הטאו של עליבאבא

מאז התחלתי לכתוב ספר זה לפני שנתיים ועד להשלמתו, העולם השתנה במובנים שמעולם לא דמיינו. המגפה העולמית המיטה על העולם טראומה פסיכולוגית ופיזיולוגית שתימשך לאורך חיים שלמים. שינויי האקלים כבר אינם מוטלים בספק כשסיפורים במבזקי החדשות על פצצות ציקלון חסרות תקדים והנמסות המזעזעת של קרחונים הפכו לידיעות שגרתיות. המלחמה באוקראינה ויחסי ארה"ב־סין חשפו סדקים גיאופוליטיים שהציתו חששות לגבי מלחמה קרה חדשה. בקצרה, מספר עצום של משברים קיומיים עומדים, לא רק בפני כמה מדינות, אלא גם בפני האנושות כולה.

ג'ק מא, מייסד עליבאבא, הזכיר לנו בקביעות ש'איפה שרוב האנשים מתלוננים שם נמצאת ההזדמנות... ואיפה שיש צרות... ישנה הזדמנות'. אם זה המקרה הרי ניתן לומר שעומדת בפני כולנו הזדמנות ענקית. והיא דורשת שינוי דפוס חשיבה משמעותי לגבי האופן שבו אנו יכולים לפתור משברים קיומיים אלו באמצעות הכלים שברשותנו.

בכתיבת ספר זה, בכוונתי לטעון שהעידן הטכנולוגי הייחודי של ימינו מציע לנו את הפוטנציאל להיות חלק מהפתרון לרבות מבעיות העולם היום ושהאתוס שעליבאבא פיתחה ושיתפה הוא מפת הדרכים. לראות זה להאמין, ועליבאבא הוכיחה פעם אחר פעם איך ניתן לעשות זאת.

זהו ספר על חברה, עליבאבא, שלא זו בלבד שעיצבה תעשייה ענקית ומסחר מקוון (e־commerce), אלא שהשפיעה על מדינה שלמה, סין, במסעה הדיגיטלי שהחל עם כמה, אם בכלל, מהתכונות שהרוב יאמרו שנדרשות לסטארט־אפ מצליח טיפוסי. מה שכן היה לה הוא ג'ק מא, יזם בלתי שגרתי ובעל חזון שהשווה את דרכו הבלתי סבירה ל'איש עיוור הרוכב על גבו של נמר עיוור'. כשנשאל פעם במהלך כנס באוניברסיטת הרווארד לגבי הסוד לעלייתה המדהימה לגדולה של עליבאבא, ג'ק, שאוהב להישמע שערורייתי, השיב: "עליבאבא הצליחה משום ש(1) לא הייתה לנו תוכנית, (2) לא טכנולוגיה, (3) ולא כסף."

אך לעליבאבא היו את מה שהתברר כתכונות מנחות עוצמתיות יותר — הרגשה עמוקה אמיתית של תכלית, שליחות של שוויון חברתי, ומיקוד על הפצת סוג חדש של עושר כוללני ומשותף, כולם בנויים על תשתית ניהול שמעניקה חשיבות לערכים מעל מדדי ביצועים מרכזיים (Key Performance Indicators — KPI). למייסדה הייתה הבנה אינטואיטיבית של בסיס הלקוחות הראשון של החברה, העסקים הקטנים והבינוניים המוחלשים והיזמים שזקוקים לעזרה. אם יינתן להם העידוד והחינוך מעליבאבא, יזמים שאפתניים אלו, ידע ג'ק, יתפסו את ההזדמנויות בגבולות הרחבים החדשים של 1 ו־0.

המודל הדיגיטלי של עליבאבא הרוויח מהדינאמיות יוצאת הדופן של הכלכלה של סין — אחת מההתפרצויות מרחיקות הלכת ביותר בהיסטוריה של שגשוג בעקבות השקת תוכניות הרפורמה הכלכלית של הממשלה בשנות ה־80 — והמריץ אותה. באותו הזמן, הפלטפורמה המתרחבת במהירות של עליבאבא סייעה להפיץ שגשוג למחוזות ולעסקים שהתעלמו מהם, בדרכים חדשות וטרנספורמטיביות.

הייתי העובד האמריקאי הראשון והחמישים ושניים בכלל של חברה יוצאת דופן זו, ביליתי אין־ספור שעות בעבודה, בתחילה לצד הקולגות שלי על כיסאות וספות לא תואמות בדירה של ג'ק בעיר הפרובינציאלית האנגז'ו, וראיתי אותה נאבקת לאורך שנותיה המוקדמות, אפילו על סף פשיטת רגל, ואני יכול להבטיח לכם שג'ק, אף שהשתעשע מלהישמע חצוף, הפריז רק במעט כשתיאר את ימינו המוקדמים בלי תוכנית, בלי טכנולוגיה ובלי כסף.

אך למדתי להעריץ ולאמץ את שליחותו, ובייחוד, את כוחו של המודל הייחודי שהוא ניסח. זהו מודל שניתן לשכפל ומנהיגים או ארגונים יכולים להשתמש בו כדי להיות טובים יותר, יעילים יותר, ובעלי השפעה חברתית גדולה יותר.

עקרונות אלו, יותר של הלב מאשר של הראש, הנחו את מערכות הניהול הגמישות שפיתחנו כדי לחזק בקביעות את תרבות עליבאבא: זה היה 'הרוטב הסודי' שלנו. צוות המנהיגות של עליבאבא היה רב תושייה וגמיש במיוחד בהטמעת ערכים אלו ובשימוש בהם לפיתוח האסטרטגיות שהפכו את כוח העבודה השאפתני שלנו לכל כך יצרני ועמיד.

שילוב זה של תכונות יצר את מה שאנו כינינו 'הטאו של עליבאבא', ומשמעותו מציאת איזון והרמוניה אפילו בנסיבות מלאות בסתירות. בספר זה אני מתאר כיצד האיזון וההרמוניה עבדו בפועל וכיצד ניתן לעשות בהן שימוש כדי להניע מפעל יזמי.

בפרקים הבאים, אני מסביר איך הארגון, שג'ק ושבעה־עשר מייסדים אחרים בנו, השיק פרדיגמת התפתחות חדשה לא רק ליצירת הון אלא גם לטיפול בעוני וליצירת משרות, בנוסף לעידוד צמיחתה של זירת שוק חדשה עצומה. ניתן להתחקות אחר תוצאות נעלות אלו לאורם המנחה של שליחות, חזון וערכי עליבאבא, שנתן כיוון ובהירות למאות אלפי חברי הצוות שגרמו לאקוסיסטם הדיגיטלי שלנו לפרוח.

זהו מודל שהצוות שלי ואני סייענו לארגן בתוכניות בהן השתמשנו, קודם כול, כדי ללמד את המערכות שלנו למנהלים הבאים של עליבאבא שהובילו את ההתרחבות הגלובאלית שלנו, ולאחר מכן, כחלק מהשליחות החברתית מלאת התשוקה של ג'ק מא לעודד ולהנחות יזמים צעירים בשווקים מתעוררים כחלק מפרדיגמת ההתפתחות שמשנה כלכלות באפריקה, דרום מזרח אסיה, ואזורים מתעוררים אחרים. אלו הם סוגי השיעורים שלא תמצאו בקורסים סטנדרטים בתואר שני במנהל עסקים. אלו הן תובנות ומסקנות המגיעות משנים של ניסוי וטעייה והתבוננות על העקרונות שהנחו את קבלת ההחלטות של הצוות של עליבאבא בתוך שוק שלא היה לו תקדים או מפת דרכים להצלחה. בקיצור, גישת הטאו של עליבאבא מאפשרת הלך רוח ודרך חשיבה המשחררים קבוצה של יחידים לחפש אחר תכלית משותפת שכולם מאמינים בה, בקפדנות וביעילות.

שליחות החברה שלנו הייתה 'להקל על עשיית עסקים בכל מקום'. אך החזון של ג'ק היה גם ייחודי מאחר והכוונה הייתה ליישם את הנוסחה בעיקר לטובת אאוטסיידרים — עסקים קטנים, יזמים, ומחוזות בסין שהוזנחו זה מכבר — ולספק להם הזדמנויות שלא יכלו לחלום עליהן. ג'ק וכמה מסגניו אהבו את נובלות אומנויות הלחימה הסיניות, אז בתחילה השתמשנו בחלק מהדמויות האגדיות מסיפורי הווקסה (wuxia) האלה כדי להגיש את הדימוי העצמי שלנו כאנדרדוג מבולגן שהציב ערכים אתיים מעל תאוות הכוח בעודנו בלחמים בשם אלו שנשארו מאחור או דוכאו. המסר היה שנוכל להצליח רק על ידי כך שנישאר נאמנים לעקרונות שלנו. חברי הצוות שלי ואני היינו חלק מתכלית, לא רק החזקנו במשרות.

ערכים אלו, שהתפתחו לאורך השנים, נוסחו בשנת 2019 כלהלן:

1. לקוחות במקום הראשון, עובדים המקום השני, בעלי מניות במקום השלישי.

2. אמון הופך הכול לפשוט.

3. שינוי הוא הקבוע היחיד.

4. הביצועים הטובים ביותר של היום הם נקודת הפתיחה של מחר.

5. אם לא עכשיו, אימתי? אם לא אני, אז מי?

6. חייה ברצינות, עבוד בשמחה.

בחלק I של ספר זה, 'המסע של עליבאבא', אני מסביר את שורשיה של עליבאבא, כיצד נקלעתי להרפתקה יוצאת הדופן הזו ואיך הפכנו בעקביות פלטפורמת מסחר מקוון עסק לעסק פשוטה יחסית, צעד אחר צעד, לאקוסיסטם גלובאלי תחרותי במיוחד. מבנה זה סייע ללקוחות העסקים הקטנים והבינוניים שלנו ולצרכנים על ידי מתן גישה לקונים ומוכרים, למימון ולמערכות תשלומים, למחשוב ענן, ולתמיכה לוגיסטית.

חלק II, 'הרוטב הסודי', פורס את פרקטיקות הפילוסופיה, הניהול, והמנהיגות שהניחו את התשתית להצלחתה של עליבאבא, וזוקקו לשיעורים ולמסגרות שימושיות ליזמים ולמנהיגים עסקיים. סעיף זה מפשט את הסט המוצלח והניתן לשכפול של אסטרטגיות ופרקטיקות ניהוליות. בסינית, המילה טאו (道) משמעה 'דרך', במובן של טבעו ומהותו של משהו. 'הטאו של עליבאבא' הוא בדיוק זה — אתוס ורוח שטופחו במודע והוחדרו לכל האסטרטגיות ומערכות הניהול. אני מסיים חלק זה בסקירה של פרקטיקות המנהיגות של עליבאבא.

בחלק III, 'החזית הדיגיטלית החדשה' ,אני בוחן את השפעתה של עליבאבא בתוך סין וברחבי העולם המתפתח — ואיך החברה סייעה להנחות את המעבר לכלכלת דיגיטל כוללנית יותר בשווקים מתעוררים. באמצעות תוכניות הלימודים ותוכניות העמיתים שיצרנו, לימדנו ועזרנו ליישם את הטכניקות מפרדיגמה זו כך שהיזמים יכלו לדלג מעל המחסומים המסורתיים לצמיחה והגשמת פוטנציאל ההתפתחות של מדינות ומחוזות.

בשנים האחרונות, הסביבה השתנתה מן הקצה אל הקצה. עליבאבא הוכתה חזק בידי מדיניות ממשלתית משתנה. סין הרוויחה רבות מהצלחתה של הכלכלה הדיגיטלית, אך הרגולטורים ביקשו לאזן מגוון שיקולי מדיניות שצצו עם עלייתן של חברות ענק אלו ומייסדיהן. הידוק אמצעים נרחב השפיע על עליבאבא וענקיות דיגיטל רבות אחרות. בייחוד, ההנפקה הראשונית לציבור (IPO) שלAnt Group , חברת טכנולוגיה פיננסית מסועפת לעליבאבא — בשווי של 37 מיליארד דולרים, והייתה צפויה להיות ההנפקה הראשונית לציבור הגדולה בעולם — נעצרה במפתיע בשל עניינים רגולטורים. מקרה זה עשה כותרות ברחבי העולם וציין נקודת מפנה באופן שבו חברות טק גדולות יהיו תחת פיקוח בסין.

סין אינה לבד בהערכה מחודשת זו של הכוח של חברות הטכנולוגיה המרכזיות. הבעיות כוללות את הפוטנציאל להתנהגות בלתי תחרותית, הגנת צרכן בלתי מספקת, חששות לגבי פרטיות המידע, וההשפעה של קפיטליזם המעקב לכאורה. ממשלות בארה"ב ובאיחוד האירופי, כמו גם בסין, חוקרות עוולות חשודות וכפי שפורסם, בוחנות אסטרטגיות לצמצום הדומיננטיות של חברות אלו, החל מאכיפת תקנות חדשות ועד פירוק אפשרי שלהן. חששות אלו התמקדו בענקיות הדומיננטיות של המדיה החברתית, החיפוש, והמסחר המקוון, כגון Meta Platforms (לשעבר פייסבוק), אמאזון, ואלפאבית (חברת האם של גוגל), ובנוסף ענקיות סיניות כגון Tencent, Kuaishou, Bytedance, וגם עליבאבא. בנוסף לכך, המתחים הגואים בין ארה"ב וסין על התחרות בתחומים הנעים מעוצמה אזורית, התקפות סייבר, וריגול תאגידי ועד סחר בסחורות ושירותים, כמו גם בענייני זכויות אדם, יצרו אי־ודאות גדולה אף יותר לגבי הסביבה בהן פועלות חברות הטכנולוגיה הגדולות.

בעוד שענייני המדיניות האלה ערפלו את האופק של חברות אינטרנט גדולות רבות, הסיטואציה ממשיכה להתפתח. ולא משנה איך אתגרים אלו ייפתרו, ואיזה סוג של עליבאבא תצמח מהתגובה הכוחנית, המודל הדיגיטלי הייחודי לצמיחה שהחברה עיצבה נותר ככלי עוצמתי להשגת סוג חדש של הצלחה כוללנית.

תקוותי בכתיבת ספר זה היא שיזמים, אנשי אקדמיה, וקובעי מדיניות בעלי שאיפות נעלות לפתרון בעיות החברה יקבלו השראה והכוונה מהלקחים שזוקקו מהחוויה של עליבאבא. אני מקווה שבמקום להקשיב לקולות שנותנים להם אלף ואחת סיבות מדוע משהו אינו אפשרי או למה הוא ייכשל, הם יסתכלו על הסיפור המרתק של יחיד וחברה שהתחילו עם כלום מהמקום הכי בלתי סביר להפוך בו למעצמה שעיצבה את עידן האינטרנט. מה שיבוא בהמשך הוא מפת דרכים לשכפול והשגת הצלחה זו.