הסתגלות



פרק 1

הסתגלות

המשימה המשונה של הכלכלה היא להראות לבני האדם כמה מעט הם באמת יודעים על מה שנדמה להם שהם מסוגלים לעשות.

פרידריך האייק

חצו את הנהר תוך גישוש אחר אבנים.

מיוחס לדנג שייאופינג

1 "אתה יכול לבלות חיים שלמים בבניית מצנם"

המצנם הוא מכשיר פשוט למראה. הוא הומצא ב־1893, בערך באמצע הדרך בין הופעת נורת הלהט והמצאת המטוס, ולאחר כמאה ועשרים שנה הוא מוצר בסיסי בכל בית. אדם תושב המערב צריך לעבוד פחות משעה כדי לקנות מצנם איכותי.

תומס תוֵוייטס, בוגר המכללה המלכותית לאמנות בלונדון, עמד על גודלה של ההמצאה הפשוטה לכאורה הזאת כאשר פתח במה שכינה "פרויקט המצנם". תווייטס נטל על עצמו את המשימה לבנות מצנם מבראשית. כדי להבין את המשימה שעומדת לפניו הוא פירק מצנם זול וגילה שהוא מכיל יותר מארבע מאות רכיבים ורכיבי־משנה. גם למכשיר הפשוט ביותר נדרשו:

נחושת בשביל הפינים של התקע ובשביל חוט החשמל והתיל הפנימי; ברזל בשביל הפלדה של מתקן הצלייה והקפיץ שמקפיץ את המצנם; ניקל בשביל גוף החימום; נציץ (מיקה) סביבו מלופף גוף החימום; וכמובן פלסטיק, שישמש חומר בידוד לחוט החשמל ולתקע, ולא פחות חשוב, בשביל גימור מבריק ואלגנטי.

היקפה של המשימה התבהר עד מהרה. כדי להשיג עפרת ברזל היה על תווייטס להרחיק עד למכרה ישן בוויילס המשמש עתה מוזיאון. הוא ניסה להתיך את הברזל באמצעות טכנולוגיות של המאה החמש־עשרה ונחל כישלון חרוץ. הוא לא רשם הצלחה גדולה יותר לאחר שהחליף את המפוחים במייבש שיער ובמפוח עלים. הניסיון הבא שלו היה מעשה רמאות גדול אף יותר: הוא השתמש בשיטת התכה שנרשמה כפטנט ממש באחרונה ובשני תנורי מיקרוגל — שאחד מהם שבק במהלך הניסוי — כדי להפיק גוש ברזל לא גדול יותר ממטבע.

הדברים לא היו קלים יותר בזירת הפלסטיק. תווייטס לא הצליח לשכנע את אנשי "בריטיש פטרוליום" להטיס אותו למתקן קידוח ימי כדי לאסוף נפט גולמי. מאמציו להפיק פלסטיק מעמילן תפוחי אדמה סוכלו על ידי עובש וחלזונות רעבים. בסופו של דבר הוא הסתפק בחיטוט במזבלה מקומית, ואת הפלסטיק שדלה ממנה התיך ועיצב בצורה של מצנם. קיצורי דרך היו גם בהמשך. תווייטס השתמש באלקטרוליזה כדי להפיק נחושת ממים מזוהמים של מכרה ישן באי אַנגלסי, וכדי להפיק ניקל הוא פשוט התיך כמה מטבעות זיכרון. ביצירת גוף החימום מהניקל הוא נעזר במכונה ששאל מהמחלקה לתכשיטנות במכללה המלכותית לאמנות.

פשרות מהסוג הזה היו בלתי נמנעות. "הבנתי שאם אני מתחיל לגמרי מאפס, אני יכול לבלות חיים שלמים בבניית מצנם", הודה תווייטס. על אף המאמץ העצום שהשקיע בו, המצנם של תומס טווייטס דומה לעוגת יום הולדת בצורת מצנם יותר מאשר למצנם אמיתי, לא מעט בגלל הציפוי הנוטף והמטפטף שלו, המזכיר קרם שלא עלה יפה. "הוא מחמם לחם כשאני מחבר אותו לסוללה", הוא אמר לי באושר, "אבל אני לא יודע מה יקרה כשאחבר אותו לחשמל". בסופו של דבר הוא אזר אומץ לנסות. לא חלפו שתי שניות והמצנם הפך לצנים בעצמו.

2 פתרון בעיות בעולם מורכב

העולם המודרני מורכב להפליא. ייצורם של מוצרים פשוטים בהרבה מן המצנם כרוך בשרשראות אספקה גלובליות ובמאמצים מתואמים של המוני בני אדם ברחבי העולם. רבים מבני האדם האלה אינם יודעים אפילו מהו היעד הסופי של מאמציהם. כשחוטב עצים ביערות קנדה מפיל ארצה עץ ענקי, אין לו מושג אם העץ שכרת ישמש לייצור עפרונות או מסגרות למיטות. כאשר נהג משאית במכרה צ'וקיקמטה בצ'ילה מטפס במעלה הדרך שהובקעה בנוף הצחיח, הוא אינו מטריד את עצמו בשאלה אם הנחושת שהוא מוביל מיועדת לייצור חוטי חשמל של מצנמים או עתידה לשמש לציפוי קליעים.

גם מגוון המוצרים מדהים. בסניף רגיל של רשת "וול־מארט" יש כמאה אלף פריטים. אריק בַּיינהוקֶר, חוקר מערכות מורכבות ב"מכון מקינזי העולמי", מעריך שאילו חיברנו את כל דגמי הנעליים והחולצות והגרביים, את כל המותגים והטעמים של הריבות והרטבים, את מיליוני כותרי הספרים וקלטות הדי־וי־די, ואת כל קטעי המוזיקה להורדה וכיוצא באלה מוצרים, היינו מגלים שכלכלות גדולות כמו ניו יורק ולונדון מציעות יותר מעשרה מיליארד מוצרים שונים. רבים מהמוצרים האלה לא עלו על דעתו של איש כשהמצנם הומצא, ומיליוני מוצרים חדשים צצים מדי חודש. מורכבותה של החברה שיצרנו אופפת אותנו בעוצמה רבה כל כך, עד שבמקום להתבלבל אנו מתייחסים אליה כאל דבר מובן מאליו.

בעבר ראיתי בתחכום הזה סיבה למסיבה. כיום אני פחות בטוח. אין ספק שלא כולם זוכים לנתח מהעושר שהכלכלה המורכבת הזאת יוצרת. ובכל זאת, שיעור האנשים הנהנים היום מרמת חיים גבוהה עולה על שיעורם בכל נקודת זמן אחרת בהיסטוריה; וחרף תקופות של מיתון, העושר ממשיך לגדול מהר יותר מתמיד. התהליך שמייצר את העושר הזה כמעט פלאי, והוא מובן פחות משנדמה לנו. שיטות כלכליות אחרות, החל בפיאודליזם וכלה בכלכלה ריכוזית, נדרשו לאותה משימה ונשלחו אל ספרי ההיסטוריה.

מכל מקום, פרויקט המצנם מספק חומר למחשבה. מאחר שהמצנם הוא משל לתחכום של העולם שלנו, הוא גם משל למכשולים שאורבים למי שמבקשים לשנות את העולם. משינוי האקלים ועד הטרור, מהמערכת הבנקאית ועד בעיית העוני בעולם, אנחנו לא סובלים ממחסור בבעיות שמצריכות מדיניות כוללת. הן עומדות לדיון מתמיד, ואף על פי כן דומה כי פתרונן אינו קרוב. גם בעיות פשוטות יותר בעולם העסקי ובחיי היומיום צופנות בחובן את אותה מורכבות מפתיעה שנחשפה בפרויקט המצנם.

ספר זה עוסק בחלקו בבעיות האלה. אבל המטרה היסודית יותר של הספר היא להבין כיצד באמת באות על פתרונן בעיות — קטנות כגדולות — בעולם שבו אפילו בנייה של מצנם פשוט היא משימה שהיחיד אינו יכול לבצע.

בעיית הקלייה אינה מסובכת: אל תשרפו את המצנם; אל תתחשמלו ואל תגרמו לשרפה. גם הלחם עצמו אינו בעיה: הוא אינו מנסה להערים עלינו כפי שבנקאי השקעות עלולים לעשות; הוא אינו מנסה לרצוח אותנו, לבצע פעולות טרור נגד ארצנו ולפגוע בכל הדברים שאנו מאמינים בהם, כפי שכל מיני ארגוני טרור עלולים לעשות. שלא כמו האינטרנט והמחשב האישי, שמספקים פתרונות לבעיות שכלל לא היינו ערים לקיומן, המצנם הוא בסך הכול אמצעי משוכלל לפתור בעיה עתיקת יומין (הרומאים אהבו לחם קלוי). בעיית הקלייה פשוטה עד כדי גיחוך בהשוואה לבעיית הפיכתה של מדינה ענייה כמו בנגלדש לכלכלה שבה ייוצרו ללא קושי מצנמים, אשר יהיו בהישג ידו של כל משק בית ויחד עם פרוסות הלחם שיוכלו להיקלות בהם. היא מתגמדת לעומת בעיית ההתחממות הגלובלית, שהטיפול בה מצריך הרבה יותר מטיפול במיליארד מצנמים.

הבעיות האלה הן החומרים שמהם עשוי הספר הזה: כיצד להילחם במורדים שכמובן משיבים מלחמה; כיצד לטפח רעיונות מהפכניים שאנו מתקשים אפילו לדמיין; כיצד לשפר את הכלכלה כך שתוכל להתמודד עם שינוי האקלים ולחלץ מדינות מעוֹניין; כיצד למנוע מבנקאֵי השקעות נוכלים להרוס שוב את מערכת הבנקאות. כל אלה הן בעיות מורכבות, שמתפתחות בקצב קדחתני בעולם מורכב המתנהל בקצב קדחתני. אני גורס כי רב ביניהן המשותף משנדמה לנו, ולמרבה הפלא, יש להן מן המשותף גם עם הבעיות הפשוטות יותר של חיינו.

בכל פעם שבעיה מהסוג הזה נפתרת, מתרחש מעין נס. ספר זה עוסק בנסים הללו, ובשאלות כיצד הם מתחוללים, מדוע הם חשובים כל כך והאם אנו יכולים לגרום לכך שיהיו תכופים יותר.

3 המומחים מושפלים

אנו גאים בשינוי שחוללנו בוושינגטון במאה הימים הראשונים האלה; אבל כפי שכולכם יודעים, עדיין יש לנו הרבה עבודה. מכיוון שכך, אני רוצה לדבר קצת על מה שהממשל בראשותי מתכוון להשיג במאה הימים הבאים. במאה הימים הבאים נתכנן, נבנה ונפתח ספרייה שתוקדש למאה הימים הראשונים שלי [...] אני מאמין שמאה הימים הבאים שלי יהיו מוצלחים כל כך, שאוכל להשלים אותם בשבעים ושניים ימים. ושביום השבעים ושלושה אנוח.

זהו קטע מנאום שנשא הנשיא ברק אובמה בארוחת הערב המסורתית לכתבי הבית הלבן — נאום שכולל באופן מסורתי בדיחה או שתיים של הנשיא — חודשים אחדים לאחר שגל גואה של תקוות וציפיות העניק לו ניצחון סוחף בבבחירות נובמבר 2008 לנשיאות. עכשיו נדמה כי כל זה קרה מזמן, אבל הבדיחה של אובמה היתה מדויקת להכאיב אפילו אז: אנשים ציפו ליותר מדי מאדם אחד.

יש לנו צורך עז להאמין בכוחם של מנהיגים. התגובה האינסטינקטיבית שלנו כשאנו ניצבים מול בעיה מורכבת היא לחפש מנהיג שיפתור את הבעיה הזאת. זה לא רק אובמה: כל נשיא נבחר אחרי שהפריח צרורות של הבטחות על השינויים שיביא, וכמעט כל נשיא צונח בסקרים כשהמציאות מתחילה לנשוך ולטפוח על הפנים. ולא, זה לא משום שאנחנו בוחרים במנהיגים הלא נכונים. זה פשוט משום שיש לנו ציפיות מוגזמות בכל מה שקשור ליכולתה של ההנהגה להשיג בעולם המודרני.

ייתכן שאנו מצוידים באינסטינקט הזה מפני שהתפתחנו לפעול בקבוצות קטנות של ציידים־לקטים ולפתור בעיות קטנות של ציידים־לקטים. החברות שבהן התפתחו המוחות המודרניים שלנו לא היו מודרניות: הן הכילו כמה מאות מוצרים נבדלים ולא עשרה מיליארד. הקשיים שבניהן התמודדו איתם — ולא משנה עד כמה היו מפחידים — היו פשוטים דיים להיפתר בידי מנהיג חכם ואמיץ. הם היו פשוטים לאין שיעור מן הקשיים שעמם צריך להתמודד הנשיא הנבחר של ארצות הברית.

תהיה הסיבה אשר תהיה, הנטייה שלנו לחפש מנהיגים שיפתרו את הבעיות שלנו היא נטייה המושרשת בנו. מנהיגים, כמובן, אינם חייבים לפתור כל בעיה בכוחות עצמם. מנהיגים טובים מקיפים את עצמם ביועצים מומחים. הם לא מרפים עד שהם מוצאים את המומחים הגדולים ביותר ובעלי ההבנה העמוקה ביותר לבעיות השעה. אבל גם במומחיות גדולה אין די לפתור את הבעיות המורכבות של ימינו.

דוגמה טובה לכך היא מחקר יוצא דופן בן שני עשורים שערך פסיכולוג בשם פיליפ טֶטלוֹק על מגבלות המומחיות. טטלוק היה צעיר החברים בוועדה של "האקדמיה הלאומית למדעים" שהוטל עליה לחזות את התגובה הסובייטית לעמדות הנִציות של ממשל רייגן במלחמה הקרה. האם יגרום רייגן לסובייטים לחשוף את העובדה שהאיומים שלהם אינם אלא איומי סרק, או שמא תצית העמדה האמריקנית תגובה הרת אסון? טטלוק, שהחל את מחקרו ב־1984, דן בסוגיה עם כל מומחה אפשרי, ונדהם שוב ושוב לגלות כי טובי המומחים של המלחמה הקרה סתרו זה את זה לחלוטין. אנחנו מורגלים כל כך לצפות באישים שמתנצחים השכם והערב על מרקע הטלוויזיה, שחוסר הסכמה בין מומחים עשוי להיראות לנו טבעי. ובכל זאת, כאשר מתחוור לנו שגדולי המומחים אינם יכולים להגיע להסכמה על הנקודות הבסיסיות ביותר בנושאים הבוערים של השעה, אנחנו מתחילים להבין שסוג כזה של מומחיות יעיל הרבה פחות מכפי שחשבנו וקיווינו.

טטלוק לא הניח לנושא. סוגיית המומחיות העסיקה אותו במשך עשרים השנים הבאות. כדי לפצח אותה הוא אסף קרוב לשלוש מאות מומחים (כלומר, אנשים שעבודתם היתה מתן ייעוץ או חוות דעת על מגמות פוליטיות וכלכליות). זו היתה חבורה מעוררת כבוד: אנשי מדע המדינה, כלכלנים, משפטנים, דיפלומטים, סוכני ביון, חברי צוותי חשיבה ועיתונאים. רובם ככולם היו בעלי תארים אקדמיים, ויותר ממחציתם היו בעלי תואר דוקטור. כדי להעריך את מומחיותם ואת חוות דעתם ביקש מהם טטלוק להתנבא: הוא ביקש מהם לתת תחזיות ברורות וניתנות לכימות — להשיב על 27,450 שאלות שחולקו ביניהם — ואז המתין בסבלנות לראות אם התחזיות שלהם התגשמו. זה לא קרה כמעט. המומחים כשלו וכישלונם בחיזוי העתיד מעיד על כישלונם להבין עד תום את מורכבותו של ההווה.

זה לא שהידע של המומחים היה חסר תועלת לחלוטין. טטלוק השווה את תשובותיהם של המומחים לתשובות של קבוצת ביקורת של סטודנטים לתואר ראשון, והמומחים דייקו יותר. אבל על פי כל קנה מידה אובייקטיבי, המומחים נכשלו, והתשוֹאה על התמחות בנושא מסוים היתה נמוכה. ברגע שלמומחים היה ידע נרחב על המצב המדיני בעולם, לא היה יתרון לידע המעמיק יותר שלהם בתחום התמחותם: תחזיות של מומחים לרוסיה על רוסיה לא היו מדויקות יותר מתחזיות של מומחים לקנדה על רוסיה.

רוב המגיבים למחקר של טטלוק התענגו על יציאת האוויר מבלונם של המלומדים המקצועיים. ומדוע לא? אחד הממצאים המרנינים של טטלוק היה שהמומחים המפורסמים יותר — אלה שצברו שעות מסך רבות יותר מעמיתיהם — היו גם חסרי יכולת יותר. לואיס מֶננד מה"ניו יורקר" התמוגג מרעיון הנביאים שהכזיבו והסיק כי "ייתכן מאוד שהלקח החשוב ביותר שאפשר ללמוד מספרו של טטלוק הוא לקח שטללוק לא כיוון אליו כלל: חִשבו בעצמכם".

ואולם יש סיבה לכך שטטלוק עצמו נמנע מלהסיק את המסקנה הזאת: המחקר שלו מראה בבירור כי המומחים השיגו תוצאות טובות יותר מאלה של המשתתפים מקבוצת הביקורת. לאותם אנשי מקצוע נבונים, משכילים ומנוסים יש מה לתרום — אלא שתובנותיהם טובות עד גבול מסוים. הבעיה איננה המומחים; הבעיה היא העולם שהם — שכולנו — חיים בו; עולם שהוא פשוט מורכב מכדי שמישהו יוכל לנתחו במידה רבה של הצלחה.

אם חוות דעתם של מומחים היא משענת קנה רצוץ בחברה אנושית מורכבת המשתנה כל העת, מה ביכולתנו לעשות כדי לפתור את הבעיות העומדות בפנינו? אולי עלינו לחפש עזרה בסיפור הצלחה מוכר: העושר החומרי המדהים של המדינות המפותחות המודרניות.

4 ההיסטוריה הארוכה והסבוכה של הכישלון

ב־1982, שנתיים לפני שפיליפ טטלוק פתח במחקרו המקיף, סיימו יועצי הניהול תום פיטרס ורוברט ווטרמן מחקר משלהם על הצטיינות בעסקים. ספרם, "כיצד להצטיין בניהול", קצר שבחים והפך את פיטרס לגורו עסקים מהמבוקשים בעולם. שני המחברים, בסיוע כמה מעמיתיהם ב"מקינזי", בחרו על סמך נתונים ועל סמך שיקול דעתם ארבעים ושלוש חברות "מצטיינות", ולאחר מכן חקרו אותן ביסודיות בניסיון לפענח את סוד הצלחתן.

לא עברו שנתיים מאז צאת הספר וה"ביזנס ויק" פירסם כתבת שער שנשאה את הכותרת "אופס! מי מצטיין עכשיו?" ארבע־עשרה מתוך ארבעים ושלוש החברות, כמעט שליש, היו נתונות בקשיים כספיים. דומה כי הצטיינות — אם זה מה שפיטרס ווטרמן אכן מצאו כאשר חקרו חברות כמו "אטארי" וכמו "וונג לאבורטוריס" — היא תכונה בת חלוף.

העובדה שכל כך הרבה חברות מצטיינות לכאורה נקלעו לקשיים במהירות שכזאת מעוררת תמיהה. אולי היה משהו טיפשי במיוחד בפרויקט של ווטרמן ופיטרס, ואולי היה משהו סוער במיוחד בראשית שנות השמונים — אחרי הכול, "כיצד להצטיין בניהול" יצא לאור בתקופה של מיתון עמוק.

ואולי לא. הממצאים העולים מ"מי מצטיין עכשיו" מוצאים חיזוק במחקר מעמיק שערך ההיסטוריון הכלכלי לסלי האנה, שהתחקה בסוף שנות התשעים אחרי תהפוכות הגורל של כל החברות שנהנו ב־1912 ממעמד של תאגידי ענק — תאגידים ששרדו תקופת הסתגלות לאחר מיזוג, והעסיקו עשרת אלפים עובדים לכל הפחות.

בראש הרשימה ניצבה "יו־אס סטיל", חברה ענקית גם בקנה המידה של היום שהעסיקה אז 221,000 עובדים. זו היתה חברה שהכול שיחק לטובתה: היא הובילה את השוק בכלכלה הגדולה והדינמית ביותר בעולם והיא השתייכה לתעשייה שהיתה בעלת חשיבות עצומה. ובכל זאת, עד 1995 נעלמה "יו־אס סטיל" מרשימת מאה החברות המובילות, ובזמן כתיבת שורות אלה נפקד מקומה אפילו מרשימת החמש מאות.

הבאה ברשימה היתה "ג'רזי סטנדרד", שממשיכה לשגשג גם היום תחת השם "אקסון". גם "ג'נרל אלקטריק" ו"שֶל" נמנו עם עשר הראשונות הן ב־1912 והן ב־1995. אבל מבין שאר חברות הענק שנמנו ב־1912 עם עשר הראשונות לא נשארה אפילו אחת בעשירייה המובילה של 1995. יתרה מזאת, אף אחת מהן לא היתה אפילו ברשימת המאה הראשונות. שמות כמו "פּוּלמן" ו"זינגר" מזכירים אולי עידן שחלף. אחרים, כמו "ג'יי אֶנד פּי קוֹטס" ו"אנקונדה", אפילו לא נשמעים מוכרים. קשה לתאר כמה גדולות וחזקות היו החברות הללו בעבר — המקבילות הקרובות ביותר יהיו חברות כמו "מיקרוסופט" ו"וול־מארט" של ימינו — וכמה נצחית נראתה אז בוודאי הצלחתן.

ואף שניתן לומר כי "פולמן" ו"זינגר" סבלו מהיותן חברות מובילות בענפים שוקעים, גורלן לא היה בלתי נמנע. "זינגר" ייצרה מכונות תפירה, אך שורשיה של "טויוטה" כיצרנית מכונות אריגה לא היו מבטיחים הרבה יותר. ענקיות אחרות, כמו "וסטינגהאוס" ו"אמריקן ברנדס", היו שייכות לענפים דינמיים שאליהם היו שייכים גם סיפורי ההצלחה הנדירים "ג'נרל אלקטריק" ו"פרוקטר וגמבל". ובכל זאת הן נכשלו.

בדיוק כפי שהמומחים של פיליפ טטלוק לא הפגינו את היכולות שאנו נוטים לייחס למומחים במעמדם בגלל מורכבותו של העולם, כך החברות הענקיות האלה זמניות יותר מכפי שאנו חושבים. עשר מתוך מאה החברות המובילות שחקר לסלי האנה נעלמו בתוך עשור אחד בלבד, ויותר ממחצית החברות האלה נעלמו במהלך שמונים ושלוש השנים שמפרידות בין 1912 ל־1995. נראה כי הלקח הוא שהכישלון הוא חלק בלתי נפרד מהדרך שבה השוק יוצר כלכלות מתוחכמות ועשירות. אבל אולי ממצאיהם של פיטרס, ווטרמן והאנה רק משקפים את העובדה שאם אתה מתחיל מלמעלה, הדרך היחידה היא למטה. מה קורה כשאנו מסתכלים על שיעורי ההישרדות בתעשיות צעירות ודינמיות?

התשובה היא ששיעורי הכישלון בהן גבוהים אפילו יותר. הבה נבחן את ענף הדפוס בראשיתו. חרש המתכת הגרמני יוהאן גוטנברג נחשב בדרך כלל לאבי הדפוס, והדפסת "תנ"ך גוטנברג" ב־1455 בקירוב מציינת בדרך כלל את ראשיתה של מהפכת הדפוס. אבל ככל שמדובר בגוטנברג, הדפסת התנ"ך היתה מיזם כושל מהבחינה הכלכלית, ובעקבותיו נאלץ גוטנברג למסור את בית הדפוס שלו לבעל חובו יוהאן פוּסט. מרכז תעשיית הדפוס עבר עד מהרה לוונציה, שם הוקמו עד 1469 שנים־עשר בתי דפוס. תשעה מהם נעלמו בתוך שלוש שנים בלבד, בעת שתעשיית הדפוס גיששה אחר מודל עסקי רווחי. (בסופו של דבר נמצא המודל המיוחל: הדפסת אינדוּלגֶנציות — כתבי מחילה שהעידו בפני האל כי יש לקצר את השהות של רוכשיהן בכור המצרף.)

בראשיתה של תעשיית המכוניות פעלו בארצות הברית כאלפיים חברות. כאחוז אחד מהן שרד. בועת הדוט־קום חיסלה אינספור עסקים חדשים. כעשירית מהחברות האמריקניות נעלמות מדי שנה. אבל הדבר שמדהים באמת בשיטת השוק אינו מספר הכישלונות, אלא שכיחותו של הכישלון גם בתעשיות הצומחות והתוססות.

מדוע אפוא יש כישלונות רבים כל כך בשיטה שבמבט ראשון נראית מוצלחת כל כך מהבחינה הכלכלית? הדבר נובע בחלקו מכך שהמשימה פשוט קשה. פיליפ טטלוק הראה במחקרו כמה התקשו פרשנים פוליטיים וכלכליים לנבא ניבויים סבירים, ואין כל יסוד להניח שלאנשי שיווק או לאסטרטגים קל יותר לחזות את העתיד. מנהליה של חברת "זינגר" לא צפו מן הסתם ב־1912 את ראשיתו של הייצור ההמוני בתעשיית הביגוד. ואם לא די בקושי לראות את הנולד, על התאגידים גם להתחרות זה בזה. כדי לשרוד ולהיות רווחיים לא די להיות טובים; צריכים להימנות עם הטובים ביותר. השאלה מדוע חברות רבות כל כך פושטות את הרגל דומה לשאלה מדוע רק ספורטאים ספורים מגיעים לגמר האולימפי. בכלכלת שוק יש מקום בדרך כלל למנצחים מעטים בכל תחום. לא כולם יכולים להימנות איתם.

ההבדל בין כלכלות שוק לאסונות של כלכלה ריכוזית כמו "הזינוק הגדול קדימה" של מאו דזה דונג איננו שכלכלות שוק חומקות מכישלונות. ההבדל היסודי הוא שלכישלונות גדולים אין השפעה הרסנית על כלכלות שוק ואילו על כלכלות ריכוזיות יכולה להיות להם השפעה הרת אסון ממש. (יוצא הדופן המובהק של הטענה הזאת הוא גם המעניין ביותר: המשבר הפיננסי שהחל ב־2007. בפרק 6 נברר מדוע היה המשבר ההוא חריג הרסני כל כך.) כישלון בכלכלות שוק, כל זמן שהוא מקומי, הולך יד ביד עם צמיחה מהירה.

תעשיית המחשבים היא דוגמה טובה: הענף הדינמי ביותר במשק הוא גם הענף שהכישלון מצוי בו בכל פינה. התעשייה נפתחה עם כישלון: כשטרנזיסטורים החליפו את שפופרות הריק כרכיבים הבסיסיים של המחשב, התקשו יצרני שפופרות הריק להסתגל לשינוי. חברות כמו "יוז", "טרנזיטרון" ו"פילקו" תפסו את מקומם, ואז נכשלו בתורן, כשהמעגלים המשולבים החליפו את הטרנזיסטורים, והשרביט עבר ל"אינטל" ול"היטאצ'י".

בינתיים ניהלה חברת "זירוקס" מלחמת הישרדות, לאחר שפג תוקפם של הפטנטים שהיו לה על מכונות הצילום הראשונות. במסגרת המאבק הזה הקימה החברה את "מרכז המחקר פאלו אלטו" (הידוע גם בראשי התיבות "פארק"), וזה פיתח את מכונת הפקס, את הממשק הגרפי, את מדפסת הלייזר, את האֶתֶרנֶט ואת אחד המחשבים האישיים הראשונים (ה"אלטו"). עם זאת, "זירוקס" לא נעשתה גורם חשוב בתחום המחשבים האישיים. רבים מהיורשים של "אלטו" — בהם "ספקטרום סינקלייר", "בי־בי־סי מיקרו" ו־MSX היפני — היו בבחינת מבוי סתום בתולדות המחשוב. נפלה בחלקה של חברת יבמ הזכות לייצר את האב הקדמון הישיר של המחשב האישי של ימינו — אלא שאז היא העבירה שלא במתכוון את השליטה על החלק החשוב ביותר בחבילה, מערכת ההפעלה, לחברת "מיקרוסופט". יבמ פרשה בסופו של דבר מייצור מחשבים אישיים ומכרה ב־2005 את חטיבת המחשבים האישיים שלה. גם חברת "אפל" הפסידה ל"מיקרוסופט" בשנות השמונים. (אבל התאוששה עד מהרה עם עסקי המוזיקה ועם מכשירי האייפוד והטלפונים שלה.) "מיקרוסופט" עצמה נתפסה לא מוכנה על ידי האינטרנט. היא הפסידה במלחמת מנוע החיפוש שניהלה עם "גוגל", וייתכן שלא יעבור זמן רב והיא תפסיד את השליטה בתחום התוכנה. מי יודע? רק פרשן יהיר במיוחד יצליח לשכנע את עצמו שביכולתו לחזות את ההתפתחויות ואת השינויים הבאים בשוק הזה. התעשייה המוצלחת ביותר של ארבעים השנים האחרונות נבנתה על כישלון אחר כישלון אחר כישלון.

גם המצנם הפשוט, שהיתל בתומס תווייטס, הוא תוצר של ניסוי וטעייה. ה"אֶקליפּס", המצנם של 1893, לא היה הצלחה: גוף החימום שלו, שהיה עשוי ברזל, נטה להעלות חלודה ולהינתך ולגרום לשרפות. החברה ששיווקה אותו אינה קיימת עוד. המצנם המוצלח הראשון הופיע רק ב־1910. אבל אף שיצרניו השתמשו בסגסוגת ניקל־כרום לייצור גוף החימום, הוא עדיין סבל מליקויים בסיסיים. הבעיה העיקרית היתה שגוף החימום היה חשוף, ולכן היה מקור לדלקות, כוויות והתחשמלויות. נדרשו עוד כמה עשורים של שכלולים ושיפורים עד הופעתו של דגם המצנם המקפיץ המוכר, ועד אז פרשו יצרנים רבים מהעסק או פשטו את הרגל.

השוק פתר את בעיית ייצור העושר החומרי, אך סוד ההצלחה שלו אינו טמון במניע הרווח האישי או בעליונות שיש למועצות המנהלים של משרדי הממשלה. נכון אמנם שרק מנכ"לים מעטים יהיו מוכנים להודות בכך, אבל האמת הפשוטה היא שהשוק מגשש את דרכו להצלחה: רעיונות מוצלחים עולים כפורחים, ואילו רעיונות מוצלחים פחות עוברים מן העולם. כשאנחנו מסתכלים על החברות ששרדו (כמו "אקסון", "ג'נרל אלקטריק" ו"פרוקטר וגמבל"), לא רק סיפור ההצלחה שלהן צריך לעמוד לנגד עינינו. עלינו לראות גם את ההיסטוריה הארוכה והסבוכה של הכישלונות, של כל החברות והרעיונות שנפלו בדרך.

5 מרחב משתנה

לביולוגים יש מונח לתיאור התהליך שבו פתרונות צומחים מתוך כישלונות. הם קוראים לו אבולוציה. האבולוציה, שמוגדרת לפעמים כהישרדותם של הכשירים או המתאימים ביותר, היא תהליך שמוּנע על ידי כישלונם של הפחות כשירים. בניגוד לתפיסה הטבעית שלנו, האומרת שבעיות מורכבות דורשות פתרונות מתוכננים לעילא, באבולוציה אין כל הכוונה או תכנון. המורכבות מעוררת ההשתאות היא תוצאה של תהליך פשוט: נסו גרסאות שונות במקצת של מה שכבר קיים, היפטרו מן הכישלונות, שכפלו את ההצלחות, וחזרו על כך שוב ושוב. שינוי וברירה וחוזר חלילה.

אנו רגילים לחשוב על האבולוציה כעל תהליך שמתרחש בטבע. כעל תופעה ביולוגית. אבל אין זה בהכרח כך. בזכות העבודה של המומחה לגרפיקה ממוחשבת קרל סימס, כל אדם יכול לצפות באבולוציה המתרחשת בעולם דיגיטלי. אם יצא לכם לראות את "טיטניק", את טרילוגיית "שר הטבעות" או את "ספיידרמן", נהניתם מעבודותיו של סימס, המייסד והבעלים של חברת האפקטים המיוחדים GenArts. אך בתחילת שנות התשעים, לפני שהפנה את מעייניו לעסקי האפקטים המיוחדים, יצר סימס דמויות נעות, משוכללות פחות, אם כי במובנים מסוימים, מרשימות יותר.

סימס ביקש לצפות באבולוציה בהתרחשותה. יותר מזה: הוא רצה ליצור סביבה וירטואלית שבה יהיה ביכולתו להשפיע על מהלכה של האבולוציה. סימס תיכנת אפוא כל מיני הדמיות של סביבה, כמו למשל מכל מים, והטיל לתוכן יצורים וירטואליים גולמיים שכללו מערכות שליטה פשוטות, חיישנים אחדים ומגוון מקרי של מפרקים קובייתיים. רוב היצורים הללו צללו אל קרקעית המכל, ופירפרו שם ללא הצלחה יתרה. אחדים, לעומת זאת, היו מסוגלים לשחות קצת. זה היה הרגע שבו חולל סימס את התהליך האבולוציוני. הוא הורה למחשב להיפטר מהיצורים המפרפרים, וליצור מוטציות שיתבססו על השחיינים המוצלחים יותר: שינוי וברירה. שוֹנוּת וברירה. שוב ושוב ושוב. רוב המוטציות היו כישלונות, כמובן. אבל הכישלונות נזנחו וההצלחות המזדמנות הורשו לשגשג. התהליך המכני והאקראי ביותר האפשרי הוליד תוצאות מדהימות: יצורים וירטואליים שנראו כמו ראשנים, צלופחים ודגים קדומים, לצד ישויות מוצלחות למראה שלא דמו לשום דבר מוכר.

בניסוי אבולוציוני אחר תיגמל סימס יצורים שהצליחו להשתלט על קובייה ירוקה תוך כדי תחרות ביצורים אחרים. תהליך הניסוי והטעייה של האבולוציה יצר כאן קשת רחבה של פתרונות מעשיים, חלקם מובנים מאליהם, אחרים פחות — החל בהתעלמות מהקובייה וזינוק על היריב, דרך השתלטות על הקובייה ולאחריה הסתלקות מהירה ממנה, ועד נפילה על הקובייה וכיסויה בכל גופו של היצור. סימס לא היה המתכנן, גם לא השופט הסובייקטיבי של ההצלחה לאחר מעשה: הוא פשוט בנה סביבה אבולוציונית ותיעד את מה שקרה. התהליך שיצר היה עיוור וחסר דעת: באף אחת מהמוטציות לא היה תכנון, ראייה קדימה או כוונה מודעת. ובכל זאת, התהליך העיוור של האבולוציה יצר דברים נפלאים.

מדוע ניסוי וטעייה הם כלי כה יעיל בפתרון בעיות? האלגוריתם האבולוציוני — של שינוי וברירה חוזרים ונשנים — תר אחר פתרונות בעולם שבו הבעיות משתנות בהתמדה. הוא מנסה נוסחים שונים ומשכפל את אלה שהצליחו. דרך אחת לחשוב על החיפוש הזה אחר פתרונות היא לדמיין נוף מישורי רחב ידיים, המחולק למיליארדי ריבועים. בכל ריבוע יש מסמך: מתכון שמציע אסטרטגיה מסוימת. תיאורטיקנים אבולוציוניים מכנים זאת "מרחב כשירות". אם מרחב הכשירות הוא ביולוגי, כל אחת מן האסטרטגיות היא מתכון גנטי אחר: יש ריבועים של דגים, יש ריבועים של ציפורים, אחרים של בני אדם, ואילו רוב האסטרטגיות מתארות דייסה גנטית של משהו שלא יוכל אי־פעם לשרוד במציאות. אבל מרחב הכשירות עשוי באותה מידה גם לתאר מתכונים לארוחת ערב: אחדים יוצרים מאכלים מתובלים בקארי, אחרים יוצרים סלטים, ורבים יוצרים מנות מעוררות בחילה או אפילו רעילות. מרחב הכשירות יכול להכיל גם אסטרטגיות עסקיות: דרכים שונות לנהל חברת תעופה או רשת מזון מהיר.

שוו עכשיו בנפשכם שלכל בעיה יש קשת עצומה של פתרונות אפשריים, שכל אחד מהם נכתב בתשומת לב והונח באחד הריבועים המצויים במרחב העצום הזה. שוו גם בנפשכם שכל מתכון דומה מאוד לשכניו: שני מתכונים סמוכים לארוחת ערב עשויים להיות שווים זה לזה בכל הפרטים חוץ מאחד — מתכון אחד דורש מעט יותר מלח מחברו. שתי אסטרטגיות עסקיות שכנות עשויות להמליץ על אותם צעדים, אלא שהאחת ממליצה על מחירים גבוהים מעט יותר ועל קצת יותר שיווק.

קודם דִמיינו מישור עצום הנפרש מקצה אל קצה. הבה נשנה עכשיו את התמונה ונאמר שבמרחב הכשירות שלנו, ככל שהפתרון טוב יותר, כך המשבצת שמכילה אותו גבוהה יותר. כעת מרחב הכשירות שלנו הוא ערב רב של צוקים ותהומות, רמות ופסגות משוננות. עמקים מסמלים פתרונות גרועים, ואילו פסגות הרים מציינות פתרונות טובים. כאשר מדובר באֶקוֹסיסטמה, פסגות ההרים הן יצורים שסיכוייהם לשרוד ולהתרבות טובים יותר; כאשר מדובר בשוק, הפסגות הן הרעיונות העסקיים הרווחיים; וכאשר מדובר בארוחות חגיגיות, הפסגות הן המנות הטעימות ביותר. במרחב ארוחת הערב שלנו, בור עמוק עשוי להכיל מתכון לספגטי באצבעות דגים והמון־המון רוטב קארי. משם, הדרך היחידה היא למעלה. מסע בכיוון אחד יכול להביא אתכם אל פסגתו של ראגוּ בּוֹלוֹנז, ואילו טיפוס בכיוון הנגדי עשוי להוביל אתכם אל מרומי דג בקארי בנוסח בנגלדש.

פתרון בעיות במרחב כשירות מהסוג הזה כרוך כמובן בניסיון למצוא את שיאי הגובה. כאשר מדובר במרחב של ארוחות חגיגיות המשימה פשוטה למדי. לא כך המצב במרחבים דינמיים כמו אקוסיסטמה ביולוגית או כלכלה. במרחבים כאלה הפסגות אינן מפסיקות לעלות ולרדת — לפעמים באיטיות ולפעמים במהירות. "פולמן" ו"זינגר" פשטו את הרגל משום שהפסגות שבראשן ניצבו נעלמו באחת. הפסגה ש"מקדונלד'ס" ניצבת עליה נמצאת בשטח לא מעט זמן, והיא משתנה לאיטה נוכח הופעתן של טכנולוגיות חדשות והתפתחותם של טעמים חדשים. הפסגה של "גוגל" עוּלת ימים ממש, והיא קיימת אך ורק בזכות התפתחויות מוקדמות יותר כמו המחשב והאינטרנט, בדיוק כמו שסנאים קיימים אך ורק בזכות העצים שעליהם הם חיים. הפסגה הזאת היא פסגה שמתרוממת במהירות, כמו גל גדול יותר מאשר כמו הר. כרגע "גוגל" גולשת על הגל, מתאימה את האסטרטגיה שלה כדי להמשיך להישאר על שיא הגל או לידו. כמו בגלישה, זה קשה יותר מכפי שנדמה.

בעת שפסגה אחת שוקעת, ייתכן מאוד שפסגות אחרות נראות, אבל לא בבירור. התהליך של אבולוציה באמצעות ברירה טבעית הוא תהליך עיוור לחלוטין, וכפי שנראה בהמשך, מציאת אסטרטגיה עסקית אינה תהליך מחושב ומתוכנן יותר. מהמחקר שעשה טטלוק על הערכות המומחים אפשר להסיק שגם אם ניתן לפעמים לראות פסגות בעולם העסקים, מנהלים בכירים רואים אותן רק בחטף, מבעד למסך כבד של ערפל.

ניתן להעלות על הדעת אינספור דרכים לחפש פסגות במרחב המסתורי וההפכפך הזה. אבולוציה ביולוגית מתקדמת בדרך כלל בצעדים מדודים, אך מפעם לפעם היא מזנקת בקפיצות ענקיות — מוטציה יחידה עשויה להעניק ליצור כלשהו זוג רגליים נוסף, או פיגמנטציה שונה לחלוטין. שילוב זה, לצד סילוק הניסיונות הכושלים, עובד לא רע. אסטרטגיות אחדות ייצמדו בחוזקה לפסגה מוכרת גם כשהיא משתנה; אחרות יזנקו הלאה ואולי ימצאו פסגה חדשה. תהליך האבולוציה מיטיב למצוא את שביל הזהב בין גילוי החדש לניצול המוכר. למעשה, סטיוארט קאופמן וג'ון הולנד, שניהם חוקרי מערכות מורכבות שעבדו במכון סנטה פה למחקר רב־תחומי, הראו שהגישה האבולוציונית היא לא סתם עוד דרך לפתרון בעיות מורכבות. בגלל ההשתנות המתמדת של המרחבים הללו, השילוב האבולוציוני של צעדים קטנים והימורים פרועים מזדמנים, הוא הדרך הטובה ביותר לחיפוש פתרונות.

האבולוציה יעילה משום שבמקום לעסוק בחיפוש ארוך ומייגע של הפסגה הגבוהה ביותר — פסגה שאולי לא תהיה עוד מחר — היא מייצרת שוב ושוב פתרונות "היפים לאותה השעה" לשורה של בעיות מורכבות המשתנות כל העת. בביולוגיה הפתרונות כוללים פוטוסינתזה, זוגות עיניים וחלב אֵם. בכלכלה הם כוללים הנהלת חשבונות כפולה, ניהול שרשרת אספקה ומבצעי 1+1. מקצת הדברים המוצלחים נראים נצחיים.

כל השאר, כמו להיות טירנוזאורוס רֶקס או יצרן יעיל של קלטות וידיאו ביתיות, הם תלויי זמן ומקום.

אנו יודעים שתהליך האבולוציה מונע על ידי שוֹנוּת וברירה. בביולוגיה השונוּת נוצרת מתוך מוטציות ומתוך רבייה מינית שמערבבת את הגנים של ההורים. הברירה מתרחשת באמצעות תורשה: יצורים מוצלחים מתרבים לפני שהם מתים. ליצורים כאלה יש גם צאצאים שקיבלו חלק מהגנים שלהם או את כולם. גם בכלכלת שוק פועלות השונוּת והברירה. רעיונות חדשים נוצרים בידי מדענים ומהנדסים, מנהלים קפדנים בדרגי ביניים בתאגידים גדולים או יזמים נועזים. הכישלונות מנופים משום שרעיונות גרועים אינם שורדים לאורך זמן בשוק: כדי להצליח צריך לייצר מוצר שלקוחות ירצו לקנות במחיר שיכסה את ההוצאות ויביס את המתחרים העיקריים. רעיונות רבים נכשלים במבחנים הללו, ואם ההנהלה אינה זורקת אותם לפח, יעשה זאת בית המשפט לפשיטות רגל. רעיונות טובים מתפשטים משום שהמתחרים מחקים אותם, משום שעובדים עוזבים ומקימים עסק משלהם, או משום שהחברה בעלת הרעיונות הטובים גדלה. כאשר המרכיבים הללו של שונוּת וברירה פועלים כיאות, הזירה מוכנה לתהליך האבולוציוני; או בניסוח מעודן פחות, לפתרון בעיות באמצעות ניסוי וטעייה.

6 אנו עיוורים יותר מכפי שנדמה לנו

אנשים רבים מניחים שמנהלי תאגידים חייבים להיות טובים מאוד במשהו: בעלי המניות שמשלמים להם משכורות נאות בוודאי מניחים כך, וכך מניחים גם מיליוני האנשים שקנו ספרים שמתיימרים להנחיל לנו את חוכמתם של כל מיני מנהלים מצליחים. אבל כפי שכבר ראינו, המומחים של טטלוק עמדו כמעט חסרי אונים מול המצבים המורכבים שהם התבקשו לנתח. אולי המנהלים חסרי אונים באותה המידה? אולי החיפוש שלהם אחר אסטרטגיות יעילות נעשה גם הוא בתנאים של ערפל כבד?

כך אכן רומזת האנלוגיה האבולוציונית. בתהליך של האבולוציה הביולוגית אין כל תכנון ומחשבה תחילה. כל עולם החי והצומח המוכר לנו הוא תוצאה של תהליך של ניסוי וטעייה שמתנהל מאות מיליוני שנים. האם הדבר נכון גם בכלכלה, על אף מיטב המאמצים שעושים המנהלים, האסטרטגים והיועצים הארגוניים?

רמז משכנע מספק הכלכלן הבריטי פול אוֹרמֶרוֹד. אורמרוד ביקש להבין מה מספרים לנו המאובנים המתעדים את הכחדות המינים שהתרחשו ב־550 מיליון השנים האחרונות — לרבות הכחדות גדולות בהרבה מהכחדת הדינוזאורים. תיעוד המאובנים חשף קשר ברור בין היקפם של אירועי ההכחדה ושכיחותם: אם אירוע ההכחדה חמור פי שניים, הוא נדיר פי ארבעה; ואם הוא חמור פי שלושה, הוא נדיר פי תשעה. עידנים שאירעו בהם הכחדות ספורות הם השכיחים ביותר. הדפוס שחשף אורמרוד ברור, וכעת יש לביולוגים מודלים מתמטיים שמראים כיצד תהליך אבולוציוני עיוור, כאשר הוא משולב במאבק משתנה כל העת על משאבים ופגיעות מזדמנות של אסטרואידים, יוצר את הדפוס הייחודי הזה.

אורמרוד הוא מנתץ מוסכמות שאוהב לפרוק כלכלנים קלאסיים מנשקם באמצעות הנשק החביב עליהם — המתמטיקה. לאחר מחקרו על המאובנים החליט אורמרוד לעסוק בהכחדת תאגידים. הוא קרא בעיון את הנתונים הסטטיסטיים של לסלי האנה על מותם של תאגידי הענק והשווה אותם עם נתוני המאובנים מחצי מיליארד השנים האחרונות. פרקי הזמן שונים, אבל היחס בין ממדיו של אירוע ההכחדה ובין תכיפותו היה דומה מאוד. (השנה הקשה ביותר לתאגידי הענק היתה ללא ספק 1968, שבה שש חברות ענק "עברו מן העולם".) בשלב הבא יצא אורמרוד למשימה קשה יותר — איסוף נתונים על היכחדות חברות קטנות יותר בארצות הברית. הוא בדק מדינה אחר מדינה, ענף אחר ענף, אסף נתונים על מיליוני חברות קטנות, וגילה את אותו הדפוס. הוא הרחיב את היריעה ובחן את הכחדתם של תאגידים בשמונה מדינות מפותחות אחרות. התוצאות היו אותן תוצאות.

הכחדות ביולוגיות והכחדות של תאגידים חולקות את אותו דפוס מיוחד. נכון אמנם שהעובדה הזאת עדיין לא מוכיחה שהכלכלה היא סביבה אבולוציונית, ושאסטרטגיות עסקיות מתפתחות באמצעות ניסוי וטעייה ולא באמצעות תכנון מוצלח, אבל זוהי ראיה שמחזקת בהחלט את ההנחה הזאת. אורמרוד לא הסתפק בכך והמשיך הלאה. הוא נטל מודל מתמטי פשוט שתיאר הכחדות ביולוגיות ואת הדפוס המיוחד שלהן, והתאים אותו כך שייצג את חייהם ומותם של תאגידים. אבל הוא הוסיף הבדל אחד חשוב — הוא שינה את כללי המודל שלו כך שלחברות אחדות הותר להיות מתכננות מוצלחות. המתכננות האלה היו יכולות לתכנן את האסטרטגיה שלהן, ועל ידי כך להגדיל את היתרון שהשיגו מקשרי גומלין עם חברות אחרות בשוק. היו חברות שיכלו לעשות זאת בצורה מושלמת, ואילו אחרות נהנו מיתרון קל בלבד על חברות שהאסטרטגיה שלהן נקבעה באקראי.

אורמרוד גילה משהו מטריד: היה אפשר לבנות מודל שחיקה את דפוס ההכחדה האמיתי של החברות, והיה אפשר לבנות מודל שתיאר חברות כמתכננות מוצלחות במידת מסוימת, אבל לא היה אפשר לבנות מודל שגם חיקה את דפוס ההכחדה האמיתי של החברות וגם היו בו חברות שהיו מתכננות מוצלחות. במודל "התכנון אפשרי" הדפוס של חייהם ומותם של תאגידים שונה לחלוטין מהדפוס שבמציאות, ואילו במודל "התכנון אינו אפשרי" הוא קרוב באורח פלא למציאות. אילו יכלו החברות לתכנן בהצלחה — כפי שרובנו מניחים שהן יכולות, למרות מה שמספר לנו טטלוק על מגבלות המומחים — דפוס ההכחדה של החברות היה נראה שונה לחלוטין מדפוס ההכחדה הביולוגי. בפועל, שני דפוסי ההכחדה דומים להפליא.

ברור שלא די במודל מתמטי מופשט כדי לקפוץ למסקנות, אבל הממצאים של אורמרוד מצביעים בבירור על כך שתכנון יעיל הוא דבר נדיר בכלכלה המודרנית. לא הייתי מרחיק לכת וטוען ששימפנזה שמשליך חצים למטרה היה מוליך את "אפל" לאותם ההישגים שהיו לה תחת הנהגתו של סטיב ג'ובס (אף ששימפנזה היה מוסיף עניין להשקת המוצרים החדשים של החברה), אבל הנתונים מלמדים שבסביבה תחרותית רבות מן ההחלטות העסקיות נוחלות כישלון, ועל החברות לנפות דרך קבע רעיונות גרועים ולחפש אחרים, טובים יותר.

מסקנה דומה עולה ממחקריו של טטלוק על הערכות המומחים ומהמעקב אחר חברות "מצטיינות", שלעתים כה קרובות מאבדות את דרכן: אנו עיוורים יותר מכפי שנדמה לנו. בעולם מורכב והפכפך, תהליך הניסוי והטעייה הוא תהליך מהותי. הדבר נכון בין שאנו מנהלים את התהליך הזה ביודעין ובין שאנו פשוט נישאים על גבי התוצאות.

אף על פי שהניסוי והטעייה הם מרכיב בסיסי בדרך פעולתם של השווקים, קשה לנו לקבל אותם כגישה לחיים. מי רוצה לגשש באפלה אחר פתרון מוצלח, תוך כדי נפילות חוזרות ונשנות לעיני כול? מי רוצה להצביע בעד פוליטיקאי שנוקט גישה כזאת, או לקדם מנהל שהאסטרטגיה שלו היא להפריח רעיונות מקריים ולראות מי מהם יצליח? ג'ורג' וו' בוש נשבע כזכור "להתמיד באותה הדרך חרף כל הקשיים", וניצח, ואילו יריבו ג'ון קרי הפסיד בבחירות במידה מסוימת משום שרכש לעצמו שֵם של מי שמשנה את דעתו. תומכי קרי הסכימו ש"מזגזג" הוא עלבון, וטענו שקרי זכה בכינוי שלא בצדק. אילו התייחסנו לתהליך הניסוי והטעייה ברצינות, היה "זגזוג" אות לגמישות שיש לשאתו בגאווה. גישה דומה קיימת גם בפוליטיקה הבריטית. זכורה למשל ההכרזה המפורסמת של מרגרט תאצ'ר: "אתם יכולים לשנות כיוון אם אתם רוצים, האישה הזאת לא משנה כיוון לשום מקום". טוני בלייר היה גאה בעובדה שאין לו הילוך אחורי. איש לא היה קונה מכונית שאינה מסוגלת לשנות כיוון או לנסוע לאחור, ולכן לא ברור למה אנו חושבים שהתכונות הללו רצויות אצל ראשי ממשלה. המצביעים הבריטים גמלו לתאצ'ר ולבלייר על חוסר הגמישות המוצהר שלהם בשלושה ניצחונות בבחירות לכל אחד מהם.

בין שהדבר לרוחנו ובין שלא, ניסוי וטעייה יעילים להפליא לפתרון בעיות בעולם מורכב, ואילו מנהיגות של מומחים אינה כזאת. נכון אמנם שאף שהשווקים משתמשים בניסוי וטעייה, אין להסיק מכאן שעלינו להשאיר הכול לידי כוחות השוק. אבל נכון גם שנוכח הבעיות העצומות שאנו ניצבים לפניהן (מלחמות אזרחים, התחממות כדור הארץ, חוסר היציבות הפיננסית), עלינו למצוא דרך להשתמש בסוד הניסוי והטעייה מעבר להקשר המוכר של השוק.

כדי לעשות את זה יהיה עלינו לפנות לנתיב שלא היינו רגילים לצעוד בו: יהיה עלינו לעשות מספר לא מבוטל של טעויות; ויהיה עלינו ללמוד מהטעויות האלה, ולא לטייח אותן, או להתכחש לקיומן גם בינינו לבין עצמנו.

7 כישלון להסתגל

פיניאס גֵייג', מנהל עבודה במיזם להנחת מסילת ברזל בוֶורמוֹנט, זכה שלא בטובתו להיות פגוע המוח המפורסם בעולם. ב־1848 הוא הכין מטען חומר נפץ כדי לפוצץ סלעים בתוואי מסילת הברזל, אבל בגלל טעות מטופשת התפוצץ המטען לפני המועד, ומוט פלדה באורך מטר אחד בקירוב עף לעבר פניו. המוט חדר מבעד ללחיו השמאלית, פילח את מוחו, ואז יצא מהגולגולת ונחת עשרים וארבעה מטרים משם. למרבה הפלא שרד גייג' את הפגיעה, וכעבור כמה חודשים אף הרגיש בריא דיו לשוב לעבודה, אבל אופיו השתנה מן הקצה אל הקצה: מנהל העבודה השקול והאחראי היה לאדם רשלן, עקשן, חסר יכולת להתמיד ומועד להתפרצויות ולניבולי פה. יחד עם הפיסה ממוחו אבד גם חלק מאישיותו. חבריו אמרו כי זה "כבר לא גייג'".

ברית המועצות משמשת לכלכלה מה שפיניאס גייג' משמש למדעי המוח. חוקרי מוח משתמשים בבני אדם שסובלים מפגיעות באזורים שונים במוחם כדי ללמוד על התפקידים שהאזורים האלה ממלאים. באורח דומה בוחנים כלכלנים כלכלות חולות בניסיון להבין את סודן של הכלכלות המתפקדות. אין חדש כמובן בתובנה שהמערכת הסובייטית כשלה, אך פרטים מסוימים על כישלונה סובלים בדרך כלל מהתעלמות, בשעה שדווקא בפרטים אלה טמון שיעור חשוב למי שמבקש לרתום את תהליך הניסוי והטעייה לפתרון בעיות.

הסיפור מתחיל ב־1901, שנים אחדות לפני הולדת ברית המועצות, באגן הדוֹן העשיר בפחם. מהנדס בן עשרים ושש בשם פטר פַּלצ'ינסקי נשלח על ידי ממשלת הצאר לאזור, השוכן מצפון לים השחור, כדי לבחון את מכרות הפחם בו. פלצ'ינסקי אסף מידע רב, רשם כל פרט ופרט, והתרכז במיוחד בתנאי העבודה של הכורים: בין השאר הוא מצא כי מנהלי המכרות מתייחסים אל הכורים כאילו היו סחורה זולה, וכי הכורים ישנים בחדרים גדולים, שבכל אחד מהם מצטופפים ארבעים עד שישים בני אדם. הם ישנו במיטות קומתיים צרות, וכדי להגיע אל מיטתם היה עליהם לזחול מעל חבריהם. חדרי השירותים ומתקנים אחרים היו עלובים.

כאשר הגיעו הממצאים של פלצ'ינסקי לידיהם של הממונים עליו, הבינו הממונים כי הממצאים האלה הם בבחינת חומר נפץ פוליטי, ופלצ'ינסקי נשלח לסיביר לביצוע משימות רגישות פחות. פלצ'ינסקי היה טיפוס נחוש, בעל עקרונות. שנים אחדות קודם לכן, כשהתקבל לבית הספר להנדסה הטוב ביותר ברוסיה, הוא היה גאה שבקשתו מבוססת על ציוניו המעולים ולא על הקשרים הנכונים. בקיצור, פלצ'ינסקי היה מבריק, נמרץ, בוטח וישר.

פלצ'ינסקי יצא נשכר מהחיכוך שלו עם השלטונות. הוא גנב את הגבול והגיע למערב אירופה. הוא ביקר בפריז ובאמסטרדם, בלונדון ובהמבורג, וכתב רשימות ארוכות על התעשיות החדשות שהתפתחו בערים האלה תוך שגילה עניין מיוחד בחידושים בניהול ובהנדסה. הוא ביקש ללמוד על החידושים האחרונים בחשיבה הארגונית לא פחות משרצה להתעדכן בגילויים האחרונים במדע ובטכנולוגיה. פלצ'ינסקי, עם הרעב העצום שלו לידע, נעשה יועץ תעשייתי מבוקש, שהיה להוט להפיץ ידע מקצועי ממש כשם שביקש לרכוש אותו.

בעזות מצח אופיינית החל פלצ'ינסקי לפרסם מאמרים שבהם העלה הצעות לרפורמות בכלכלה הרוסית והשיא עצות לאותה הממשלה שהגלתה אותו לסיביר. כזה היה פלצ'ינסקי: נאמן לדרכו וישר כמו סרגל. במכתביו לאשתו נינה הוא סיפר בטבעיות על פרשיית אהבים שניהל בהיותו במערב אירופה. (היא קיבלה את הידיעה בשלווה סטואית.) בשנת 1913 קיבל פלצ'ינסקי חנינה ושב לרוסיה. לאחר שובו היה פלצ'ינסקי ליועץ בכיר לממשלת הצאר, ולאחר המהפכה הוא שימש יועץ לממשלה הסובייטית. וכל הזמן הזה הוא שמר על יושרתו: הוא סירב להצטרף לכל ארגון הנדסי או מדעי שנשלט בידי המפלגה הקומוניסטית, משום שסבר שאסור לפוליטיקה להשפיע על הייעוץ ההנדסי; הוא יצא תכופות נגד פרויקטים הרפתקניים; והוא אף כתב מכתב להנהגה הסובייטית והציע בו את האבחנה מאירת העיניים כי טכנולוגיה ומדע חשובים מן הקומוניזם. חבריו הפצירו בו שלא לשלוח את המכתב והוא קיבל את עצתם.

אף שחושיו הפוליטיים של פלצ'ינסקי היו קהים, שיקול הדעת המקצועי שלו ורגישותו האנושית היו מושחזים להפליא. הוא הזהיר מפני מיזמים ראוותניים: מדוע למשל לקדוח בארות נפט בשעה שיש שפע של פחם, שקל וזול יותר להפיק? הוא תמך בפרויקטים קטנים, שעל פי המחקרים המעמיקים שעשה היו לעתים קרובות יעילים יותר ממפעלים ענקיים. והוא הגן תמיד על זכויותיהם של העובדים.

קל לשכוח כמה מצליחה היתה הכלכלה הסובייטית... זמן־מה. אנשים נוטים להניח שהכלכלה הריכוזית קרסה משום שלא היו לה שני דברים — הכוח הממריץ המצוי ברצון לרווח והיצירתיות שיש ליזמים מן המגזר הפרטי. אבל ההנחה הזאת אינה משכנעת: בברית המועצות היו הרבה מאוד אנשים יצירתיים, בהם פלצ'ינסקי עצמו. אין זה מובן מאליו שהאנשים האלה איבדו את היצירתיות שלהם אך ורק משום שעבדו בשביל מפעלים בבעלות המדינה. בברית המועצות גם לא חסרו שיטות להגברת המוטיבציה: בדומה לכל ציוויליזציה אחרת, גם לרשות המשטר הסובייטי עמד מגוון עצום של תמריצים, חיוביים ושליליים להחריד, והוא השתמש בהם ללא רחם. וזמן־מה היו התוצאות מרשימות כל כך, שעד שנות החמישים היו במערב לא מעט מומחים שסברו כי הקומוניזם — על אף היותו לא דמוקרטי ואכזרי — יעיל יותר מן הקפיטליזם כשיטה כלכלית.

הכישלון הסובייטי התבהר בהדרגה: המערכת הסובייטית סבלה מחוסר יכולת פתולוגי לערוך ניסויים. כזכור, אבני הבניין של התהליך האבולוציוני הם שינוי וברירה חוזרים ונשנים, והסובייטים כשלו הן בשינוי והן בברירה: הם לא היו מסוגלים לגלות סובלנות לקיום של מגוון אמיתי של גישות שונות לפתרון בעיות, והם התקשו להחליט מה הצליח ומה נכשל. ככל שהכלכלה הסובייטית הלכה והתפתחה, כך הלכו המתכננים ואיבדו את נקודת ההתייחסות. המערכת כולה לא היתה מסוגלת להסתגל.

פטר פלצ'ינסקי, עם הניסיון הבינלאומי שלו ועם היכרותו את התנאים המקומיים, היה האיש המתאים לשנות את הדברים. הוא מונה ליועץ בשניים מהמיזמים החשובים בתוכנית החומש הראשונה של סטאלין — סכר לנין והעיר מַגניטוֹגוֹרסק. סכר לנין על נהר הדנייפר באוקראינה היה הסכר הגדול בעולם בעת השקתו בסוף שנות העשרים. פלצ'ינסקי לא התרגש מממדיו. עם כל הכבוד ליציר מוחו של סטאלין, פלצ'ינסקי הזהיר שהנהר איטי מדי וכי הקמת הסכר תגרום להצפת אלפים רבים של בתים ושטחים נרחבים של קרקע חקלאית משובחת. הוא ציין כי איש אינו יודע מה יהיה ההיקף המדויק של ההצפה, משום שלא בוצע כל סקר הידרולוגי. בסופו של דבר הביאה הקמת הסכר להצפת שטחים גדולים כל כך, שאילו גידלו חציר על השטחים האלה ואילו שרפו את החציר בתחנות כוח, היו הסובייטים מפיקים לא פחות אנרגיה מכפי שייצר הסכר. פלצ'ינסקי הזהיר גם כי בקיץ, כאשר הזרימה של הדנייפר איטית במיוחד, לא תפיק תחנת הכוח שעל הסכר די חשמל, ולכן יהיה צריך בכל מקרה לבנות תחנות כוח מונעות בפחם ולהפעיל אותן שלושה חודשים בשנה. הוא תמך בהתקדמות זהירה בהתאם לצמיחת הכלכלה המקומית, והמליץ על שילוב של תחנות כוח פחמיות קטנות עם סכרים צנועים יותר. הוא טען כי סכרים קטנים יותר יהיו קרוב לוודאי יעילים יותר. לימים התברר כי פלצ'ינסקי צדק בכל הערכותיו. אבל סטאלין סירב לשמוע: הוא פשוט חשק במפעל ההידרואלקטרי הגדול בעולם והורה להמשיך בבנייה. הפרויקט סבל מחריגות תקציב עצומות והיה אסון כלכלי, הנדסי ואקולוגי, שגרם לרבבות חקלאים להיעקר מבתיהם.

מפעלי הפלדה של מַגניטוֹגוֹרסק, "עיר הר המגנט", היו שאפתניים אפילו יותר. העיר היתה אמורה לקום בדרום הרי אוּרַל, המפרידים בין אירופה לאסיה, באזור ששיערו שיש בו מרבצים עצומים של עפרת ברזל. על פי התוכניות, היה ייצור הפלדה במקום אמור לעלות על כלל תפוקת הפלדה של בריטניה. פלצ'ינסקי הזהיר שוב. הוא ביקש לאסוף עוד מידע ולהתקדם בזהירות. הוא חשש שתנאי העבודה במקום יהיו קשים, וציין גם את הסתייגויותיו המקצועיות מהפרויקט, שדומה כי נוצק בתבנית שבה נוצק סכר לנין: הוא התחיל ללא לימוד מעמיק של הגיאולוגיה של האזור, וללא טיפול בשאלת זמינותו של הפחם הדרוש למפעלים.

שולחיו של פלצ'ינסקי לא שעו לאזהרותיו, וגם הפעם, למרבה הזוועה, הן היו מדויקות להפליא. עֵד אחד תיאר את התנאים בקרונות הבקר שהובילו פועלים אל העיר החדשה: "במשך יום וחצי הדלת אפילו לא נפתחה [...] תינוקות מתו בזרועות אמותיהן [...] רק מהקרון שלנו הוציאו ארבע גופות קטנות. גופות נוספות הוצאו מקרונות אחרים". יותר משלושת אלפים בני אדם מתו בחורף הראשון של עבודות הבנייה. בעיר החדשה, שתוארה בתעמולה הסובייטית כעיר גנים, היו גם עובדי כפייה. הם שוכנו בכיוון הרוח, שנשאה עמה את פליטת הכבשנים. כבר בראשית שנות השבעים אזלה עפרת הברזל באזור, ומאז היה צריך לשנע על פני מרחקים עצומים גם פחם וגם ברזל למפעלי הפלדה שהיו זמן־מה הגדולים בעולם. בשנת 1987, כשההיסטוריון האמריקני סטיבן קוֹטקין שהה בעיר, הוא מצא בה אלכוהוליזם, מחסור, תשתיות מתפוררות, "זיהום בל ישוער וקטסטרופה בריאותית שלא ניתן להפריז בחומרתה".

פלצ'ינסקי הבין שרוב הבעיות של העולם האמיתי מורכבות מכפי שנדמה לנו. יש להן גם ממד אנושי וגם ממד מקומי, והן צפויות להשתנות עם השתנוּת הנסיבות. את הדרך שלו להתמודד עם בעיות כאלה ניתן לסכם בשלושת "עקרונות פלצ'ינסקי": ראשית, יש לחפש רעיונות חדשים ולנסות דברים חדשים; שנית, כאשר מנסים דבר חדש, יש לעשות את הניסיון בהיקף כזה שכישלון לא יהיה הרסני ויהיה אפשר לשרוד אותו; שלישית, יש לדאוג למשוב, וללמוד מהטעויות שאנו עושים תוך כדי התהליך. העיקרון הראשון הוא למעשה "עקרון השונוּת", והעיקרון השלישי הוא "עקרון הברירה". חשיבותו של העיקרון השני — "עקרון ההישרדות" — תתבהר בפרק 6 העוסק בהתמוטטותה של המערכת הבנקאית.

הפגמים המוסריים של השיטה הסובייטית ידועים כיום לכול. הלקות הכלכלית היתה מורכבת יותר: חוסר היכולת שלה ליצור שונוּת וברירה, ועל כן חוסר היכולת שלה להסתגל. הממשלה ורשויותיה החליטו מה ייבנה, והן עשו זאת בשאננות של ידיעת כול על סמך נתונים שהונחו לפניהן. תוכניות מהסוג הזה בהכרח החטיאו את מורכבויותיה של המציאות, ויצרו שונוּת מועטה מדי. כמעט בכל דירה במוסקבה בשנות השישים היה תלוי אהיל כתום זוהר. במגניטוגורסק היו שני סוגי דירות, שנקראו A ו־B. זאת היתה הכניעה היחידה של העיר לגיוון.

מעל לכול: חיוני שיהיה משוב, אשר יאפשר לדעת אילו ניסויים הצליחו ואילו נכשלו, ובברית המועצות דוכא המשוב באכזריות.

לילה קר אחד, באפריל 1928, נשמעו נקישות על דלת דירתו של פטר פלצ'ינסקי בלנינגרד. הוא נעצר בידי המשטרה החשאית, ומאז לא נראה עוד. כעבור יותר משנה הודיעה המשטרה כי הוא הוצא להורג. לא נערך לו משפט, אבל עשרות שנים אחר כך גילה ההיסטוריון לורן גרהם את תיקו האישי במשטרה החשאית והבריח אותו ממוסקבה, והתיק הזה תיעד את "פשעיו". הוא הואשם ב"פרסום נתונים סטטיסטיים מפורטים", ובחבלה בתעשייה הסובייטית על ידי ניסיון להציב "יעדים מינימליים". במילים אחרות, פטר פלצ'ינסקי נרצח משום שניסה לבדוק מה יצליח, ומפני שסירב לשתוק כאשר ראה בעיה.

פלצ'ינסקי לא היה מקרה בודד. בסוף שנות העשרים היו בברית המועצות כעשרת אלפים מהנדסים. שלושת אלפים מהם נעצרו בסוף שנות העשרים ובתחילת שנות השלושים. רובם נשלחו למוות כמעט ודאי בסיביר. (לאשתו של פלצ'ינסקי, נינה, חיכה גורל דומה.) כל מי שניסה להתנגד לאסונות טכנולוגיים ודאיים ולהציע חלופות הוקע כ"מי שמחבל במאמץ הסובייטי". המתתו החשאית של פלצ'ינסקי היתה חריגה, אולי משום שהוא, נאמן לדרכו עד הסוף, סירב לחזור בו. רדיפתו לא היתה חריגה כלל.

הגוש הסובייטי התפרק בסוף שנות השמונים, בתהליך שעם רגעי השיא שלו נמנים ניצחונה של תנועת "סולידריות" בבחירות יוני 1989 בפולין ונפילתה של חומת ברלין בנובמבר אותה שנה. גם בברית המועצות היתה התקוממות רבת חשיבות, אך מפורסמת הרבה פחות: השביתה הגדולה הראשונה בהיסטוריה הסובייטית. ביולי 1989 נטשו רבע מיליון כורי פחם את עבודתם. בחלקה היתה המחאה נגד תנאי העבודה המסוכנים: שיעור מקרי המוות בקרב הכורים הסובייטים היה גבוה פי חמישה־עשר עד עשרים מאשר בקרב עמיתיהם בארצות הברית, והמכרות המקומיים תבעו יותר מחמישים קורבנות מדי חודש. אך השביתה התארגנה גם בגלל מחסור בסיסי: בשר ופירות ניתנו רק לעתים רחוקות, סבון ומים חמים היו פריבילגיה של מעטים. לאחר שסיכנו את חייהם יום־יום במעבה האדמה, לא יכלו הכורים אפילו להתרחץ או לישון בתנאים ראויים. הנשיא מיכאיל גורבצ'וב נאלץ להופיע בטלוויזיה, להודות בצדקת טענותיהם של הכורים ולהציע ויתורים מפליגים. זה היה רגע ראוי לציון בשקיעתה של השיטה הסובייטית.

למרבה האירוניה, הכורים ששבתו והשפילו את גורבצ'וב עבדו באגן הדון. שישים שנה לאחר הוצאתו להורג של פטר פלצ'ינסקי ושמונים ושמונה שנים לאחר שהצביע לראשונה על בעיית תנאי העבודה במכרות הפחם של הדון, השיטה הסובייטית עדיין התקשתה להסתגל.

8 מעבר לבעיות של קוקה קולה

בדומה לפיניאס גייג' ביש המזל, גם ברית המועצות היא דוגמה קיצונית להחריד. רק הדיקטטורות הגרועות ביותר הפגינו חסינות פתולוגית דומה למשוב. עם זאת, רוב הארגונים ורוב השיטות הפוליטיות סובלים מקושי בביצוע התהליך הפשוט של שינוי וברירה, אם כי באופן מתון יותר.

השגת השונוּת קשה בגלל שתי נטיות טבעיות שיש לארגונים. האחת היא גרנדיוזיות: פוליטיקאים ומנהלים בכירים אוהבים מיזמים גדולים — מארגון מחדש של כל מערכת הבריאות במדינה ועד מיזוג ענקי — כי כך הם זוכים בתשומת לב ויכולים להראות שהם מנהיגים שעושים דברים. מיזמים מהסוג הזה מפרים את הכלל הראשון של פלצ'ינסקי, האומר שיש לחפש רעיונות חדשים ולנסות דברים חדשים. כאשר עושים מיזמים גדולים ספורים, אי אפשר לעשות דברים חדשים רבים. ומכיוון שאי אפשר להימנע מטעויות, מיזמים גדולים אינם מותירים מקום להסתגלות. הנטייה השנייה קיימת משום שאנו אוהבים אמות מידה אחידות, ואיננו חשים בנוח כאשר בכל מקום יש אמות מידה אחרות. בין שמדובר בחינוך ובין שמדובר במערכת כבישים או בקפה שאנו שותים ברשת "סטארבאקס", הדברים נראים מסודרים יותר ונכונים יותר כאשר אמות המידה אחידות. הרעיון הזה, של אמות מידה גבוהות ואחידות, נשמע מפתה. כפי שאנדי וורהול אמר פעם, "אתה יכול לצפות בטלוויזיה ולראות שם קוקה קולה, ואתה יודע שהנשיא שותה קולה, ואליזבת טיילור שותה קולה, ואתה יודע שגם אתה יכול לשתות קולה. קולה היא קולה, ושום הון שבעולם לא ישיג לך קולה טובה יותר מזו שהקבצן בפינה שותה. כל הקולות דומות וכל הקולות טובות".

אלא שוורהול מצא עניין בקוקה קולה דווקא משום שהיא היתה יוצאת דופן; והיא עדיין יוצאת דופן. ייצור של משקה תוסס מתוק הוא בגדר בעיה יציבה פתורה. אין צורך בעריכת ניסויים נוספים, ואפשר בהחלט לקבוע אמות מידה גבוהות ואחידות בייצור הקוקה קולה. (הפצת הקוקה קולה לאזורים נידחים של העולם היא עניין אחר, והיא נס קטן של הסתגלות.) הבטחת אמות מידה גבוהות ואחידות במצבים מורכבים יותר קשה לאין ערוך: זהו ההישג העיקרי של "סטארבאקס" ושל "מקדונלד'ס", וגם אז גובה הַתקינה את מחירה בקסם, בגמישות ובאיכות.

בתי חולים ובתי ספר הם עניין שונה בתכלית. אנחנו אוהבים את הרעיון שכל אחד מהם צריך לספק שירות באותה איכות גבוהה. בבריטניה יש לנו אפילו ביטוי, "הגרלת המיקוד" (postcode lottery), כדי לתאר את השערורייה שיש בעובדה שאמות המידה משתנות ממקום למקום. זוהי מעין אובססיה לאומית. אנחנו רוצים שכל השירותים הציבוריים יהיו כמו קוקה קולה: כולם זהים וכולם טובים. וזה לא יכול להיות כך.

אם בדעתנו להתייחס ברצינות למרכיב ה"שונות" בתהליך "השונות והברירה", עלינו להבין כי לא זו בלבד שאמות מידה גבוהות ואחידות אינן אפשריות, אלא שהן גם לא רצויות. כאשר בעיה נותרת ללא פתרון, או מוסיפה להשתנות, הדרך הטובה ביותר להתגבר עליה היא באמצעות תקיפתה בקשת רחבה של גישות שונות. אם איש לא ינסה לעשות שום דבר שונה, נתקשה לחשוב על דרכים חדשות וטובות יותר לעשות כל דבר שהוא. אם אנו מוכנים לקבל את רעיון השונות, עלינו לקבל גם את הרעיון שכמה מהגישות החדשות הללו לא יעבדו. זו איננה הצעה שפוליטיקאי או מנכ"ל יתפתו למכור לציבור.

ארגונים מסורתיים מתקשים לספק גם את מרכיב ה"ברירה" בתהליך "השונות והברירה". הדבר נובע במידה רבה מהקושי לבחור בדבר שעובד באמת בשטח. פטר פלצ'ינסקי צידד בהתקדמות בצעדים מדודים, אבל פוליטיקאים סולדים בדרך כלל מתוכניות ניסיוניות עם כלי מדידה אובייקטיביים להצלחה. הדבר נובע במידה מסוימת מכך שפוליטיקאים תמיד ממהרים: הם מצפים להחזיק במשרתם שנתיים או ארבע שנים — זמן קצר מכדי שניסויים יוכלו להניב תוצאות משמעותיות. לא נוחה עוד יותר מבחינה פוליטית היא העובדה שכחצי מהתוכניות הניסיוניות ייכשלו (כך קורה לדברים רבים בעולם מורכב), כך שיש סיכוי רב שהניסוי פשוט יספק עדות חותכת לכישלון. זוהי אשמתנו לא פחות משזו אשמתם של הפוליטיקאים. אנחנו צריכים לקבל בהבנה, ואפילו בשמחה, כל פוליטיקאי שיהיה אמיץ דיו לבחון את רעיונותיו ולהיווכח שחלקם אינם עולים יפה. אבל אנחנו כמובן לא עושים זאת.

עובדה מצערת היא שאחת התוכניות הניסיוניות המוצלחות ביותר שנעשו בבריטניה בשנים האחרונות היתה יוזמה של שף מפורסם וצוות טלוויזיה ולא של פוליטיקאים. ג'יימי אוליבר, בחור עליז מאסקס שנעשה יקירו של מעמד הביניים הבריטי, שיכנע ב־2005 כמה בתי ספר להגיש ארוחות בריאות יותר. כמעט במקרה הוא יצר גרסה קרובה למדי של ניסוי מבוקר. הוא הצליח לשכנע בתי ספר ברובע גריניץ' בלונדון לשנות את התפריטים שלהם, ולאחר מכן גייס משאבים, סיפק ציוד והביא טבחיות מנוסות להפעלת הקפטריות. רבעים אחרים בעיר, עם אוכלוסייה דומה, לא נהנו מכל הטוּב הזה. מאחר שתוכנית הטלוויזיה שתיעדה את המיזם שודרה רק כשהמיזם היה בעיצומו, סביר להניח שהם כלל לא שמעו עליו.

שני כלכלנים, מישל בֶּלוֹט וג'ונתן ג'יימס, ניתחו את הנתונים שנאספו במהלך המיזם של השף, וגילו שאם ילדים בגיל בית הספר היסודי אוכלים פחות שומן, סוכר ומלח, ויותר פירות וירקות, הם חולים לעתים רחוקות יותר ומצליחים יותר בלשון ובמדעים. המסקנות האלה היו מוצקות יותר אילו היה הניסוי מבוקר בקפדנות, אבל עד שג'יימי אוליבר הופיע, איש מן הפוליטיקאים לא גילה עניין רב בניסוי. טוני בלייר, ראש ממשלת בריטניה באותה העת, יצא מעורו כדי להביע את תמיכתו בפרויקט. באותה העת הוא היה כבר שמונה שנים בתפקידו.

כפי שמנהיגים אינם ששים לעשות ניסויים, כך אין הם מקבלים בדרך כלל משוב כן. אחרי הכול, יש גבול למידת הכנות שרוב המנהיגים רוצים לשמוע במשוב על מעשיהם. ומכיוון שאנו מודעים לכך, ומכיוון שהצורך הכפייתי שהיה לפטר פלצ'ינסקי לומר את האמת הוא נדיר, רובנו מרככים את דברינו כשאנו מתייצבים מול בעל סמכות. כאשר מדובר בארגונים היררכיים, התופעה הזאת חוזרת על עצמה בכל שלב שבו המשוב מטפס מעלה, כך שבהגיעה אל ראש הפירמידה האמת כבר מוצפנת לחלוטין מאחורי שכבה עבה של דברי חלקות. יש גם ראיות אחדות לכך שככל שאדם שאפתן יותר, כך הוא נוטה יותר להיות יס־מן — ובצדק, משום שאומרי־הן באים בדרך כלל על שכרם.

גם כאשר מנהיגים ומנהלים מעוניינים במשוב כן, ספק אם הם יקבלו אותו. בכל שלב משלביה של תוכנית, מנהלים ופקידים זוטרים חייבים לומר לממונים עליהם אילו משאבים דרושים להם ומה הם מציעים לעשות בהם. יש כמה שקרים משכנעים שהם עשויים לומר, ובהם הבטחות מוגזמות כדי לזכות במעמד של ביצועיסטים, או הדגשת קשייה של המשימה והמשאבים העצומים הדרושים לביצועה כדי למנוע אכזבה. אמירת האמת ללא כחל וסרק אינה כנראה האסטרטגיה הטובה ביותר בארגון ביורוקרטי היררכי. גם אם נמצא מישהו שאומר את האמת, איך אמור מקבל ההחלטות הבכיר להבחין בין אמירה כנה של אדם מסוגו של פטר פלצ'ינסקי לבין הצהרה צינית שנועדה לזכות בתוספת תקציב?

לארגונים מסורתיים אין הכלים ליהנות מתהליך מבוזר של ניסוי וטעייה. ארגונים כאלה יהיו יעילים בטיפול בבעיות סטטיות ובביצוע משימות שבהן מומחיות כללית חשובה יותר מידע מקומי. אבל "בעיות קוקה קולה" מהסוג הזה נעשות נדירות יותר ויותר בעולם שמשתנה בקצב קדחתני, וזאת הסיבה (כפי שנראה) שחברות רבות מתחילות לעבור תהליך של ביזור והשלת סמכויות מהמנהלים. בפרק הבא נראה כיצד ארגונים מסתגלים (adaptive organizations) צריכים לעבור תהליך של ביזור, ולהתרגל לכאוס של גישות מקומיות שונות ולהתנגדות של זוטרים. נעמוד גם על המאמץ הגדול הנדרש כדי לגרום להיררכיה מסורתית לשנות את דעתה.

ואולם הבעיה היסודית הניצבת לפנינו אינה שאלת הדרך הנכונה לעצב מבנה ארגוני. והסיבה לכך שיש בעיה יסודית יותר היא שלא רק ארגונים מתקשים להכיר בטעויות שלהם ולהשתנות בהתאם: גם רוב בני האדם סובלים מהבעיה הזאת.

קבלת הניסוי והטעייה פירושה קבלת הטעות. פירושה להגיב בשלוות נפש כשמתברר לנו שהחלטה שקיבלנו היתה שגויה, ויהיה זה בגלל חוסר מזל או בגלל שיקול דעת מוטעה.

ואת זה, כך נראה, המוח האנושי מתקשה לעשות.

9 מדוע קשה ללמוד מטעויות

את קיץ 2005 ביליתי בחקר הפוקר. ראיינתי כמה מטובי השחקנים בעולם, נסעתי ללאס וגאס לעקוב מקרוב אחרי אליפות העולם, ניתחתי משחקים של תוכנות פוקר ועקבתי אחר מהלכיהם של שחקנים מחושבים. אחד מהם היה כריס "ישו" פרגוסון, מומחה לתורת המשחקים בעל תואר דוקטור, אלוף עולם ושחקן אחד־על־אחד מדהים.

פוקר יכול להיות משחק רציונלי. אבל כאשר מדובר באגואים גדולים ובסכומים גדולים, פוקר יכול להיות גם משחק אמוציונלי. שחקני פוקר סיפרו לי שיש רגע מסוים "מועד לפורענות", שבו שחקנים פגיעים במיוחד לסערה רגשית. זה לא קורה כשהם זוכים בקופה גדולה או מקבלים יד מעולה, אלא כשהם מפסידים הרבה כסף בגלל חוסר מזל (bad beat) או אסטרטגיה לא מוצלחת. ההפסד יכול לגרום לשחקן להיכנס ל"טילט" (tilt) — להמר הימור אגרסיבי בניסיון לזכות במה שהוא מרגיש (בטעות כמובן) שהוא עדיין כספו. המוח מסרב להפנים את הידיעה שהכסף איננו עוד. הדבר הנכון במקרה כזה הוא להכיר בהפסד ולהעריך מחדש את אסטרטגיית המשחק. אבל זה מכאיב מדי. במקום זאת השחקן עושה הימורים מטורפים כדי לתקן את מה שהוא תופס שלא־במודע כמצב זמני. לא ההפסד הראשוני הוא שמחבל בסיכוייו להצליח בהמשך, אלא המהלכים המטופשים שהוא עושה במאמץ להתכחש לאותו הפסד. או כפי שציינו הפסיכולוגים דניאל כהנמן ועמוס טברסקי במחקרם הקלאסי על הפסיכולוגיה של הסיכון: "אדם שלא השלים עם הפסדיו צפוי לעשות הימורים שאלמלא כן לא היה עושה".

גם מי שאינם שחקני פוקר מקצועיים מכירים את ההרגשה של מרדף אחרי הפסד. לפני שנים אחדות התכוונתי לצאת עם אשתי לסוף־שבוע רומנטי בפריז. אשתי היתה אז בהיריון ושעתיים לפני שהיינו אמורים לעלות על הרכבת היא התחילה להרגיש רע. היא הקיאה אל תוך שקית פלסטיק במונית בדרך לתחנה. ובכל זאת, היא היתה נחושה בדעתה לנסוע לפריז: כבר שילמנו על כרטיסי הרכבת לפריז, והיא לא היתה מוכנה להשלים עם ההפסד.

רומנטיקה וכלכלה אינן דרות בדרך כלל בכפיפה אחת. אבל הפעם היה דווקא יתרון במקצוע שלי. ניסיתי לשכנע את אשתי לשכוח מכרטיסי הרכבת. דמייני, אמרתי לה, שהכסף שהוצאנו על הכרטיסים אבד לנצח, אבל דמייני גם שאנחנו עומדים על המדרגות של תחנת ווטרלו בלי תוכניות לסוף השבוע, ומישהו ניגש אלינו פתאום ומציע לנו כרטיסי חינם לפריז. זאת היתה הדרך הנכונה לחשוב על המצב: שאלתי את אשתי אם תיענה להצעה שכזאת. מובן שלא. היא הרגישה רע מכדי לנסוע. היא קימטה איזה בדל חיוך כשהבינה, ונסענו הביתה. (כמו כדי לקבל אישור לכך שההחלטה שלנו היתה נכונה, האנשים ב"יורוסטאר" החזירו לנו את הכסף. וחודשים ספורים אחר כך, כשאשתי היתה בהיריון מתקדם יותר, יצאנו לחופשה בפריז.)

הכלכלן ההתנהגותי ריצ'רד תֵיילר ועמיתיו מצאו את המסגרת המושלמת לניתוח התגובה שלנו להפסדים. הם חקרו את שעשועון הטלוויזיה "דיל או לא דיל" (Deal or no Deal). השעשועון הוא מקור מצוין למידע משום שהוא מתנהל עם כללים דומים ופרסים גבוהים ביותר מחמישים מדינות.

בתחילת המשחק המתמודד צריך לבחור בין עשרים לעשרים ושש קופסאות ממוספרות, שכל אחת מהן מכילה פרס כספי כלשהו, שנע בין סֶנטים אחדים למאות אלפי דולרים. (בגרסה ההולנדית המקורית עמד הפרס הגדול על חמישה מיליון אירו.) המתמודד מחזיק בקופסה שבה בחר, ואשר אין הוא יודע מה הסכום שבה, ועכשיו עליו לבחור את הקופסאות האחרות באיזה סדר שהוא רוצה. אלה נפתחות ומונחות בצד. בכל פעם שהוא פותח קופסה שמכילה סכום זעום הוא חוגג, כי משמעות הדבר היא שהקופסה המסתורית שלו אינה מכילה פרס כה נמוך. ובכל פעם שהוא פותח קופסה עם פרס גדול הוא מתכווץ באכזבה, כי כך פוחתים סיכוייו שהקופסה שלו תהיה רווחית.

כל זה הוא מקריות צרופה. ההחלטה המעניינת היא זו שנתנה לתוכנית את שמה. מזמן לזמן מתקשר לאולפן "הבנקאי", דמות אלמונית ומסתורית, ומציע למתחרה כסף מזומן בתמורה לסכום הלא ידוע שנמצא בקופסה שלו. דיל או לא דיל?

הפסיכולוגיה של המשחק מאלפת. בואו נבחן את המשחק של פרנק, משתתף בגרסה ההולנדית של השעשועון. לאחר סיבובים אחדים היה הערך המשוער של הקופסה שלו — כלומר, ממוצע הסכומים שנותרו — מעט יותר מ־100,000 אירו. הבנקאי הציע לו 75,000 אירו — סכום נכבד, אך פחות מ־75 אחוזים משוויה המשוער של הקופסה שלו. הוא דחה את ההצעה. אז הגיעה הפתעה נבזית. פרנק פתח קופסה שהכילה 500,000 אירו, הפרס הגדול האחרון שנותר. הערך המשוער של הקופסה של פרנק צנח באחת ל־2,508 אירו בלבד. הצעתו של הבנקאי צנחה אף היא, מ־75,000 אירו ל־2,400. יחסית לזכייה הצפויה של פרנק, הצעה זו היתה נדיבה מקודמתה, 96 אחוז מהערך המשוער של הקופסה. אבל פרנק דחה גם את ההצעה הזאת. בסיבוב הבא דחה פרנק עוד הצעה, שהיתה למעשה גדולה יותר מהשווי הממוצע של הקופסאות הנותרות. בסיבוב האחרון נותרו שתי אפשרויות — 10 אירו ו־10,000. הבנקאי הציע לפרנק הצעה נדיבה במיוחד של 6,000 אירו. פרנק דחה גם אותה. הוא יצא מהאולפן עם עשרה אירו. לאחר ההלם שבהפסד 75,000 האירו המובטחים, וסיכוי לא רע לזכייה בפרס של 500,000 אירו, פרנק החל להמר הימורים מטורפים. פרנק נכנס ל"טילט".

ההתנהגות של פרנק אינה יוצאת דופן. תיילר ועמיתיו בדקו כיצד הגיבו משתתפי התוכנית להצעותיו של הבנקאי מיד לאחר שעשו בחירה לא מוצלחת, בחירה מוצלחת או בחירה ניטרלית פחות או יותר. הם מצאו כי לאחר ביצוע בחירה ניטרלית, נטו המשתתפים לקבל את הצעתו של הבנקאי. משתתפים שביצעו בחירה מוצלחת היו שחצנים יותר, ונטו פחות לקבל את הצעות הבנקאי ולצאת מהמשחק. לא כך התנהגו המתמודדים שבחרו בחירה לא מוצלחת. רובם המכריע דחה את הצעותיו של הבנקאי. למה? כי אם הם היו מקבלים את ההצעה, היה הדבר מקבע את "הטעות" שלהם. אבל אם הם החליטו להמשיך לשחק, היה להם סיכוי להצלה כלשהי. הדפוס היה מדהים אף יותר מפני שהבנקאי הציע הצעות נדיבות יותר למפסידים — נמוכות יותר במונחים אבסולוטיים, כמובן, אך קרובות לממוצע של הקופסאות הנותרות. באופן אובייקטיבי, משתתפים שזה עתה בחרו בחירה לא מוצלחת היו צריכים לרצות יותר מכל אחד אחר לסגור עסקה, כי תנאי ההימור שהם קיבלו מהבנקאי היו טובים יותר. הם לא.

האם התופעה הזאת שמורה אך ורק לשעשועונים מהסוג הזה ולשולחנות הפוקר של מלון "ריו" בלאס וגאס? הלוואי. הכלכלן טרנס אוֹדין מצא שבני אדם נוטים לדבוק במניות שערכן צנח בתקווה שערכן ישוב ויעלה. לעומת זאת אנחנו הרבה יותר שמחים למכור מניות שהפגינו ביצועים יפים. למרבה הצער, מכירת המניות המרוויחות וההיאחזות במניות המפסידות מתחוורת במבט לאחור כאסטרטגיית השקעות שגויה.

כל ארבע הדוגמאות — משחק הפוקר, הנסיעה לפריז, השעשועון "דיל או לא דיל", תיקי השקעות — מעידות על נחישות עיקשת שלא להשלים עם הפסד או עם החלטה שגויה. לפעמים הנחישות העיקשת הזאת עשויה להועיל, אבל בכל המקרים הללו (וברבים אחרים) היא משיגה את התוצאה ההפוכה. התגובה הנכונה לטעות או להפסד היא להכיר בהפרעה שמשבשת את התוכנית שלנו, ואז לשנות כיוון. אלא שהתגובה האינסטינקטיבית שלנו היא הכחשה. זאת הסיבה ש"צריך ללמוד מטעויות" היא עצה חכמה שקשה מאוד ליישם.

10 מתכון להסתגלות

אנו עומדים מול אתגר לא פשוט: ככל שהבעיות שלנו מורכבות ורבות פנים יותר, כך נעשה השימוש בתהליך הניסוי והטעייה חשוב וחיוני יותר. הבעיה היא שהתהליך הזה מנוגד לאינסטינקטים שלנו, ולדרך שבה ארגונים פועלים. המטרה של הספר הזה היא לסייע בהתגברות על האתגר הזה.

הגישה הניסויית המסתגלת יכולה להתאים בכל תחום כמעט. מכיוון שכך נבחן קשת רחבה של בעיות: נפגוש קולונלים מורדים שסיכנו את עתידם המקצועי ואת חייהם כדי לשנות את צורת המלחמה בעיראק; נפגוש רופא שההימור הנואש שעשה במחנה שבויים צריך לשמש דוגמה לעובדי הבנק העולמי היום; נגלה מה יכולים האסונות באי ת'רי מַייל ובאסדת הקידוח "דיפּווֹטֶר הוֹרַייזן" לספר לנו על מניעת משבר "ליהמן ברדרס" נוסף; נלמד משען, מילד רחוב, ממורד של וולסטריט, משני מתכנני מטוסים ומכוריאוגרפית שכשלה; נחקור את האסטרטגיות של כל מיני חברות, מ"גוגל" ועד רשת בריטית לתיקוני נעליים, ונחפש פתרונות למגוון בעיות, ממשבר הבנקים ועד שינוי האקלים.

במהלך הדרך נלמד מהו המתכון להסתגלות מוצלחת. שלושת הצעדים החיוניים הם: לנסות דברים חדשים בידיעה שמקצתם ייכשלו; להבטיח שאפשר להתאושש מהכישלונות (כי יהיו לא מעט כאלה); ולוודא שאנו מזהים כישלון כשהוא מתרחש. אף שהצעדים פשוטים למדי, הדרך זרועה מוקשים. כדי להעלות רעיונות חדשים עלינו להתגבר על הנטייה שלנו לשחות עם הזרם, ולגבור על מי שיש להם אינטרס אישי לשמור על הסטטוס קוו הקיים. כדי להבטיח התאוששות מכישלונות יהיה עלינו להתקדם לפעמים בצעדים קטנים, אבל לא תמיד: חידושים רבים נובעים מתוך קפיצות נחשוניות. ההישרדות לאחר קפיצות כושלות כאלה אינה קלה. לא קל גם לשרוד כישלון במערכת הפיננסית. וההבחנה בין הצלחה לכישלון, עד כמה שזה נשמע מוזר, יכולה להיות המשימה הקשה מכול: מנהיגים יהירים עשויים להימנע מההבחנה הזאת; ההכחשה האישית שלנו עלולה לטשטש אותה; ומורכבותו הטוטלית של העולם עלולה להקשות גם על השופט האובייקטיבי ביותר לעשות אותה.

במהלך הדרך אני מקווה שגם נלמד משהו על הסתגלות והתנסות בעולם העסקי ובחיינו הפרטיים. נוכח העלויות והסיכונים הכרוכים בתהליך הניסוי והטעייה, האם עלינו להתנסות ולהסתגל יותר מכפי שאנו עושים? איזה מחיר נשלם בחיפושינו אחר הצלחה?