוג' נכנסו למתחם. ירינו באחד מהם, והם תקפו — קרב רציני. הם נלחמו בכל הכוח." זכרתי מה אמר לי הסמל: אחד החיילים העיראקים נורה כשהוא נכנס לבניין.

ברגע הזה הכול התחוור לי. בכאוס ובבלבול, קבוצה לא ממושמעת של חיילים עיראקים מצאה את דרכה אל מחוץ לגבולות הגזרה שהיתה אמורה להישאר בה וניסתה להיכנס לבניין שבו התמקם צוות הצלפים שלנו, צוות אריות הים. בעלטה של שעות הבוקר המוקדמות ראו אנשי צוות הצלפים שלנו צללית של גבר עם רובה AK-47 מתגנב לתוך חצר הבניין שלהם. באזור הזה לא היו אמורים להיות כוחות ידידותיים, ואנשינו ידעו שהרבה לוחמי אויב נמצאים בו. אריות הים שחשבו שהם נתונים להתקפה ירו לעבר הגבר החמוש, ואז פרצה כל המהומה.

כשהתחילו יריות מתוך הבית, החיילים העיראקים שמחוץ למתחם השיבו אש ונסוגו בחסות חומות הבטון שמעבר לרחוב והבניינים הסמוכים. חיילים אמריקאים מחיל הנחתים וצבא היבשה השיבו במטח יריות כבד אל תוך הבית שהניחו שמסתתרים בו כוחות אויב. בינתיים, אריות הים שלנו בתוך הבית לא יכלו לזוז ולא יכלו לראות בבירור שהאש שנורתה לעברם מגיעה מכוחות ידידותיים. לא היתה להם ברירה אלא להמשיך להשיב אש ולהתנגד כדי למנוע ממי שחשבו בטעות שהם כוחות אויב להגיע אליהם. צוות תיאום האש של חיל הנחתים כבר היה קרוב מאוד לכוון תקיפה אווירית לבית שאריות הים שלנו היו נצורים בו. כשניתכה לעברם אש ממקלע כבד, חשבו לוחמי קבוצת הצלפים שלנו בתוך הבניין שהם תחת התקפה כבדה של האויב וביקשו את תמיכת הסיוע המהיר הכבד, שני טנקים מסוג אברמס. זה היה המצב כשהגעתי למקום.

בתוך החצר, סמל המחלקה מקבוצת אריות הים השיב לי מבט ונראה קצת מבולבל. הוא ודאי תהה איך הצלחתי לעבור בתוך אש התופת של האויב ולהגיע לבניין שלו.

"זה היה כחול־על־כחול," אמרתי לו. כחול־על־כחול — אש ידידותית, הרג אחים — הדבר הכי גרוע שיכול לקרות. להיהרג או להיפצע מאש האויב בקרב זה רע מספיק, אבל להיהרג או להיפצע בטעות מאש ידידותית משום שמישהו פישל — זה הכי נורא. אבל דברים כאלה קרו במציאות. הכרתי את הסיפור על מחלקת אקס־ריי מצוות 1 של אריות הים בווייטנאם. החוליות נפרדו זו מזו בסיור לילי בג'ונגל, איבדו את חוש הכיוון, וכאשר נתקלו זו בזו בחשֵכה, כל קבוצה חשבה את האחרת בטעות לקבוצת לוחמי אויב ופתחה באש. התפתח קרב יריות עז, אחד האנשים נהרג וכמה מהאחרים נפצעו. זאת היתה המחלקה האחרונה שנשאה את השם "אקס־ריי" בצוותי אריות הים. לאחר המקרה הוצא השם הזה משימוש; הוא נהפך לקללה — וללקח. אש ידידותית היא דבר שבשום אופן אין לו מקום בצוותי אריות הים. ועכשיו, זה בדיוק מה שקרה לנו, לכוח המשימה שלי.

"מה?" שאל הסמל שלא האמין למשמע אוזניו.

"זה היה כחול־על־כחול,״ אמרתי שוב, בטון רגוע. לא היה זמן לוויכוחים ולדיונים. היו בסביבה לוחמי אויב אמיתיים, ואפילו בזמן השיחה שלנו שמענו מעת לעת יריות מסביבנו מקרבות שניהלו קבוצות אחרות בקרבת מקום. "אז מה יש לך שם?" שאלתי, כי הייתי צריך לדעת מה מצבו ומצב אנשיו.

"אחד מאריות הים עם רסיסים בפנים — לא נורא. אבל כולם נסערים. בוא נוציא אותם מפה," השיב הסמל.

נגמ"ש6 הגיע עם כוח הסיוע המהיר ונעצר בחזית הבניין. "יש נגמ"ש בחזית. תעמיס את האנשים שלך," אמרתי לו.

"קיבלתי," אמר הסמל.

סמל אריות הים הזה, אחד המנהיגים הטקטיים הטובים ביותר שהכרתי, הוביל במהירות את שאר אריות הים ואת החיילים האחרים שהיו עמם דרך דלת הכניסה. הם נראו מזועזעים יותר מכל אדם אחר שראיתי אי־פעם. בזמן שהומטרה עליהם אש ממקלע כבד בקוטר 12.7 מ"מ שחוררה את הקירות סביבם, הם הסתכלו למוות ישר בעיניים ולא חשבו שיֵצאו משם בחיים. אבל הם התעשתו במהירות, עלו על הנגמ"ש ונסעו לבסיס המבצעי הקדמי שבקרבת מקום — כולם מלבד הסמל. מה שקרה לא החליש אותו; הוא היה קשוח כמו פלדה והיה מוכן להמשיך להתמודד עם כל מה שיזדמן לנו בהמשך.

חזרתי לסמל מיחידת תיאום האש של חיל הנחתים. "הבניין נקי," אמרתי לו.

"קיבלתי," השיב ונראה מופתע כשמיהר לדווח על כך בקשר.

"איפה המפקד?" שאלתי, כי רציתי למצוא את מפקד הפלוגה של כוח היבשה.

"פה, למעלה," השיב הסמל והחווה לעבר הבניין שנמצאנו בחזיתו.

עליתי במדרגות ומצאתי את מפקד הפלוגה משתופף על גג הבניין. "כולם בסדר?" הוא שאל.

"זה היה כחול־על־כחול," עניתי בפשטות.

"מה?" הוא שאל, המום.

"זה היה כחול־על־כחול," חזרתי. "חייל עיראקי אחד נהרג בעת מילוי תפקידו, כמה אחרים נפצעו. אחד האנשים שלי נפצע, רסיסים בפנים. בנס, כל האחרים בסדר."

"קיבלתי,״ ענה מפקד הפלוגה, המום ומאוכזב ממה שהתרחש. אין ספק, כמנהיג מעולה בעצמו, הוא הרגיש שהוא נושא בחלק מהאחריות. אבל אחרי חודשים של פעילות בשדה הקרב העירוני הזה לצד חיילים עיראקים, הוא ידע שדבר כזה יכול לקרות בקלות.

אבל עדיין נשארה לנו עבודה והיינו צריכים להמשיך בדרכנו. המבצע נמשך. ביצענו עוד שתי משימות גב־אל־גב, טיהרנו חלק גדול מרובע מלעב והרגנו עשרות מורדים. שאר המבצע הוכתר בהצלחה.

אבל זה לא שיפר את הרגשתי. חשתי בחילה. אחד מאנשי נפצע. חייל עיראקי נהרג ואחרים נפצעו. אנחנו עשינו את זה לעצמנו, וזה קרה תחת פיקודי.

כשסיימנו את המשימה האחרונה לאותו היום הלכתי למרכז המבצעים הטקטי של הגדוד, שבו נמצא מחשב השדה שלי, שבאמצעותו קיבלתי דואר אלקטרוני מדרגי הפיקוד הגבוהים יותר. פחדתי לפתוח את הדואר שציפה לי שם ולהתייחס לחקירה הבלתי נמנעת בנוגע למה שקרה באותו יום. הצטערתי שלא נהרגתי אני בשדה הקרב. הרגשתי שזה הגיע לי.

תיבת הדואר האלקטרוני הנכנס היתה מלאה. הידיעה שהיה לנו כחול־על־כחול כבר הגיעה רחוק. פתחתי הודעה מהמפקד שלי, מפקד צוות אריות הים שלנו. זה היה תוכנו: "תעצור הכול. אל תבצעו שום פעולות. אני בדרך אליכם עם קצין חוקר והנגד הראשי." כמקובל במקרה של תאונות בכוחות חיל הים, מפקד היחידה מינה קצין חוקר לבירור העובדות ולמציאת האחראים לתקרית.

בהודעה אחרת, אחד המפקדים הקודמים שלי, שהיה מוצב בעיר אחרת בעיראק, אבל ידע מה קורה ברמאדי, כתב פשוט, "שמעתי שהיה לכם כחול־על־כחול. מה קרה לעזאזל?"

כל הדברים הטובים שעשיתי והשם הטוב שעמלתי עליו במהלך הקריירה שלי כאיש אריות הים איבדו לפתע כל משמעות. למרות הפעולות הקרביות הרבות שהובלתי בהצלחה, עכשיו הייתי מפקד של יחידה שביצעה את החטא שבאריות הים נחשב הנורא מכול.

היום עבר בהמתנה לבואם של הקצין החוקר, מפקד צוות אריות הים שלנו והנגד הראשי במערך הפיקוד שלנו. בינתיים הם הורו לי להכין תדריך שיסביר בפירוט מה קרה. ידעתי מה פירוש הדבר. הם יחפשו מישהו לתלות בו את האשם, וקרוב לוודאי מישהו שאפשר יהיה "לשחרר" — כלומר להעיף אותו מהיחידה, בלשון פחות מכובסת.

עם כל התסכול, הכעס והאכזבה על מה שקרה, התחלתי לאסוף את המידע. מהתחקיר עלה בבירור שכמה וכמה אנשים עשו טעויות רציניות, הן בשלב בתכנון והן בשדה הקרב, במהלך הביצוע. התוכניות שונו אך לא נשלחו על כך הודעות. תוכנית התקשורת לא היתה ברורה, ובלבול בנוגע למועדים הספציפיים של פרוצדורות הקשר תרם לכשלים קריטיים. הצבא העיראקי שינה את התוכנית שלו, אבל לא הודיע לנו על השינויים. לוחות הזמנים הואצו בלי הבהרות. מיקום הכוחות הידידותיים לא דווח. הרשימה מנתה עוד ועוד בעיות.

בתוך יחידת המשימה ברוזר — יחידת אריות הים שלי — נעשו טעויות דומות. המיקום המדויק של צוות הצלפים הנדון לא הועבר ליחידות אחרות. הזיהוי של מי שהניחו שהיה לוחם של האויב, ושהתברר אחר כך שהיה חייל עיראקי, לא היה ודאי דיו. דוח מצב מפורט לא הועבר אלי לאחר שנוצר המגע הראשוני.

רשימת הטעויות היתה רצינית. בהתאם להוראות שקיבלתי, הכנתי מצגת פאוֵורפוינט קצרה עם מהלך האירועים על ציר הזמן והמחשה של תנועת היחידות הידידותיות על מפת האזור. אחר כך הכנתי רשימה של כל הטעויות שעשו כל המעורבים.

זה היה הסבר מפורט של מה שקרה. הוא תיאר את הכשלים הקריטיים שהפכו את המשימה לסיוט ועלה לחייל עיראקי אחד בחייו, לכמה אחרים בפציעות, וממש בדרך נס לא הסתיים במותם של כמה מאריות הים שלנו.

אבל משהו היה חסר. היתה בעיה, עדיין היה משהו שלא זיהיתי. הרגשתי שהאמת עדיין לא יצאה לאור. את מי צריך להאשים?

עברתי מחדש על התדריך שלי וניסיתי להבין מהו החלק החסר, מה היתה נקודת הכשל האחת שהובילה לתקרית. אבל היו כל כך הרבה גורמים, שלא הצלחתי לאתר את החלק החסר הזה.

לבסוף הגיעו לבסיס שלנו מפקד היחידה, הנגד הראשי והקצין החוקר. הם הלכו להניח את הציוד שלהם ולאכול משהו בחדר האוכל, ואחר כך התכוונו לכנס את כולם ולתחקר את האירוע.

עברתי על הרשימות שלי פעם נוספת בניסיון לברר מי האשם.

ופתאום הבנתי.

למרות הכשלים האישיים של אנשים, של יחידות ושל מנהיגים שונים ולמרות הטעויות הרבות שנעשו, אפשר להאשים רק אדם אחד בכל מה שהשתבש בפעולה: אותי. אמנם לא הייתי עם צוות הצלפים כשהם נתקלו בחייל העיראקי ופתחו לעברו באש, ולא היתה לי שליטה על קבוצת החיילים העיראקים שהפרו את ההוראות ונכנסו לחצר הבניין — אבל לא היתה לזה חשיבות. כמפקד יחידת משימה באריות הים, כמנהיג הבכיר בשטח, כאחראי על המשימה, הייתי האחראי לכל דבר ביחידת המשימה ברוזר. הייתי חייב לקחת על עצמי את מלוא האחריות על מה שהשתבש. זה מה שמנהיג צריך לעשות, וזה מה שהיה עלי לעשות אפילו אם פירוש הדבר שיפטרו אותי. אם יחליטו להאשים מישהו ולסלקו בגלל מה שקרה, שיאשימו אותי.

כמה דקות לאחר מכן נכנסתי לחדר המחלקה שבו נאספו כולם לקראת התחקור. השקט היה מחריש אוזניים. מפקד צוות אריות הים שלנו ישב בשורה הראשונה. הנגד הראשי ניצב מאחור בעמידה מבשרת רעות. לוחם אריות הים שנפצע מרסיסי קליע 12.7 מ"מ היה שם גם הוא, בפנים חבושות.

עמדתי מול הקבוצה. "מי אשם במה שקרה?" שאלתי את חברי לצוות שמילאו את החדר.

אחרי כמה רגעי דממה אמר לוחם אריות הים שירה בטעות על החייל העיראקי: "אני אשם. הייתי צריך לזהות בוודאות את המטרה שלי."

"לא, זאת לא היתה אשמתך," עניתי. "מי האשם?" שאלתי שוב את הקבוצה.

"זה היה באשמתי," אמר האלחוטן של קבוצת הצלפים. "הייתי צריך להעביר את המיקום שלנו מוקדם יותר."

"לא נכון. זאת לא היתה אשמתך," עניתי. "מי האשם?" חזרתי ושאלתי.

"זה קרה באשמתי," אמר אחד מאריות הים ששימש כיועץ קרבי של צוות הטיהור של הצבא העיראקי. "הייתי צריך לפקח על העיראקים ולהבטיח שהם יישארו בתחום הגזרה שלהם."

"שלילי. אי־אפשר להאשים אותך," אמרתי. עוד כמה מאנשי אריות הים שלי גילו נכונות להסביר את טעויותיהם ואת תרומתם לכישלון. אבל אני כבר שמעתי מספיק.

"אתם יודעים מי האשם? אתם יודעים מי נושא באשמה לכל מה שקרה?" כל הקבוצה ישבה בדממה, כולל המפקד, הנגד הראשי והקצין החוקר. אין ספק שהם תהו למי אייחס את האחריות. לקחתי נשימה עמוקה ולבסוף אמרתי, "אפשר להאשים רק אדם אחד במה שקרה: אותי. אני המפקד. אני האחראי על כל הפעולה. כאדם הבכיר ביותר, אני אחראי לכל פעולה שמתרחשת בשדה הקרב. אי־אפשר להאשים אף אחד מלבדי. ואני רוצה להגיד לכם משהו כאן ועכשיו: אני אוודא שדבר כזה לא יקרה לנו שוב."

היה קשה לשאת זאת, אבל כל מה שאמרתי היה אמת. אני הייתי המנהיג. אני הייתי מופקד על הפעולה, ואני נשאתי באחריות. לכן הייתי חייב לקחת אחריות על כל מה שהשתבש. למרות הנזק האדיר למוניטין ולאגו שלי, זה היה המעשה הנכון — לא יכולתי לעשות שום דבר אחר. התנצלתי בפני הלוחם שנפצע, הסברתי שהוא נפצע באשמתי ואמרתי שהיה לנו מזל שהוא לא מת. אחר כך התחלנו לעבור על כל הפעולה, פרט אחר פרט, לזהות כל מה שקרה, ולבדוק מה ניתן לעשות מעתה והלאה כדי למנוע הישנות של תקרית כזאת.

במבט לאחור, העובדה שקיבלתי את מלוא האחריות למצב דווקא הגבירה את האמון שנתנו בי המפקד שלי והנגד הראשי, על אף התקרית החמורה. אם הייתי מנסה להסיט את האשמה לעבר אחרים, אני מניח שהיו מסלקים אותי — ובצדק. לוחמי אריות הים ביחידה, שלא ציפו שאקבל על עצמי את האשמה, כיבדו את העובדה שלקחתי את מלוא האחריות לכל מה שקרה. הם ידעו שזה היה מצב דינמי שהתרחש בגלל סיבות רבות, אבל אני קיבלתי אחריות על כולן.

מפקדי הכוחות הקונבנציונליים מצבא היבשה וחיל הנחתים התייחסו אל נקודות התדריך כלקחים שנלמדו וחזרו להתרכז בעבודתם. לאחר שנלחמו ברמאדי תקופה די ממושכת, הם כבר הבינו משהו שאנחנו, אריות הים, עדיין לא ידענו: כחול־על־כחול הוא סיכון הכרוך בלוחמה בשטח בנוי, סיכון שיש להשתדל להפחיתו ככל האפשר, אבל לעולם אי־אפשר לבטל אותו כליל. זאת היתה לוחמה בשטח בנוי, צורת הלחימה המורכבת והקשה ביותר, ובתנאי לוחמה בשטח בנוי אי־אפשר לנהל פעולות בלי סיכון מסוים של כחול־על־כחול. אבל בעיני לוחמי אריות הים, שהיו רגילים לעבוד בקבוצות קטנות מול מטרות נקודתיות, הרג אחים הוא דבר שאסור שיקרה לעולם.

קצין בכיר מכובד מאוד באריות הים, שהצטרף לחיל הים לאחר ששימש כמפקד פלוגה בחיל הנחתים בווייטנאם, בקרב ההיסטורי על העיר הואה, בא לבקר את יחידת המשימה שלנו זמן קצר לאחר התקרית. הוא אמר לי שרבים מהנפגעים מכוחות הנחתים בהואה היו מאש ידידותית, ושזה היה חלק מהמציאות האכזרית של לוחמה בשטח בנוי. הוא הבין מה עבר עלינו, וכמה בקלות זה יכול לקרות.

אמנם תקרית כחול־על־כחול בסביבה כמו רמאדי עלולה להתרחש, ואפילו ממש צפויה, אך בכל זאת נדרנו שלא לאפשר לדבר להישנות. ניתחנו את מה שקרה ויישמנו את הלקחים שלמדנו. עדכנּו את נוהלי הפעולה הסטנדרטיים שלנו ואת שיטת התכנון כדי להפחית עוד יותר את הסיכונים. אין ספק שתוצאות התקרית הטרגית הזאת סייעו להציל חיים בהמשך. אמנם פעמים רבות בהמשך השירות שלנו ברמאדי שבנו ונקלענו לאש של כוחות ידידותיים, אבל אף פעם לא אפשרנו הסלמה, ותמיד הצלחנו להחזיר במהירות את השליטה במצב.

אבל התקרית הזאת לימדה אותי לא רק כיצד להימנע מהרג אחים. כשחזרתי הביתה מהפעילות המבצעית בעיראק קיבלתי לידי את יחידת האימונים מספר אחת שניהלה את כל אימוני המחלקות וכוחות המשימה של אריות הים בחוף המערבי לקראת פרישה מבצעית. בניתי תרחישים שבהם ירי כחול־על־כחול היה מובטח כמעט בוודאות. וכשזה קרה, אנחנו, סגל ההדרכה, הסברנו איך להימנע מאירועים כאלה.

אבל חשוב עוד יותר — האימונים האלה אפשרו למפקדים ללמוד את מה שאני למדתי על מנהיגות. אמנם היו מפקדים שלקחו את מלוא האחריות על כחול־על־כחול, אבל היו אחרים שהאשימו את פקודיהם במקרי הרג אחים שאירעו בהדמיות האימונים. המפקדים האלה, מפקדים חלשים יותר, קיבלו הסברים רציניים על נטל הפיקוד ועל המשמעות העמוקה של האחריות המוטלת על כתפיהם: המנהיג הוא זה שבסופו של דבר אחראי באמת לכל דבר.

זה פירושה של לקיחת אחריות טוטאלית — יסוד הליבה של מנהיגות אפקטיבית בצוותי אריות הים ובכל מציאות מנהיגותית אחרת.

העיקרון

בכל צוות, בכל ארגון, כל האחריות להצלחה ולכישלון מוטלת על כתפי המנהיג או המנהיגה. המנהיגים חייבים לקחת אחריות על כל דבר בעולמם. אי־אפשר להאשים אף אחד אחר. המנהיגים חייבים להכיר בטעויות שנעשו ולהודות בכישלונות, לקחת עליהם את האחריות ולפתח תוכנית לניצחון.

המנהיגים הטובים ביותר לא מסתפקים בקבלת אחריות על תפקידיהם האישיים. הם לוקחים אחריות כוללת על כל מה שמשפיע על המשימה. רעיון הליבה היסודי הזה מאפשר למנהיגי אריות הים להנהיג צוותים עם ביצועים מעולים בנסיבות יוצאות דופן — ולנצח. אבל עקרון לקיחת האחריות הטוטאלית אינו עיקרון שישימותו מוגבלת רק לשדה הקרב. התפיסה הזאת היא המאפיין מספר אחת של כל צוות שביצועיו מעולים, של כל צוות מנצח, בכל יחידה צבאית, בכל ארגון, בכל קבוצת ספורט, בכל קבוצה בעסקים, בכל ענף פעילות.

מנהיגים שלוקחים אחריות טוטאלית אינם יכולים להאשים את הכפופים להם כשאלה אינם עושים את מה שהם אמורים לעשות. הם חייבים קודם כול להביט במראה בעצמם. כל האחריות מוטלת עליהם; הם צריכים להסביר את המשימה האסטרטגית, לפתח את הטקטיקה ולדאוג להכשרה ולמשאבים שיאפשרו לצוות שלהם לבצע את המשימה כהלכה ובהצלחה.

אם מישהו מאנשי הצוות אינו מתפקד ברמה הנדרשת להצלחת הצוות, המנהיג חייב להכשיר אותו ולהדריכו. אם איש הצוות הזה ממשיך לא לעמוד בסטנדרטים, מנהיגים הנוקטים קבלת אחריות טוטאלית חייבים להעדיף את הנאמנות לצוות ולמשימה על פני נאמנותם לאדם זה או אחר; הם חייבים להוציא מהצוות את מי שאינו מסוגל להשתפר ולקחת במקומו מישהו שמסוגל לבצע את המשימה. המנהיגים אחראים לכל זה.

כיחידים, אנחנו מייחסים לא פעם את הצלחתם של אחרים למזל או לנסיבות ומוצאים תירוצים לכישלונות שלנו ושל הצוות שלנו. אנחנו מייחסים ביצועים גרועים שלנו למזל רע, לנסיבות שאינן בשליטתנו, או לביצועיהם הגרועים של הכפופים לנו — רק לא לעצמנו. לא קל לקבל אחריות טוטאלית לכישלונות. לקיחת אחריות כשדברים משתבשים דורשת ענווה ואומץ לב יוצאים מגדר הרגיל. אבל הכרחי לחלוטין לעשות זאת כדי ללמוד, כדי לצמוח כמנהיגים וכדי לשפר את ביצועי הצוות.

קבלת אחריות טוטאלית דורשת ממנהיגים להסתכל על הבעיות של הארגון מבעד לעדשה האובייקטיבית של המציאות ולהתעלם מהקשר הרגשי שלהם למטרות אישיות ולתוכניות. הגישה הזאת תובעת ממנהיגים להשאיר את האגו שלהם בצד, לקבל אחריות לכישלונות, לתקוף חולשות ולעמול על בניית צוות טוב ואפקטיבי יותר. מנהיג כזה אינו לוקח לעצמו את הקרדיט כשהצוות נוחל הצלחה, אלא מעניק את הכבוד למנהיגים ולאנשי צוות הכפופים להם. כשמנהיגים נוקטים גישה כזאת ומצפים גם ממנהיגים זוטרים בצוות לנקוט גישה כזאת, היא נהפכת לתרבות של הצוות בכל הרמות. בתרבות של לקיחת אחריות טוטאלית, מנהיגים זוטרים מקבלים אחריות על הצוותים הקטנים יותר ועל חלקם במשימה. היעילות והאפקטיביות גוברות, והתוצאה היא צוותים מנצחים שביצועיהם מעולים.

יישום בעסקים

התוכנית של סגן הנשיא נראתה טוב על הנייר. מועצת המנהלים כבר אישרה את התוכנית בשנה הקודמת וחשבה שתוכל להפחית את עלויות הייצור. אבל התוכנית לא עלתה יפה. מועצת המנהלים רצתה להבין מדוע. של מי הכישלון? מי האשם?

החברה הביאה אותי כמדריך מנהיגות וכמאמן ניהולי כדי לעזור לסגן הנשיא לייצור. סגן הנשיא אמנם היה מיומן טכנית ומנוסה בתחומו, אך הוא לא עמד ביעדי הייצור שקבעה מועצת המנהלים של החברה. התוכנית שלו כללה את המרכיבים הבאים: איחוד מפעלי הייצור כדי להיפטר מעלויות עודפות, העלאת הפרודוקטיביות של העובד באמצעות תוכנית בונוסים שתספק תמריצים וייעול תהליך הייצור.

הבעיה התעוררה ביישום התוכנית. בכל ישיבה רבעונית של מועצת המנהלים השמיע סגן הנשיא שלל תירוצים כדי להסביר מדוע מעט כל כך מהתוכנית שלו יושם. לאחר שנה, מועצת המנהלים תהתה אם הוא מסוגל להוביל את השינוי הזה באופן אפקטיבי. כיוון שלא עלה בידו להציג התקדמות רבה, היה תפקידו נתון כעת בסכנה.

הגעתי לחברה שבועיים לפני ישיבת מועצת המנהלים הבאה. לאחר כמה שעות בחברת המנכ"ל כדי להבין טוב יותר את המצב, הציגו לי את סגן הנשיא לייצור. ההערכה הראשונית שלי היתה חיובית. סגן הנשיא היה אדם נבון ביותר, עם ידע עצום על העסק. אבל האם הוא יהיה פתוח לאימון?

"אז אתה פה כדי לעזור לי, נכון?" שאל סגן הנשיא.

ידעתי שיש אנשים שבגלל האגו נרתעים מהרעיון של ביקורת ואימון, גם אם הם נעשים בגישה קונסטרוקטיבית, ולכן בחרתי בגישה עקיפה יותר.

"אולי לא כל כך לעזור לך, אבל אני פה כדי לעזור לשפר את המצב," עניתי. כך הצלחתי למתן את הצורך שלו בהתגוננות.

בשבועות שלפני ישיבת מועצת המנהלים חקרתי ובדקתי את הפרטים שהביאו לכישלון התוכנית של סגן הנשיא, ביררתי מה השתבש, ודיברתי עם סגן הנשיא על הקשיים שהוא נתקל בהם ביישום התוכנית. הוא הסביר שהמיזוג של מפעלי הייצור לא עלה יפה מפני שמנהלי ההפצה שלו חששו שהגדלת המרחק בין המפעלים למרכזי ההפצה תמנע אינטראקציה פנים אל פנים עם צוות הייצור ותפחית את יכולתו של הצוות להתאים את ההזמנות לדרישות ספציפיות. הם שיערו שהמיזוג יעכב טיפול בהזמנות דחופות. סגן הנשיא טען שהחששות של מנהלי ההפצה משוללי יסוד: אם יתעורר צורך לשנות את ההזמנות או לעדכן אותן, שיחת ועידה קולית או שיחת וידיאו תספיק לחלוטין.

סגן הנשיא גם הסביר מדוע לא הונהגה שיטת הבונוסים שנועדה לתמרץ את העובדים. בכל פעם שהוצגה התוכנית למנהלי המפעל ולמנהיגים מרכזיים אחרים הם התנגדו בטענה שהעובדים לא ירוויחו מספיק, שהם עלולים לעזוב את החברה ולעבור למקום שהמשכורת הבסיסית גבוהה בו יותר ואינה דורשת סטנדרטים מינימליים, ושמגייסי כוח אדם ינצלו את השינוי וישכנעו עובדים מיומנים לעזוב את החברה. כשסגן הנשיא הגביר את הלחץ על המנהלים, הם עשו יד אחת עם מנהלי המכירות. שתי הקבוצות התנגדו לתוכנית של סגן הנשיא בטענה שהמשך הצלחתה של החברה תלוי במוניטין שלה כחברה בעלת רמת ייצור גבוהה, ושהשינוי יסכן את העסק.

נוסף לכך, ההתנגדות לתוכנית הייעול של סגן הנשיא לוותה במנטרות הקלאסיות של התנגדות לשינוי: "כך אנחנו עובדים מאז ומתמיד," ו"מה שלא מקולקל, עדיף לא לתקן."

"מה חושבים במועצת המנהלים על הנימוקים האלה?" שאלתי כשדיברנו על ישיבת מועצת המנהלים המתקרבת.

"הם מקשיבים, אבל אני לא חושב שהם באמת מבינים. והם שומעים ממני את ההסברים האלה כבר לא מעט זמן, אז אני חושב שהם מתחילים להיות מתוסכלים. אני לא יודע אם הם עדיין מאמינים להסברים האלה. הם נשמעים כמו…"

"תירוצים?" השלמתי את המשפט במקום סגן הנשיא, בידיעה שהמילה הזאת היא מכה גדולה לאגו שלו.

"כן, כן, הם נשמעים כמו תירוצים. אבל הם אמיתיים ולגיטימיים," התעקש סגן הנשיא.

"האם יכולות להיות סיבות אחרות לכך שהתוכנית שלך לא יושמה בהצלחה?" שאלתי.

"אין ספק,״ ענה סגן הנשיא. "בזמן האחרון השוק במצב קשה. לקח זמן להסתגל לחידושים טכנולוגיים. תשומת הלב של כולם היתה ממוקדת במוצרים שבסופו של דבר לא התרוממו. אז כן, יש שלל סיבות אחרות."

"ייתכן שגם אלה השפיעו. אבל יש סיבה חשובה אחת לכישלון התוכנית," אמרתי.

"ומה הסיבה?" שאל סגן הנשיא בעניין.

חיכיתי רגע כדי לראות אם סגן הנשיא מוכן למה שהיה לי לומר לו. ידעתי שלא יהיה לו נוח לשמוע את דברי, אבל לא היתה דרך אחרת לומר זאת, ולכן פשוט אמרתי, "אתה. אתה הסיבה."

סגן הנשיא היה מופתע, ועד מהרה החל להתגונן. "אני?" הוא מחה. "הרי אני הגיתי את התוכנית! הצגתי את הדרישות שלי שוב ושוב. זאת לא אשמתי שהם לא מבצעים אותה!"

הקשבתי בסבלנות.

"מנהלי המפעל, צוותי ההפצה והמכירות, הם לא לגמרי תומכים בתוכנית," המשיך. "אז איך אני אמור ליישם אותה? אני לא נמצא איתם בשטח. אני לא יכול לאלץ אותם להקשיב לי." דבריו נשמעו פחות נחרצים ככל שהמשיך. עד מהרה התחוור לו מה הוא עושה עכשיו: הוא משמיע תירוצים.

הסברתי שהאחריות הישירה של מנהיג כרוכה בשכנוע אנשים להקשיב, לתמוך בתוכניות וליישם אותן. כדי להבהיר את הנקודה, אמרתי לו, "אתה לא יכול לאלץ אותם להקשיב לך; אתה לא יכול לאלץ אותם לבצע. מתן פקודות יכול להיות פתרון זמני במשימה פשוטה. אבל כדי ליישם שינוי אמיתי, כדי להניע אנשים להשיג מטרה מסובכת או קשה או מסוכנת — דברים כאלה אתה לא יכול לאלץ אנשים לעשות. אתה חייב להוביל אותם, אתה חייב להנהיג."

"זה מה שעשיתי, הובלתי אותם, אבל הם פשוט לא ביצעו מה שדרשתי," מחה סגן הנשיא.

אבל הוא לא הנהיג אותם, לפחות לא באופן אפקטיבי. והיה לכך מדד ברור: הוא לא הצליח ליישם את התוכנית שלו.

"כשהייתי אחראי על מחלקה או על יחידת משימה של אריות הים והובלתי פעולות קרביות, אתה חושב שכל פעולה שהובלתי היתה מוצלחת?"

הוא נענע בראשו. "לא."

"בשום פנים ואופן לא," הסכמתי. "ברור שהובלתי הרבה פעולות שהצליחו והשיגו את המטרה. אבל לא תמיד. הייתי אחראי על פעולות שהשתבשו באופן איום ונורא. היו לכך כמה סיבות: מודיעין גרוע, החלטות לקויות של המנהיגים בדרגים הנמוכים יותר, טעויות של חיילים, יחידות מתואמות שלא פעלו לפי התוכנית. ועוד הרבה סיבות אחרות. קרב הוא מצב מסוכן, מורכב ודינמי, שהרבה דברים יכולים להשתבש בו ברגע, וההשלכות הן חיים או מוות. אין דרך לשלוט בכל החלטה, בכל אדם, בכל דבר ודבר שקורה בקרב. זה פשוט בלתי אפשרי. אבל אני רוצה להגיד לך משהו: כשהדברים השתבשו, אתה יודע את מי האשמתי?" שאלתי, והמתנתי רגע כדי לתת לו לעכל את הדברים. "אותי," אמרתי. "האשמתי את עצמי."

המשכתי: "כמפקד, כל מה שקרה בשדה הקרב היה באחריותי. כל דבר. אם יחידה תומכת לא עשתה את מה שהיינו צריכים שתעשה, פירוש הדבר שההוראות שלי לא היו ברורות. אם אחד המקלענים שלי ירה לעבר מטרות מחוץ לשדה האש שלו, סימן שלא וידאתי שהוא מבין איפה שדה האש שלו. אם האויב הפתיע אותנו ופגע בנו היכן שלא ציפינו, זה אומר שלא חשבתי על כל האפשרויות. לא משנה מה קרה — אף פעם לא יכולתי להאשים אנשים אחרים כשהמשימה השתבשה."

סגן הנשיא חשב על מה שאמרתי. לאחר כמה רגעי דממה מהורהרת הוא השיב, "תמיד חשבתי שאני מנהיג טוב. תמיד הייתי בתפקידי הנהגה."

"אולי זאת אחת הבעיות: לתפיסתך, אתה עושה הכול כמו שצריך. ולכן כשמשהו לא מצליח, במקום לבדוק את עצמך, אתה מאשים אחרים. אבל אין אדם שלא יכול לטעות. לקיחת אחריות טוטאלית דורשת להשאיר בצד את האגו ואת האינטרסים האישיים; רק המשימה חשובה. מה הדרך הטובה ביותר להביא את הצוות ליישם את התוכנית ולהשיג את המטרה?" המשכתי. "זאת השאלה שאתה צריך לשאול את עצמך. זה הפירוש של לקיחת אחריות טוטאלית."

סגן הנשיא הנהן. הוא התחיל להבין את הרעיון ולראות עד כמה הוא אפקטיבי.

"אתה חושב שכל אחד מהעובדים שלך הוא פשוט לא צייתן?" שאלתי.

"לא," אמר סגן הנשיא.

"אם זאת היתה המציאות, היה צריך לפטר אותם. אבל לא נראה שזה המצב במקרה הזה,״ המשכתי. "האנשים שלך הם לא אנשים שצריך לפטר, אלא אנשים שצריך להנהיג."

"אז מה אני עושה לא נכון כמנהיג?" שאל סגן הנשיא. "איך אני יכול להנהיג אותם?"

"הכול מתחיל פה, אצלך," אמרתי. "אתה חייב לקחת אחריות טוטאלית על הכישלון ביישום התוכנית החדשה שלך. אתה האשם. וזה בדיוק מה שאתה צריך לומר למועצת המנהלים."

"להגיד את זה למועצת המנהלים? אתה רציני?" שאל סגן הנשיא. הוא לא האמין למשמע אוזניו. "לא אכפת לי לספוג קצת האשמות, אבל הרי לא הכול באשמתי." אמנם הוא התחיל לראות את האור, אבל עדיין היתה בו התנגדות ללקיחת אחריות טוטאלית.

"כדי להוציא לפועל את התוכנית הזאת, כדי להפוך למנהיג אפקטיבי באמת, אתה חייב לקבל על עצמך את האחריות באופן טוטאלי," אמרתי. "אתה חייב לקחת הכול על עצמך."

סגן הנשיא עדיין לא השתכנע.

"אם אחד ממנהלי הייצור שלך היה בא אליך ואומר, 'הצוות שלי הוא כישלון,' איך היית מגיב? האם היית מאשים את אנשי הצוות שלו?" שאלתי.

"לא," הודה סגן הנשיא.

הסברתי שכקצין האחראי על אימונים של צוותי אריות הים בחוף המערבי, אנחנו מכניסים את לוחמי אריות הים לתרחישים תובעניים ביותר כדי להכין אותם לקרבות בעיראק ובאפגניסטן. כשמנהיגים של אריות הים מצאו את עצמם באימונים שדימו את התרחישים הגרועים ביותר, הגישה של המנהיגים היא שהכריעה כמעט תמיד אם היחידות שלהם נכשלו או התמודדו עם המצב בהצלחה. ידענו כמה משימות האימונים האלה קשות מפני שאנחנו תכננו אותן.

כמעט בכל מקרה, הלוחמים והמחלקות שלא תפקדו היטב היו אלה שהמנהיגים שלהם הטילו אשמה על אחרים — על החיילים שלהם, על המנהיגים הכפופים להם או על תרחיש האימונים. לעולם לא על עצמם. הם האשימו את צוות המדריכים של אריות הים. הם תלו את האשמה בציוד לא מתאים או ברמת הניסיון של אנשיהם. הם סירבו לקבל על עצמם אחריות. והתוצאה היתה ביצועים גרועים וכישלון במשימה.

ליחידות המוצלחות ביותר של אריות הים היו מנהיגים שקיבלו אחריות על כל דבר. הם ייחסו רק לעצמם כל טעות, כל כישלון וכל שיבוש. במהלך תחקור לאחר משימת אימונים, המנהיגים הטובים האלה לקחו אחריות על כישלונות, ביקשו הכוונה במציאת דרכים להשתפר ומצאו דרכים להתגבר על אתגרים בניסיון הבא. המנהיגים הטובים ביותר בלמו את האגו שלהם, קיבלו את האשמה, ביקשו ביקורת בונה ורשמו לעצמם בפרטי פרטים מה עליהם לעשות כדי להשתפר. הם הפגינו לקיחת אחריות טוטאלית, וכתוצאה מכך, המחלקות ויחידות המשימה שלהם השיגו עליונות.

כשמנהיג גרוע באריות הים נכנס לתחקיר והאשים את כל האחרים, גם הכפופים לו ואנשי הצוות שלו אימצו גישה כזאת. כולם האשימו את כל האחרים, והצוות לא היה אפקטיבי ולא הצליח ליישם כהלכה את התוכנית.

המשכתי ואמרתי לסגן הנשיא, "המצבים האלה מביאים את האנשים לתחושה שאף פעם אין הצדקה להאשים אותם במשהו. הם תמיד רק המציאו תירוצים, ובסופו של דבר לא עשו את השינויים הנחוצים כדי לתקן את הכשלים. תשווה את זה למפקד שבא וקיבל על עצמו את מלוא האשמה. מנהיג כזה אמר, 'המנהיגים הכפופים לי קיבלו החלטות שגויות — ודאי לא הסברתי להם מספיק טוב את הכוונה הכוללת.' או, 'כוח התקיפה לא פעל כפי שתכננתי — לכן עלי לוודא שכוונתי תהיה מובנת יותר ולבצע תרגול מקיף יותר.' המנהיגים הטובים לקחו אחריות על הטעויות והכשלים. זה ההבדל המכריע. ואיך לדעתך הגיבו אריות הים במחלקות וביחידות המשימה שלהם לסוג כזה של מנהיגות?"

"הם ודאי כיבדו את זה," הודה סגן הנשיא.

"בדיוק. הם ראו שהמנהיגים שלהם לוקחים אחריות טוטאלית וחיקו אותם. הם הדגימו לקיחת אחריות טוטאלית לאורך כל שרשרת הפיקוד, עד החיילים הזוטרים ביותר. כקבוצה, הם ניסו להבין איך לתקן את הבעיות שלהם — במקום לנסות להבין את מי או את מה להאשים. בעיני מי שמסתכלים על זה מבחוץ — כמו קבוצת האחראים על האימונים אצלנו, או מועצת המנהלים במקרה שלך — ההבדל ברור מאוד.״

"וכך אני נראה עכשיו בעיני מועצת המנהלים — כמי שמאשים כל אחד וכל דבר מלבד את עצמי," הבין סגן הנשיא.

"יש רק דרך אחת לתקן את זה," אמרתי לו.

במהלך כמה ימים לאחר שיחתנו עזרתי לסגן הנשיא להתכונן לישיבת מועצת המנהלים. מדי פעם הוא הידרדר בחזרה לעמדת המגננה שלו, שכן לא רצה להיתפס כאשם. הוא הרגיש שמבחינות רבות, הידע שלו עולה על הידע של רבים מחברי מועצת המנהלים, ובכך קרוב לוודאי צדק. אבל זה לא שינה את העובדה שהוא היה המנהיג של צוות שלא עמד במשימה שלו. כשערכנו חזרות על חלקו של סגן הנשיא בהצגת המצב למועצת המנהלים, לא השתכנעתי שהוא באמת מקבל אחריות טוטאלית לכישלונות של הצוות שלו. אמרתי לו את זה בלי לייפות את המסר.

"אני אומר בדיוק מה שאמרת לי להגיד," השיב סגן הנשיא. "המשימה הזאת לא עלתה יפה כיוון שאני כמנהיג לא הצלחתי להניע את האנשים לבצע את התוכנית."

"זאת בדיוק הבעיה," אמרתי. "אתה אומר את זה — אבל אני לא משוכנע שאתה מאמין במה שאתה אומר. תסתכל על הקריירה שלך. היו לך הישגים מדהימים. אבל אין ספק שאתה לא מושלם. אף אחד מאיתנו לא מושלם. אתה עדיין לומד וצומח. זה נכון לגבי כולנו. ואת זה אתה צריך ללמוד: אם תתחיל להתעסק שוב במשימה הזאת, אם תבצע הערכה עצמית כנה בנוגע לדרך שבה אתה מוביל אותה ולדברים שאתה יכול לשפר, התוצאה תהיה שונה. אבל זה מתחיל כאן. זה מתחיל בישיבת מועצת המנהלים. אתה צריך להיכנס, להשאיר את האגו שלך בחוץ ולקחת אחריות על הכישלון הזה של החברה. חברי מועצת המנהלים יתרשמו ממה שהם יראו וישמעו, מפני שזה דבר שרוב האנשים לא מסוגלים לעשות. הם יכבדו אותך שלקחת אחריות טוטאלית. קבל אחריות אישית לכישלונות. אני אומר לך שבסופו של דבר תצא מזה חזק יותר מאשר בהתחלה," סיכמתי.

זה בדיוק מה שעשה סגן הנשיא בישיבת מועצת המנהלים. הוא קיבל על עצמו את האשמה על אי־העמידה ביעדי הייצור והציג רשימה רצינית של צעדים שבדעתו ליישם כדי להבטיח את ביצוע התוכנית ולתקן את המצב. הרשימה התחילה במה שהוא עצמו מתכוון לעשות אחרת — לא בדברים שאנשים אחרים צריכים לעשות. עכשיו הוא היה סוף־סוף בדרך ללקיחת אחריות טוטאלית.

4 "המלחמה היא ממלכת אי־הוודאות", על המלחמה מאת קרל פון קלאוזביץ (1831-1780), גנרל פרוסי ותיאורטיקן צבאי. קלאוזביץ מעולם לא השתמש במונח "ערפל המלחמה".

5 PK הם ראשי תיבות של "פּוּלָמְיוֹט קלשניקובה" (המקלע של קלשניקוב), מקלע בינוני עם חגורת תחמושת שיורה תחמושת קטלנית (מסוג 7.72x54 מ"מ), בדרך כלל מתוך תיבות תחמושת המכילות מאה כדורים או יותר כל אחת. נגזרות שלו הם PKM/PKS. הכוחות האמריקאיים בעיראק השתמשו לא פעם בכינוי "PKC" מפני שכך קראו את האיות הקירילי המקביל ל־"PKS".

6 נגמ"ש מסוג M113, רכב זחלי, בדומה לטנק, שהוכנס לראשונה לשימוש הכוחות האמריקאיים בווייטנאם. בעיראק שימש נגמ"ש זה להסעת חיילים ולפינוי נפגעים. מפעיל אותו צוות של שניים או שלושה אנשים, והוא יכול להסיע עד עשרה אנשים.