הוי, כינרת שלנו – הסיפור, היומנים, הצילומים

הקדמה

מה למדתי בזמן שלימדתי

הספר הזה יעניק לכם מבט חדש על אסטרטגיה. זה לא שמה שלמדתם לא נכון; הוא פשוט לא נותן לכם תמונה מלאה.

קורס אסטרטגיה הוא קורס בסיסי כמעט בכל בית ספר למינהל עסקים בעולם. היתה לי הזכות ללמד את הקורס הזה במשך יותר משלושים שנה. תחילה באוניברסיטת מישיגן, אחר כך בבית ספר קֶלוֹג בנורת'ווסטרן, ובעשרים השנים האחרונות בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד.

רוב הזמן עבדתי עם סטודנטים לתואר שני במינהל עסקים (אם־בי־אֵי), ולאחר מכן לימדתי בעיקר מנהלים. הניסיון הזה, ובמיוחד השתתפותי במשך חמש שנים ב"תוכנית היזמים, הבעלים והנשיאים של הרווארד" (אִי־או־פי),001 הם שהעניקו לי את ההשראה לכתיבת הספר הזה.1 העבודה ההדוקה עם מנהיגים מכל התחומים ומכל המדינות כמעט, בזמן שאלה התמודדו עם סוגיות אסטרטגיות מהעולם האמיתי, שינתה לא רק את האופן שבו אני מלמדת אסטרטגיה, אלא גם את האופן שבו אני חושבת עליה. בעקבות החוויה הזאת בחנתי חלק מעקרונות היסוד של האסטרטגיה, ובסופו של דבר בחנתי מחדש את התרבות ואת דפוסי החשיבה שהתפתחו סביבה. ומה שחשוב יותר, ההוראה באִי־או־פי גרמה לי לחשוב על שאלות יסוד כמו איך אסטרטגיה נבנית באמת ברוב העסקים ומי בונה אותה.

001 Harvard's Entrepreneur, Owner, President program.

כל זה שיכנע אותי שהגיע הזמן לשינוי. הגיע הזמן לגשת לאסטרטגיה בצורה שונה. הגיע הזמן להפוך את תהליך הלימוד מפעילות מכנית ואנליטית למשהו עמוק יותר, משמעותי יותר והרבה יותר מתגמל למנהיג.

הדרך לכאן

לפני חמישים שנה היתה האסטרטגיה חלק מתוכנית הלימודים הכללית של רוב בתי הספר למינהל עסקים. האסטרטגיה זוהתה גם בתיאוריה וגם בחיים האמיתיים כתפקיד החשוב ביותר של הנשיא — האדם שעל כתפיו מוטלת האחריות הכוללת להגדרת הדרך של החברה ולניהול המסע שלה. תפקיד חיוני זה כלל הן את הניסוח הן את המימוש — חשיבה וביצוע משולבים זה בזה.

אף שלאסטרטגיה יוחסה חשיבות רבה, לא הקפידו עליה יתר על המידה. מהבחינה ההֶאוּריסטית, מנהלים השתמשו במודל סוו"ט (SWOT)002 כדי להעריך את העסקים שלהם ולאתר עמדות נוחות לתחרות, אבל הם לא ידעו איך בדיוק עושים את זה בצורה הטובה ביותר. היו להם מעט כלים שעזרו להם בקבלת החלטות, כמו הכנת רשימות של הגורמים השונים שיש להתחשב בהם.

002 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. (חוזקות, חולשות, הזדמנויות, סכנות).

בשנות השמונים והתשעים של המאה העשרים קידם עמיתי מייקל אי' פורטר את הנושא במידה רבה. המפנה התרחש כאשר עלה בידו לשפר את ניתוח ההזדמנויות והסכנות באמצעות יציקת ידע תיאורטי ומעשי ביסודות האסטרטגיה. על ידי כך סיפק פורטר דרך הרבה יותר מתוחכמת להערכת הסביבה התחרותית שכל חברה פועלת בה, והדבר הביא למהפכה הן בהוראת האסטרטגיה הן בשימוש המעשי בה. מנהלי חברות התחילו להבין את ההשפעה הרבה שיכולה להיות לכוחות הקיימים בענף שלהם על ההצלחה של העסקים שלהם, ואת הדרך שבה יוכלו לנצל את המידע הזה כדי לקדם את החברות שלהם.

בעשורים הבאים חלה עוד התקדמות, וזו הביאה לשיפור הכלים ולהולדת תעשייה חדשה שלמה. אסטרטגיה היתה במובנים רבים לתחום של מומחים לדבר. לגיונות של בוגרי תואר שני במינהל עסקים ויועצי אסטרטגיה, שצוידו במסגרות ובשיטות ובנתונים, שמחו לעזור למנהלים לנתח את התעשיות שלהם או להציב את החברות שלהם בעמדה של יתרון אסטרטגי. ובאמת, היה להם הרבה להציע. הלימודים והמחקר שלי באותה תקופה שיקפו את הסביבה המחשבתית הזאת, ומה שלימדתי במשך שנים רבות לאחר מכן היה התגלמות תחום "חדש" זה של אסטרטגיה.

מצב זה, שהיה חיובי כשלעצמו, הביא עם הזמן הרבה תוצאות בלתי צפויות. בראש ובראשונה, האסטרטגיה החלה לעסוק בניסוח יותר מאשר ביישום, ובניתוח יותר מאשר בניהול עם אסטרטגיה לאורך זמן. עוד בעיה, חשובה לא פחות, היתה שתפקיד המנהיג כפוסק וכמנתב אסטרטגיה החל לרדת. אף על פי שבשלושים השנים האחרונות נכתבו אינספור ספרים על אסטרטגיה, כמעט לא נכתב דבר על האסטרטג, ועל מה שנדרש מהאדם שמחזיק בתפקיד החיוני הזה.

עברו שנים עד שהבנתי מה באמת קרה. זה היה סיפור שקספירי קלאסי: אנחנו פשוט בחרנו להתיישב על חבית חומר נפץ שיצרנו במו ידינו. אנחנו הורדנו את האסטרטגיה ממיקומה בראש הארגון ועשינו אותה לתפקיד של מומחים. בזמן שרדפנו אחר חזון חדש, שכחנו את הערך של מה שהיה לנו — החשיבות של שיקול הדעת, ההמשכיות של המטרה והרצון לחייב ארגון ללכת בדרך מסוימת. עם כל הכוונות הטובות, דחקנו את האסטרטגיה אל הפינה וצימצמנו אותה למשחק של האונה השמאלית של המוח. בכך איבדנו הרבה מהחיוניות שלה והרבה מהקשר שלה עם חיי היומיום של החברה, ולא הבנו מה נדרש כדי להוביל את המאמץ בתחום.

עבודת ההוראה שלי באִי־או־פי חיזקה בי את התובנות האלה. כשהתחלתי לעבוד עם הקבוצה, השתמשתי בתוכנית לימודים שהיתה דומה לתוכניות שבהן השתמשתי בכל תוכניות המנהלים. בעזרת סדרה של דיונים ומצגות בכיתה עסקנו בעקרונות הנצחיים של האסטרטגיה, ולמדנו סדרה של מקרים שהפיחו חיים במושגים ובבעיות. אנחנו עדיין עושים זאת, וזה חלק חשוב ממה שאנחנו עושים.

בין ההרצאות התחילו תלמידי אִי־או־פי — כולם מנהלים ויזמים מצליחים — לבקש לפגוש אותי במשרדי כדי לשוחח על כל מיני מצבים ובעיות שהם נתקלים בהם בחברות שלהם. השיחות האלה התנהלו לעתים קרובות בשעות לא מקובלות ונמשכו לפעמים אל תוך הלילה. רבות מהן התנהלו כפי שניתן לצפות ששיחות כאלה יתנהלו: דיברנו על התנאים בתעשיות שלהם, על הנקודות החזקות והחלשות של החברות שלהם ועל מאמציהם לבנות או להרחיב יתרון תחרותי. היו דיונים שהסתיימו בנקודה הזאת, ונראה שיישום מושכל של הרעיונות שעלו בכיתה ענה על הצרכים.

אבל לעתים קרובות קיבלו השיחות האלה תפנית מעניינת. לצד השאלות המקובלות הוצגו גם שאלות כמו: מה לעשות כאשר מסיימים את תהליך הניתוח והדרך עדיין אינה ברורה? מתי לסטות מהדרך במצב של יתרון תחרותי קיים ומתי לנסות להתמיד באותה הדרך? איך ממציאים מחדש עסק ואיך מזהים מטרה חשובה חדשה וסיבה חשובה חדשה? אף על פי שרבות מהחברות שמהן באו התלמידים היו חברות מצליחות בצורה בלתי רגילה (חברה אחת הפכה בתוך תשע שנים בלבד מחברת הזנק לחברה בעלת הכנסה שנתית של שני מיליארד דולר), למעטות מהן היה יתרון תחרותי שספרי האסטרטגיה היו מגדירים אותו כיתרון בר־קיימא לטווח הארוך.

לאחר שעבדתי במשך שלוש שנים עם המנהלים האלה, ושמעתי סיפורים על גבי סיפורים, הבנתי שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו לראות באסטרטגיה משהו קבוע, בעיה שפותרים ומיישבים. את האסטרטגיה — שהיא מערכת של יצירת ערך שעומדת ביסוד העמדה התחרותית והייחודיות של חברה — יש לקבל כדבר פתוח ולא כדבר סגור. זוהי מערכת מתפתחת, נעה ומשתנה.

והיה עוד דבר שראיתי במהלך השיחות הליליות האלה. ראיתי את האסטרטג. ראיתי את האדם. את המנהיג. ראיתי עד כמה המנהלים האלה חושבים שהם אחראים לקבלת ההחלטות הנכונות. ראיתי עד כמה הם מושקעים בהחלטות ומה עומד על כף המאזניים. ראיתי את המחויבות ואת האנרגיה שהם מביאים למאמץ הזה, וראיתי גם את הדאגה שלהם: "האם אני עושה את העבודה טוב? האם אני נותן לחברה את מה שהיא צריכה שאתן לה כמנהיג?"

ובעיקר ראיתי במהלך השיחות האלה את הכוח שהמנהיגים האלה אוחזים בידיהם, ואת היכולת שיש להם להביא שינוי בחיי החברות שלהם. במהלך השיחות האלה הגענו למסקנה, שכדי שהחברות שלהם יינתקו מהקבוצה וייצרו שוני משמעותי — שוני שיוצר הבדל מהותי בינן לבין החברות האחרות — צריך להתחיל איתם, עם המנהיגים.

הבנה חדשה

בחיים של כולנו יש תקופות לימוד שמשנות אותנו, מרחיקות אותנו ממה שמקובל ומעניקות לנו נקודות מבט חדשות. ככל שמדובר בי, החוויה באִי־או־פי היתה תקופה כזאת. היא לא רק שינתה כמה מהתפיסות המרכזיות שהיו לי על אסטרטגיה, אלא גם העניקה לי נקודת מבט חדשה על האסטרטג ועל הכוח וההבטחה הטמונים בתפקידו.

בעמודים הבאים אשתף אתכם במה שלמדתי. אני מקווה שבכך אעניק לכם הבנה חדשה על מהותה של אסטרטגיה, על חשיבותה ועל הדברים שעליכם לעשות כדי להורות את הדרך. אני מקווה גם שתבינו כי לא די בניתוחים ובתובנות של יועצים (ויהיו מוכשרים ככל שיהיו), ובעצות של ספרי "איך לעשות את זה" למיניהם. יש צורך גם בשיקול הדעת, בהמשכיות ובאחריות שמוטלים על כתפיכם, בהיותכם מנהיגים.

מאחר שהתפקיד הזה מוטל עליכם, "האסטרטג" הוא קריאה אישית לפעולה. הוא משיב על כנו מרכיב חיוני בתהליך יצירת האסטרטגיה, שבמשך עשרות שנים התעלמו ממנו — אתם, המנהיגים, האנשים שצריכים לחיות את השאלות החשובות ביותר.

זאת הסיבה שהמטרה העיקרית שלי אינה "ללמד אסטרטגיה", אלא לצייד אתכם בכלים ולדרבן אתכם להיות אסטרטגים — מנהיגים שבתקופה שבה תאחזו במושכות, תשפיעו מאוד על גורל החברות שלכם.