הדרך להיות מנכ”ל

הקדמה: האם כל אחד יכול להיות מנכ"ל?

"כי תצא בדרך אל איתקה שאל כי תארך דרכך מאוד. מלאה בהרפתקאות, מלאה בדעת"

קונסטנדינוס קוואפיס, משורר יווני. נכתב בשנת 1911

בקילומטר השלושים התחיל להיות לי קשה. הרגליים כאבו לי, כל נשימה היתה חדה. הרגשתי שכל צעד נוסף הוא אתגר גדול. מי שרץ ריצות ארוכות כמו מרתון, מכיר את הסיפורים על "הקיר", החסם הווירטואלי שמחכה לרצים בסביבות הקילומטר השלושים וחמישה. אני, לצערי, פגשתי אותו מוקדם מהצפוי.

זה היה ביום שישי סגרירי בחודש מרץ 2012, במרתון תל אביב. ההחלטה לרוץ את המרתון התקבלה אצלי כמה חודשים מוקדם יותר, כשכבר רצתי כמה ריצות של עשרה קילומטרים, חמישה־עשר קילומטר ואפילו חצי מרתון (21.1 קילומטר).

באותה תקופה עניין אותי מאוד הנושא של פריצת גבולות והיכולת להתמודד עם אתגרים ולעמוד בהם. שאלתי את עצמי באיזו דרך אני יכול לבחון את המודלים לפריצת גבולות ("הכול בראש", "העיקר לא להיפצע באימונים" וכיוצא באלה) והגעתי למסקנה שריצת מרתון שלם, 42.2 קילומטר, יכולה להיות מבחן אמיתי ליכולת שלי לפרוץ גבול שהיה נראה לי כמעט בלתי אפשרי עד אז.

ריצת מרתון שונה בתכלית מריצות אחרות. נדרשת סיבולת גבוהה ביותר, ברמה הגופנית והנפשית גם יחד, כדי להעמיד את הגוף במאמץ מתמשך של יותר מארבע שעות. רציתי להתנסות במאמץ שכזה ולהבין מה נמצא "מהצד השני של הדלת". בשביל להיות מסוגל לרוץ מרתון רצוי להתאמן באופן מקצועי עם מאמן מנוסה, בצורה מדורגת על פני כמה חודשים, ולבנות את המסוגלות של הגוף בשלבים ותוך בקרה, כדי להימנע מפציעות. רק בחודש האחרון, אחרי כשלושה חודשים של אימונים, מגיעים לריצות של שלושים קילומטר ומעלה, וגם אותן עושים פעמים בודדות. המטרה היא לעבור את כל החודשים הללו בשלום, ללא פציעות, לא להתייאש מהשכמות בחמש בבוקר שלוש פעמים בשבוע כדי לרוץ בחושך ולפעמים גם בגשם ולהצליח לסיים לפחות שלוש ריצות של יותר משלושים קילומטר. אם עשיתם את כל זה אתם אמורים להיות מוכנים פיזית ומנטלית לדבר האמיתי.

החלטתי להתאמן כחלק מקבוצה, עם מאמן מקצועי. האימונים כללו עד חמש ריצות בשבוע, והריצה הארוכה של ימי שישי או שבת הלכה והתארכה בכל שבוע. הריצה המסכמת הארוכה ביותר שלי היתה של קצת יותר משלושים קילומטר, בגלל הפציעות שחוויתי לאורך חודשי האימונים, שהחזירו אותי שוב ושוב לאחור. אבל הגעתי ליום שלפני התחרות עם הרבה אמונה בעצמי, שהתחזקה מדברי המאמן שלי ערב המרוץ: "אתה יכול ואתה תסיים את הריצה כמו שצריך."

ביום התחרות קמתי מוקדם בבוקר, לבשתי את בגדי הריצה, הכנתי את המוזיקה שתכננתי לשמוע תוך כדי המרתון, ונסעתי לדרום תל אביב לאזור ההזנקה. היה קר. התרגשתי, אך במקביל גם הרגשתי מנותק מכל ההתרחשות סביבי. הייתי מרוכז בעצמי ובאתגר שמולי. עוד לפני הזינוק תרגלתי בדמיון מודרך את תמונת ההצלחה שלי, ראיתי את עצמי מגיע לקו הסיום, פוגש שם את אשתי מיכל ואת הילדים, מניף ידיים בתחושת ניצחון והצלחה.

חזרתי למציאות, שמעתי את הכרוז מכריז על הזנקת רצי המרתון ויצאנו לדרך. המחצית הראשונה של הריצה עברה בסדר ולפי התכנון. אחרי עשרים קילומטר פגשתי כמתוכנן את אחי, רן. קבענו מראש לרוץ יחד את המחצית השנייה של המרתון, שהיא המבחן הפיזי והמנטלי האמיתי. שם גם התחילו הקשיים. בהתחלה היתה זו עייפות, ואחר כך כאבים והתכווצויות בשרירים שממש הקשו עלי להמשיך לרוץ. שם, בין הקילומטר השלושים לקילומטר הארבעים ושניים, נמצאים רגעי האמת של הריצה. הגוף מאותת להפסיק, מפתה לעצור את הסיוט הזה. מול הקושי ניסיתי להחזיק את כוח הרצון, להאמין שהכול בראש ושאם רק אמשיך ואתעקש אסיים את המרתון.

הסוף מונצח בצילום הסיום על קו הגמר. רצתי במשך ארבע שעות, ארבעים ואחת דקות ועוד ארבע שניות. פגשתי על קו הסיום את מיכל והילדים בהרגשה נהדרת שהצלחתי במשימה, כמו שדמיינתי בתמונת ההצלחה.

ההחלטה שלי להוכיח לעצמי שאני יכול לרוץ מרתון אם רק אתאמן לכך בדרך הנכונה, מתחברת לשאלה ששאלתי את עצמי פעמים רבות: "האם כל אחד יכול להיות מנכ"ל?" זוהי הסוגיה המרכזית שאני עוסק בה בספר זה. ואם לחדד את השאלה, מהן היכולות הדרושות כדי להיות מנכ"ל? איך לפתח אותן? איך לעמוד בדרך הקשה אל התפקיד ואיך להצליח בו?

למסלול הקריירה שלי, ובעיקר לדרך הניהול שבחרתי, הגעתי בזכות שני דברים עיקריים. הדבר הראשון היה ההשפעה של אבא שלי, שניהל מפעל לייצור גזים תעשייתיים במפרץ חיפה. עוד כשהייתי תלמיד בבית הספר נהגתי לעבוד במפעל בכל שנה בחופש הגדול. זו היתה החשיפה הראשונה שלי לתעשייה, וכבר כילד ראיתי את תהליכי העבודה והכרתי את האנשים. עבדתי בעבודות כפיים ברצפת הייצור כמו כל העובדים, אכלתי איתם בהפסקות בחדר האוכל, ובמקביל גיליתי עניין בעבודת ההנהלה, בתהליכי המיזוגים שהיו באותה תקופה על סדר היום ובאתגרים שליוו את אבא שלי בתפקידו כמנהל המפעל. הדברים שלמדתי כבן של תעשיין ליוו אותי לאורך השנים וחידדו אצלי שני היבטים. האחד הוא חשיבות הבטיחות והאחריות לעובדים, והשני תפיסת הציונות שבתעשייה הישראלית.

הייתי נער צעיר כאשר אבא שלי חזר יום אחד מהמפעל הביתה אחר הצהריים, כשהבעת פניו שונה מאוד מהרגיל. בביתנו לא היה נהוג לשתף את הילדים בדברים שעלולים לגרום להם כאב או צער, ולכן אני לא שאלתי ואף אחד לא הסביר לי מה קרה. אבל ארשת פניו המודאגת והכואבת של אבא שלי ליוותה אותו ואותי זמן מה. לימים, כאשר בגרתי, שיתפו אותי בסיפור. במפעל שניהל אבא שלי היה כאמור מפעל לייצור גזים תעשייתיים והיו בו חומרים מסוכנים. יום אחד ביצע אחד העובדים פעולה שגויה, וכתוצאה מכך נשפכו חומרים מסוכנים בשטח המפעל. בהתאם לנהלים קראו למכבי האש כדי לטפל במפגע, אולם כבאי שנחשף לחומרים המסוכנים נפצע אנושות ונפטר לאחר מכן. לא דיברתי על כך עם אבא שלי מעולם, אבל הבנתי עד כמה היה זה מבחינתו אובדן קשה ומזעזע.

המקרה הזה נחרת בזיכרון שנים לפני שניהלתי אנשים, והמשמעות של שמירה על בטיחות העובדים הפכה להיות אצלי אבן יסוד מרכזית שקודמת לכל השגת מטרה או יעד. מאוחר יותר, כמנהל, כאשר הובלתי בניית תרבות, נושא הבטיחות עמד תמיד בראש מעייני כערך עליון.

ההיבט השני הוא תחושת השליחות בהיותי תעשיין ישראלי. הייתי גאה בעשייה של החברות שעבדתי בהן, ייצור מוצרים בעולם המזון ובעולם מוצרי הצריכה. כאשר בנינו קו ייצור מאפס או הקמנו אתר חדש או קידמנו חדשנות, תמיד היה חשוב לי להדגיש באוזני העובדים ובכלל את הייעוד שלנו כתעשייה ישראלית ששומרת על העצמאות של המדינה בהיבט של אספקת מזון ומוצרים אחרים. בעיני זהו ביטוי לציונות. התחושה הזו, שהתעוררה אצלי בתור ילד שמבקר במפעל של אבא במפרץ חיפה, המשיכה ללוות אותי לאורך שנים והיוותה עבורי סוג של ייעוד אישי, להמשיך ולבנות את המדינה הזו דרך תעשייה חזקה ויצרנית שמייצרת גם מקומות עבודה.

הדבר השני שהשפיע על מסלול הקריירה שלי היה השירות בצה"ל כקצין בחיל הים על ספינת טילים. אני זוכר את האחריות הרבה שקיבלנו כקצינים צעירים על הסטי"ל בתחומי הניווט, הכנת מערכות הקרב ותכנון המבצעים. רמת האחריות היתה כה גדולה שעברו שנים רבות עד שחשתי שוב שאני נושא באותה רמת אחריות בתפקידי הניהול שעשיתי. אני סבור שקורס חובלים והדגש שניתן בו על פיקוד ומנהיגות, דחפו אותי לבחור בהמשך בלימודים ובתפקידים בנתיב הניהולי — ופחות בנתיב מקצועי.

את המבחן הפיקודי הראשון שלי חוויתי בסטי"ל שעליו הוצבתי כקצין צעיר, עם סיום קורס חובלים. כשסיימתי את הקורס עם עוד כמה עשרות בודדות של קצינים, הרגשנו בשמים. מדים לבנים, דרגות קצונה, טקס סיום מרשים, פסגת העולם. כשהגעתי לסטי"ל שאליו שובצתי, אח"י רומח, התברר שתפקידו של הקצין הזוטר בספינה הוא להיות קצין תורן במהלך סוף השבוע כאשר כל הצוות יוצא לחופש, למעט צוות חיילים תורן. האחריות על כל היבט בספינה, החל בבטיחות, עבור בכיבוי אש, וכלה בסיכון להצפה — מוטלת על הקצין התורן. לקראת כניסת השבת כינסתי את הצוות לתדרוך. אני זוכר שהיה בצוות בחור צעיר, מכונאי תורן, שאמר לי, "המפקד, עזוב אותך משטויות, הכול יהיה בסדר, אל תהיה לחוץ." והוסיף, "שמע, אנחנו מתכוונים לשתות קצת בלילה כמו בכל סוף שבוע אז אם לא נדווח לך את הדיווחים השגרתיים של הלילה, אל תילחץ, אנחנו עושים את זה עם כל קצין תורן." בלי לדעת זאת, פגשתי את המבחן הניהולי הראשון שלי: לבחור בין האפשרות לוותר ובין האפשרות להיכנס לעימות ראשון עם צוות שאני לא מכיר, נוכח שגרה שאולי מתקיימת ומי אני שאפר אותה.

החלטתי לא להירתע. הודעתי לצוות התורן שאני מבקש לקבל עדכון אחת לשעה, והוספתי שאין לשתות ולו טיפת אלכוהול בסוף השבוע. המבטים שלהם היו קשים ולא היה פשוט לעמוד מולם, אך אני לא ויתרתי. לימים הסתבר לי שזה מבחן ידוע שנהוג להעמיד בו כל קצין צעיר, ויש לו משמעות רבה בקביעת המעמד של אותו קצין בספינה בהמשך.

בהמשך הדרך הניהולית שלי חוויתי מבחנים ניהוליים רבים, והכלל שלי הוא תמיד להיצמד לנהלים ולערכים ולא לוותר, לא לעצמי ולא לאחרים, יהיה אשר יהיה.

***

לאחר יותר משלושים שנה של קריירה בארגונים גדולים, מהן ארבע־עשרה בתפקיד המנכ"ל בשלוש חברות שכל אחת מהן שונה בתכלית מהאחרת, הבנתי את מערכת ההפעלה הארגונית, את השיקולים שעולים בדרך לבחירת מנכ"ל, ויותר מכך, את היכולות הנדרשות ממנכ"ל כדי להצליח בתפקיד. בספר זה אני פורש את כל מה שלמדתי בשנים הללו. אינני מתכוון לתיאוריות שניתן למצוא בעשרות ספרי ניהול אלא לביצוע, לניהול עצמו. לכן, מעבר להבנת הדרך והיכולות הדרושות, הספר הזה מספק גם זווית ראייה על הפעולות הנדרשות כפי שאני חוויתי כדי להצליח ולהיות מנכ"ל המוביל את הארגון למימוש תמונת ההצלחה שלו.

פעם, לא לפני הרבה שנים, התקשורת טיפחה את "הקוסמים" — אותם מנכ"לים שיודעים הכול, שאינם שואלים אחרים ואינם מתייעצים, רק מובילים את הארגון בדרכם שלהם. העידן הזה, שספק אם היה קיים במציאות, אינו נמצא עוד. הדרך היחידה להגיע לתפקיד המנכ"ל ולהצליח בו טמונה ביכולת לרתום צוותים ולהוביל אותם, לסנכרן ביניהם ולכוון אותם לעבר מטרה משותפת. יכולת זו מקורה במנהיגות, בתקשורת נכונה, בהצבת יעדים, בלמידה מטעויות — כל אותם דברים שעליהם פחות מדברים ואת כולם למדתי מהעשייה לאורך הדרך מהצלחות וגם מלא מעט טעויות שעשיתי.

מטבע הדברים, רק מעטים מגיעים בסוף לתפקיד המנכ"ל או לתפקידים בכירים אחרים, והדרך לשם ארוכה ורוויה באתגרים ובחוויות. אחד הלקחים החשובים ביותר שלמדתי לאורך השנים הוא שלמידה טובה יכולה לקצר את הדרך, ולמידה מטעויות שכבר נעשו יכולה לקצר אותה משמעותית.

הדרך לקצה הפירמידה ארוכה מאוד. יש בה קשיים רבים לצד חוויות הצלחה לא מעטות, תחושת אחריות והשפעה לצד אכזבות ולעתים גם מועקות. כדי להגיע לפסגה צריך להציב כל הזמן מטרות ויעדים חדשים, ללמוד ולרכוש ניסיון ובעיקר להעז ולצאת מאזורי הנוחות. לא לחשוש ולנצל הזדמנויות כי הן לא מופיעות בכל יום. ובעיקר, לשמור על הערכים שלכם ולא לעגל פינות או לדרוך על אנשים אחרים בדרך. אפשר להצליח ולהישאר בן אדם. ארחיב על כך בפרק 1, "הדרך לראש הפירמידה".

הרצון להגיע לראש הפירמידה נובע מסיבות רבות, בהן הרצון להשיג סמכות, מעמד, שכר ותגמולים גבוהים, תחושת השפעה, יצירה ועוד. אבל יש מחירים גבוהים שמשלמים לאורך הדרך ובתפקיד עצמו. המחיר הראשון והמרכזי הוא מידת האחריות שמגיעה עם הסמכות, ולצדה מחירים נוספים שהם הזמן והעבודה הרבים שיש להשקיע, החשיפה הציבורית ועוד. לא לכל אחד זה מתאים. יש גם הבדל גדול בתחושת האחריות בין כל תפקיד לתפקיד המנכ"ל. האחריות הזו, שנושאת ממד חיובי וממריץ בהצלחות, יכולה להיות פחות נעימה כשמדובר באי־הצלחות.

***

במשך שנים ארוכות חלמתי לכתוב ספר. משהו ביצירה הזו ריתק אותי. לפני כמה שנים התחלתי לכתוב ברשת החברתית לינקדאין תובנות שלמדתי על עולם הניהול ועל תפקידו של המנכ"ל כמנהיג הארגון. קיבלתי תגובות אוהדות רבות לפוסטים שפרסמתי, והן עודדו אותי להמשיך לכתוב. תוך כדי הכתיבה הבנתי שהאתגרים בתפקיד המנהל או המנכ"ל מעניינים אנשים בשלבים שונים בקריירה המקצועית שלהם, בעיקר נוכח האפשרות ללמוד מהניסיון של מי שחווה אותם. עוד הבנתי שכתיבה אותנטית, שאינה מנסה לצייר כל דבר כמושלם ומצליח (בניגוד להרבה מהתכנים ברשתות החברתיות), רלוונטית מאוד, בעיקר לקהל שנמצא בשלבי ההתפתחות של הקריירה שלו. אז עלה בדעתי הרעיון לכתוב את "הדרך להיות מנכ"ל".

הסתכלתי על הספרייה שלי וראיתי הרבה ספרי ניהול ומנהיגות שקראתי בשנים האחרונות. רובם נכתבו על ידי מנהיגים גדולים וידועים של חברות ענקיות, על ידי חוקרים מהאקדמיה ועל ידי מומחים אחרים. הספרים מכילים תיאוריות ודוגמאות "מגובה רב" על מנהיגות, על אסטרטגיה, על מוטיבציה ועוד, אולם מצאתי שרוב הדוגמאות אינן מצליחות לתאר באמת את ההתמודדות האותנטית היומיומית של מנכ"ל חברה בישראל כפי שחוויתי אני בשנים הללו. חוויות של בנייה ושל משברים, של תהליכי שינוי וגם של ניהול ביצועים, של מוטיבציה, של בדידות בצמרת ועוד. אלה חוויות שהפקתי מהן גם תובנות אבל גם תחושות ורגשות שמלווים אותי בהמשך הדרך הניהולית שלי.

דבר נוסף שהבחנתי בו הוא שבספרות ובקורסים באקדמיה, מלמדים בדרך כלל איך לחשוב, אבל לא איך לפעול. לא מלמדים כישורים כמו ראיית פני עתיד ובניית אסטרטגיה, התמודדות עם פוליטיקה ארגונית ובניית קואליציות, התמודדות עם חוסר הסכמה מול בעלי סמכות, ניהול שינוי, עיצוב תרבות והתנהגות, הוצאה לפועל וניהול ביצועים, התמודדות עם כישלונות ואכזבות. החלטתי להשלים את החוסר הזה בספר שלי. באופן הזה, כל מנהל שרוצה להתקדם במסלול הקריירה שלו לתפקיד הבא, ועתיד להתמודד בהתנסויות דומות, יוכל לקבל כלים יעילים להתמודדות מתוך ניסיון אמיתי בגוף ראשון. משום כך, בכל פרק יש חקר מקרה שבו אתאר התמודדות אמיתית מהתפקידים שמילאתי במשך השנים.

הספר פונה לכל המנהלים והמנהלות הצעירים שנמצאים בתחילת הדרך או בשלבי התפתחות הקריירה שלהם, שיש להם שאיפה עזה להתפתח לתפקידים בכירים יותר. הם מסתכלים על לשכת המנכ"ל ושואלים את עצמם, מה צריך לעשות כדי להגיע לשם? מה הכישורים הנדרשים? האם גם אני יכולה להיות מנכ"לית? מה התמורה לדרך הקשה? הפרקים בספר הזה נותנים מענה לשאלות הללו.

השתדלתי לכלול בסיפורים שלי גם את הרגשות והתחושות שליוו אותי בדרך. בין שמדובר בתחושות של הצלחה, שמחה וסיפוק, ובין שבתחושות של אכזבה, תסכול ואי־הצלחה. אני מאמין שהרגש הוא מה שמניע אותנו כאנשים לפעול, ולכן חשוב לזכור שלנהל מחלקה, חטיבה ובטח ארגון, זו בעצם מערכת יחסים. זוהי מערכת יחסים רב ממדית עם לקוחות ועובדים, עם צרכנים ובעלי מניות. וכמו בכל מערכת יחסים יש עליות ומורדות, וצריך לדעת לשרוד את כולם.

כללתי בספר גם פרק על התמודדות עם אי־הצלחה. כמעט שלא מצאתי פרקים כאלה בספרי ניהול אחרים, כי למי מתחשק לכתוב על מה שלא הצליח לעשות? אני החלטתי שזה חשוב במיוחד, כי במהלך התפתחות הקריירה, כל אחד ואחת יחוו אי־הצלחות.

אני כותב את הספר הזה אחרי סיום תפקידי כמנכ"ל קימברלי-קלארק ולאחר החלטה שקיבלתי לצאת לממש חלומות נוספים בחיי. שבוע אחרי הפרישה הרשמית שלי מהתפקיד התרחשה "השבת השחורה" ב־7 באוקטובר 2023 ובעקבותיה מלחמת "חרבות ברזל". בפעם הראשונה בחיי הבוגרים אני מסתכל על אירוע משמעותי שכזה לא כחלק ממערכת גדולה כמו הצבא, או חברה גדולה. מצד אחד אני חש הקלה, שלא אני צריך להוביל את החברה באירוע הזה, אך מהצד האחר אני מתגעגע לאנשים ולתחושה של להיות שם יחד איתם.

אני רואה בתקופה הזו הרבה דברים שהייתי רוצה שייראו אחרת. הממשלה מגלה אוזלת יד והמנהיגים אינם מקבלים אחריות ואינם ממלאים את תפקידם — לטפל במשבר שהוא כנראה הגדול ביותר שחוותה המדינה זה שנים רבות. לצד זה אני רואה גם גילויי מנהיגות ויכולות ביצוע של קבוצות מתנדבים, אזרחים "רגילים" שנכנסים "מתחת לאלונקה" ועושים את מה שנדרש בצורה יוצאת מן הכלל.

אני מקווה שתיהנו מהקריאה. רוב הכתיבה נעשתה בלשון זכר מטעמי נוחות אבל בכל מקום אנא התייחסו לכך כאילו הכוונה היא לשני המינים.

אשמח מאוד אם תצליחו להפנים מהספר תובנות שיסייעו לכם לקבל החלטות טובות יותר בקריירה שלכם. זו המטרה המרכזית שלי בכתיבתו.

טל

טיפ של מנכ"ל: אם אתם משוכנעים ברצון שקיים בכם להגיע לכיסא מנכ"ל, ומוכנים להתחייב לשנים ארוכות של עבודה קשה ומאמץ, סביר שתטפסו במעלה הדרך הניהולית ועם קצת מזל גם תכבשו את הפסגה. תחושת המימוש, היצירה, היכולת לעצב מציאות והובלת האנשים שווה כל מחיר בעיני.