הקרב על הסטארט-אפ

פרק 1 טיל קרקע-אוויר

הכרוז בנמל התעופה בן־גוריון השמיע קריאה אחרונה לנוסעי אל על לפרנקפורט להגיע לשער העלייה למטוס. הודעת הכרוז קטעה את שיחת הטלפון עם ראובן אביטל, המנכ"ל של חברת טלרד. הידקתי את הטלפון הנייד לאוזני להיטיב לשמוע, ורכנתי קדימה לאסוף את תיק היד בדרכי לכיוון שער היציאה. ראובן שמע היטב את הודעת הכרוז.

"בעז," חזר ראובן על פנייתו, מחשש שההנחיה שנתן לא תישמע היטב, "בטל מיד את הטיסה לגרמניה. בטל הכול וצא משם." ההודעה הכתה אותי בהלם, במקום ובזמן הכי פחות מתאימים. לא יכולתי להעלות בדעתי סיבה ראויה לביטול השתתפותי בתערוכת התקשורת החשובה והיוקרתית ביותר באירופה, שהיתה אמורה להוות שיא בחיי החֶברה הצעירה שלי. חודשי עבודה והכנה אינטנסיביים לקראתה עלולים לרדת לטמיון.

מה פירוש "לבטל הכול"? לזרוק סתם כך הזדמנות לחשוף את החברה הצעירה לבמת שוק התקשורת הבינלאומי, כשאור הזרקורים מכה במלוא עוצמתו? כיצד ניתן לחשוב על ביטול חד־צדדי של לוח אירועים אינטנסיבי המורכב מפגישות עם לקוחות פוטנציאליים, עם עושי שוק גלובליים כמו משלחת סיסקו, או עם מנהלי פיתוח העסקים של דויטשה טלקום? ומה על גולת הכותרת של הנסיעה, קיום סדרת פגישות עם נציגי הנהלת ארקור־מנסמן, קבוצת ענק עולה בשוק התקשורת הבינלאומי, שהצלחנו להגיע איתה לבניית קשרי עבודה? להניח הכול בצד?

לא הבנתי את פשר הצורך בעצירת המומנטום. אנחנו עלולים לטרוק לעצמנו בפנים את חלון ההזדמנויות שנפתח לשוק התקשורת האירופי. כמה קשה להשיג דריסת רגל בשוק הבינלאומי ולהתקרב אל השחקנים הבכירים, וכמה פשוט לנתק קצה חוט דק ועדין. איזה משקל יכול לעמוד מול האפשרות לממש את הפוטנציאל העסקי וההזדמנות השיווקית שעמדו במרחק נגיעה? דווקא ברגעים כל כך קריטיים! לא בא בחשבון, סיכמתי לעצמי.

"מה קרה? למה?" חזרתי על השאלה, תוך כדי ירידה איטית במדרגות לעבר השער שבו המתין האוטובוס לאחרוני הנוסעים. הדיילת שניצבה ליד השער ניסתה להאיץ בי לעלות לאוטובוס. "יש לך מודיעין על פצצה במטוס? פרצה מלחמה? מה קורה?"

תגובתי הנסערת ורצף השאלות שיָריתי אל תוך הטלפון הסלולרי, תוך התקדמות לעבר המטוס החונה, לא אפשרו לראובן להשלים משפט. הוא ניצל רגע של השהיה והשיב: "אין שום התרעה על פיגוע. בדיוק ההפך, בעז, יש לי חדשות נפלאות עבורך. מזל טוב, אתה שווה מיליוני דולרים." עכשיו ראובן הדגיש כל מילה: "יונתן קולבר קיבל הבוקר הצעה רצינית מאורכית. הפעם הם רציניים, הם מעוניינים לרכוש את בי־קונקטד במחיר של 150 מיליון דולר. זה יום גדול עבורנו. בעוד שעה קולבר מכנס פגישה על מנת לסגור את תנאי הסכם העקרונות. נוכחותך חשובה, אתה יודע שלא נתקדם בלעדיך. לטובתך, אתה מוכרח להגיע מיד למשרדי כור. אינני צריך לומר לך מדוע חשוב שתשתתף."

שוב אורכית, אמרתי לעצמי באכזבה. מה לי ולניסיונות העקרים האלה? "ראובן, אני לא יכול," השבתי בשקט. הפעם היססתי, ניסיתי לעכל את משמעות המסר, לחשוב, לעבד את המידע במקום לירות אש אוטומטית. לא נזקקתי להסבר מפורט על מבנה הבעלות והשליטה בבי־קונקטד שבה שימשתי מייסד, מנכ"ל ודירקטור. בי־קונקטד היתה חברת־בת של טלרד ונכדה של כור, בעבר הקונצרן התעשייתי הגדול ביותר בישראל. כשחשבתי על יונתן קולבר, המנכ"ל והיושב ראש המשותף של כור, לא הופתעתי ממהירות קבלת ההחלטות. הוא לא יחמיץ, ובצדק מבחינתו, הזדמנות למכור את הנכדה הצעירה ברווח נאה. במשך כמה דקות ניסיתי לעכל את המידע ולנתח כמה תרחישים אפשריים. העובדה שהצעת רכש בסכום של 150 מיליון דולר לא רק שלא "מפילה" אותי משמחה, אלא ממבט ראשון נראית לי בלתי־ראויה, לא הרפתה ממני לרגע. נאבקתי לעשות מעט סדר בראשי.

"ראובן, אין לי מטה וצוות עוזרים שיוכל למלא את מקומי בהנובר. אני מוכרח להיות שם. ביטול השתתפותי ודחיית ההזדמנות לפגישות שנקבעו יגרמו נזק בלתי־הפיך לקשרי השיווק ולקשרים שרק נוצרו. חודשי העבודה האינטנסיביים - הכול ירד לטמיון. אסור להתגרות כך במזל." ראובן לא עשה שום סימן לשינוי בעמדתו. "נדמה לי שאתה מתגרה במזל, בעז. אסור לנו לתת להזדמנות לחמוק."

"ראובן, העניין לא בשליטתי." שיניתי כיוון, בניסיון לנתב את המענה לבעיות טכניות שאינן קשורות בי. "המזוודה שלי עם ערמת הפמפלטים והברושורים הועמסה על המטוס. לא ניתן לעכב מטוס מלא נוסעים על מנת שיפרקו מזוודה של נוסע, שבגלל איזושהי גחמה החליט לחזור לטרמינל. אם לא מדובר בשאלת חיים, לא ניתן לפנות לאחור."

קבוצת הנוסעים האחרונה ירדה מהאוטובוס סמוך למדרגות העלייה למטוס. ביקשתי לסכם את דברַי. "אני סומך עליך, ראובן, ומציע שתתחילו את הדיון בלעדי. בכל מקרה אני מבקש שתטפל בבעיה שנפתחה עם קרן ג'נסיס, קבוצת המשקיעים שלנו. תבדוק אם אתה יכול להגיע לעיכוב ההסכמה עם ג'נסיס בלי לשרוף את הגשר. רק לפני חודש וחצי עשינו להם קפיצת פליק־פלאק לאחור ואחר כך שוב לפנים. שים לב שחתמנו על הסכם, שהתחייבנו בו שלא לנהל משא ומתן עם שום גורם אחר. ראובן, למה שלא תשתף את השותף הטרי שלנו בחגיגה? טוב, ראובן, אני חייב לנתק. אצור איתך קשר כשאגיע להנובר, נדבר בעוד כמה שעות." הגעתי לקצה המדרגות המובילות למטוס. כיביתי את הטלפון הסלולרי וטיפסתי במהירות.

המטוס המריא בזמן, 10:00 בבוקר. השחלתי עצמי למושב החלון במחלקת התיירים. הרצתי בראשי עשרות פעמים את ההודעה של ראובן וחיפשתי את מקור ההתנגדות הפנימית שלי לקבלת ההצעה בחיוב. מה היהירות הזו שנפלה עלי? כיצד אני מעז לתקוע את ההצעה לרכישת הנכס שבניתי במו ידַי ב־150 מיליון דולר? ומה על הפוטנציאל להתעשרות מהירה? במקום שאתחיל לחלום על השימוש במיליוני הדולרים שייפלו לידי ולתכנן את השחרור המוקדם מעול הפרנסה, עסקתי באכזבה ובתסכול. חששתי שאני מפריז בתגובה רגשית, כמעט ילדותית, מתחפר בתוך עצמי ומגלה חוסר גמישות כלפי המציאות המשתנה.

ההודעה הדרמתית ניתנה בשעה שהושלמה התשתית המזניקה את חברת הסטארט־אפ שייסדתי לפני תשעה חודשים. לרשות בי־קונקטד עמד הון שיספיק להשלים את תהליך ההמראה והרצת החברה בשוק בשנתיים הקרובות. תגובות השוק והקשרים המתהדקים עם ענק רשתות התקשורת סיסקו, ימים ספורים לפני היציאה לתערוכה בהנובר, נתנו אישוש חיוני לאפשרות שחזון בי־קונקטד איננו מנותק מהמציאות. האתגר הכרוך בהקמת חברה גלובלית שמקורה בפריפריה, ריתק אותי. השאיפה להיות שותף בחלום בנייתה של "נוקיה ישראלית" כבר לא נחשבה מגלומנית.

מכונס במושב מטוס הנוסעים, ניסיתי להיעלם בפינה ופנַי אל החלון. זה עתה חלפנו מעל לכרתים ואיי יוון שבפתח הים האגאי. מחשבותי נדדו לנקודת התפנית שהתרחשה בתערוכת טלקום ז'נבה. חלפו ארבעה חודשים מן המועד שבו הסטארט־אפ הצעיר פרץ את דרכו לשוק התקשורת האירופי. הביטחון בעתיד החברה התחזק מדי יום. ההצלחה יצרה מומנטום שהיה חיוני להאצת הפיתוח. במוחי עלתה תמונתם של אנשי הצוות הלהוטים לעלות ליגה, להשתתף בטורניר היוקרתי מכולם, במגה תערוכת התקשורת - CeBIT בהנובר.

רק לפני ארבעה חודשים ערך אביטל מסיבת ניצחון לצוות שחזר מטלקום ז'נבה. בנאומו באירוע השתמש ראובן בסדרת מחמאות, הרעיף שבחים על הצוות, הילל את יכולתי האישית כמנהיג והציג את איכויות הניהול שנתגלו בבי־קונקטד כראויות לחיקוי בקבוצת טלרד כולה. ציון מיוחד ניתן לאנשי בי־קונקטד על גילוי התושייה והיצירתיות בהיערכות לתערוכה בלוח זמנים בלתי־אפשרי. כאות הערכה והוקרת תודה, העניק לכל המעורבים בארגון התערוכה מחשבי כף־יד - פאלם־פיילוט. ועכשיו, רגע לפני העלייה למגרש, כשהקבוצה חמה ונחושה להצליח, מבקשים מאיתנו לוותר על ההשתתפות בטורניר ולתת להזדמנות עסקית חד־פעמית לחלוף על פנינו.

"קח את הכסף וברח. תהיה רציונלי," אמרתי לעצמי בחיוך של מרירות. מה רע בגישה עסקית אופורטוניסטית? איזה פסול אני מוצא בעמדה המבקשת לקום משולחן ההימורים כשהקופה מלאה? אילו טענות יכולות להיות לי כלפי קולבר, בעל המניות? המהלך שרקם נראה ונשמע הגיוני ושקול. מדוע המשכה של דרך החתחתים בגיבוש החזון והחתירה למימושו, היה מבחינתי משמעותי יותר מאשר החלום על ההתעשרות המהירה והיציאה לפרישה מוקדמת? זוהי חידה שלא מצאתי לה פתְרון עד היום.

שלושה מאנשי צוות בי־קונקטד התלוו אלי לנסיעה. הם בוודאי שמעו חלקים משיחת הטלפון הנרגשת. אני בטוח שחשו במתח שבקולי. האם עלי לספר על המתרחש לחברי הצוות השקועים בהכנת החומרים לתערוכה? האם לספר לשותפי לדרך על הצעת הרכש שקיבלנו? ביקשתי לדבר, לחלוק את הבשורות הדרמתיות עם מישהו. לא, החלטתי. זה רק יעורר שאלות נוספות. עדיף שאשמור את החדשות ואת המחשבות שלי לעצמי. נותרתי תקוע, מכונס בתוך עצמי, בודד ונטוש.

העוצמה, הגודל, נחשולי האדם העומדים בפתח קיבלו את פנינו בשערי תערוכת CeBIT בהנובר. מרגע הכניסה, המבקר בתערוכה ניצב בפני אולמות תצוגה ענקיים המעוצבים בצורת רשת עכביש, ומחוברים בסדרת גשרים ומעברים תת־קרקעיים, רחובות וסמטאות, כמו במטרופולין ענק המארח עשרות אלפי מבקרים. התערוכה פרושה על פני מאות דונמים וכוללת כמה אשכולות של אולמות, המחוברים בחללים מרכזיים, מהם מתפצלים מסדרונות, מעברים ונישות צדדיות. כל חלל כזה היווה מעין שכונה קהילתית, בעלת פרופיל עיסוק דומה, המאכלסת כמה עשרות ביתנים.

התערוכה נפתחה באופן רשמי למחרת הגעתו של הצוות להנובר. מהרגעים הראשונים גילינו, כי התופעה שהחלה בתערוכת טלקום ז'נבה חזרה על עצמה. העניין שרבים משחקני שוק התקשורת באירופה גילו בבי־קונקטד לא פחת. אבל שמחת הקרנבל לא הסירה את העננה שרבצה עלי. לא הצלחתי להיסחף עם הצוות בתחושת ההתלהבות לנוכח המבקרים הרבים שגילו עניין בבי־קונקטד. לא יכולתי להשתחרר מהשיחה עם ראובן ולהפסיק לשחזר את הרגעים שעברו עלי בטרם עליתי לטיסה להנובר. החלום על היום שבו לבי־קונקטד יהיה ביתן תצוגה במקום ראוי בתערוכה היוקרתית הזו, התחלף בעיכול העובדה שהחברה עומדת בפני מכירה.

השיחה הבאה מראובן תפסה אותי באחת מפגישות הבוקר ביום התערוכה הראשון. "מה שלומך?" פתח בקול ידידותי. הטון הלא־נעים שאפיין את שיחתנו לפני 24 שעות השתנה. "יונתן קולבר ואני בדרך אליך בטיסה פרטית. החלטנו להגיע אליך על מנת לדון איתך בהצעה של אורכית."

"מצוין," עניתי והפניתי את השיחה לכיוון שונה. "ראובן, חגיגת ז'נבה נמשכת. מאוד מרגש כאן, אתם מוזמנים להצטרף לפגישות עם המבקרים, להתרשם מאיכות הלקוחות הפוטנציאליים שמגלים עניין." מעבר לקו נשמעו קולות של חוסר סבלנות. המשכתי בשלי: "נעים לקבל משוב מפרגן מהשוק."

בשעות אחרי הצהריים הגיעה המשלחת שכללה את קולבר, אביטל ומנהל הכספים של הקונצרן, יוסי בן־שלום. הקבוצה הגיעה משדה התעופה ישירות לביתן התצוגה של טלרד. הבכירים חלפו במהירות על פני המציגים בדוכן אל עבר חדר האירוח שמוקם בקומה השנייה, בצמוד לאזור התצוגה של בי־קונקטד. נאלצנו להוציא קבוצת מבקרים שערכה דיון פרטני עם אנשי הפיתוח של בי־קונקטד. חדר האירוח המאולתר לא תוכנן לפגישות דיסקרטיות. הוא נבנה ממחיצות דיקט ארעיות וללא תקרה. האקוסטיקה היתה נוראית. קולות התערוכה הפריעו לניהול שיחה שקטה, והמציגים מעבר למחיצת העץ הדקה שמעו את קולות המשוחחים בחדר.

קולבר פתח. "ברכות, בעז. עשית עבודה נפלאה. כפי שראובן הודיע לך, קיבלנו מבעלי המניות של אורכית הצעת רכש לבי־קונקטד. אורכית מעריכה את בי־קונקטד ב־150 מיליון דולר. זוהי נקודת ציון חשובה בהיסטוריה של כור. אתה ממלא כאן תפקיד חשוב מאוד. אני מברך אותך, בעז, על החזון, היזמות ועל האופן שבו הצלחת לבנות נכס בעל ערך." קולבר עצר לרגע והמשיך בקול חגיגי: "מה דעתך על ההצעה? אני מאוד מעוניין לשמוע את תגובתך, אתה בוודאי מופתע מהמחיר שאורכית מוכנה לשלם. אתה מבין שזה לא קורה כל יום."

לא מיהרתי להשיב. מצאתי עצמי נסחף באובדן שליטה, בתוך זרמים חזקים ממני. כיצד אוכל לעצור לרגע, לצנן את ההתלהבות סביבי? עדיין לא עיכלתי את משמעות ההצעה. ההתנגדות המשיכה לבעבע בתוכי. לנגד עיני עמדה רשימה ארוכה של השגות לעסקה, לעיתוי ולמשתמע ממנה בהיבטים העסקיים והארגוניים.

"תודה שבאתם במיוחד לתערוכה," פתחתי בניסיון לברור את המילים. "לפני שניכנס לעומק הדיון, הייתי מציע שנערוך סיבוב קצר בביתן. התרשמות בלתי־אמצעית מאנשי הצוות, מהמערכת ומתגובת המבקרים תתרום לשיחה." ראובן אותת בעצבנות. הוא סימן לי, שמן הראוי שנתמקד בעניין שלשמו המשלחת הגיעה להנובר. אבל קולבר נהג בסבלנות ובנימוס. "בבקשה, נערוך סיבוב קצר." הצגתי את הצוות בפני המשלחת המכובדת וביקשתי ממירב להציג את יישומי המערכת, את החידושים הטכנולוגיים ואת עיקרי המשוב ותגובותיהם של ראשוני המבקרים.

בדקות הסיור ערכתי את תגובתי לשאלתו של קולבר. "כפי שהתרשמתם בסיור הקצר, בי־קונקטד נמצאת במהלך המראה, שלב רגיש ביותר במהלך טיסה," פתחתי. "הצעת אורכית מכובדת מאוד וללא ספק מהווה הזדמנות עסקית ופיננסית מפתה. עם זאת, אני מרגיש בביטחון שהמועד לקבלת הצעות אינו מתאים. אני יכול להצביע על הזדמנויות עסקיות ואפשרויות מעניינות יותר העומדות בפנינו בעתיד הנראה לעין. אינני טייס, אך להבנתי המועטת, שינוי כיוון תוך כדי מהלך המראה בגובה נמוך, סמוך למסלול, מסוכן מאוד, והנזק שייגרם לסטארט־אפ הצעיר יהיה בלתי־הפיך.

"יש לי הערכה לאורכית. אבל מדובר בחברה בעלת פרופיל ישראלי טיפוסי, בעלת חדשנות ויכולות פיתוח טכנולוגיות, אך לוקה בחסר בכל הקשור לשיווק ולניסיון בניהול עסקים בינלאומי. תרומת אורכית לפיתוח בי־קונקטד תהיה שולית. מהר מאוד יסתבר לאנשי אורכית שכוחה של בי־קונקטד לא טמון בחדשנות הטכנולוגית, אלא בראייה השיווקית ובתפישת הניהול. אני חושש שאנשי אורכית יגלו לאכזבתם, כי משקל היתר שנתנו לחדשנות הטכנולוגית, לא מצדיק את המחיר הגבוה שהציעו תמורת בי־קונקטד. האכזבה תוביל לגרירת רגליים ולהתמשכות המשא ומתן ותעצור את המומנטום העסקי שאנו נמצאים בו.

"אני מציע לדבוק בתוכניות האסטרטגיות המקוריות ללא סטייה מוקדמת מדי ממסלול ההמראה. הייתי מאושר להמליץ לכולנו לממש את הנכס ב־150 מיליון דולר, ואולי אפילו לעשות קופה קטנה. אבל אני חושש שההצעה איננה מעשית. אני רואה בהיענות חיובית להצעה של אורכית הימור מסוכן. אני לא מציע לחסוך אנרגיה התומכת בהמשך לתהליך המואץ של פיתוח בי־קונקטד." עצרתי את שטף דברי, למראה פניהם המכורכמות של קולבר וראובן. "אני מזמין אתכם להצטרף אלי להמשך פגישות היום ולצפות בתגובות המבקרים בביתן. אני משוכנע שדברי יובנו טוב יותר."

סקרתי בפני עמיתַי את ההיסטוריה של הפגישות שלי ושל ראובן עם אורכית. הצעת הרכש הנוכחית לא היתה הראשונה. ההצעה הקודמת לרכישת בי־קונקטד נבעה מרצונה של אורכית להרחיב את סל מוצריה ומגוון הטכנולוגיות שברשותה. העסקה נכשלה על רקע פער משמעותי בתפישות העסקיות של החברות ובשל חילוקי דעות בין ראובן אביטל למנכ"ל אורכית, יצחק תמיר. ההצעה הנוכחית נבעה ממניעים עסקיים משמעותיים יותר. כאשר אורכית נוכחה ביכולות ובקשרים השיווקיים של בי־קונקטד בשוק התקשורת האירופי, וכשניסיונות השכנוע להפוך את בי־קונקטד לקבלן משנה לא עלו יפה חודש קודם לכן, הגישה אורכית הצעת רכש לבי־קונקטד במחיר כמעט כפול מזה שהוצע שלושה חודשים קודם לכן.

קולבר האזין לדברי בסבלנות. הוא הישיר אלי מבט חסר הבעה, גם כשהתאכזב מגילויי הספק לעסקה המתגבשת. פניו החתומות לא הביעו דבר. מתגובתו היה ניתן להבין שהגיע להחלטה. הוא נראה נחוש להיכנס למשא ומתן עם אורכית, ואמר:

"קיבלתי החלטה אסטרטגית להפוך את כור לחברת אחזקות. אני מאמין בדרך שבה האחים זוהר ויהודה זיסאפל עיצבו את קבוצת רד־בינת. תראו עד כמה הצליחו חברות ההיי־טק הפועלות כיחידות אוטונומיות תחת מטריית רד. דרך מבנה ארגוני של 'קבוצת אחזקות', לא 'קונצרן ריכוזי', זיסאפל הצליח להפוך למוביל בתחום. אני רוצה להפוך את כור לקבוצת אחזקות, מטרייה שתשמש חממה לחברות היי־טק צעירות שיצאו לעצמאות דרך הנפקה או מכירה בשלב הבשלות."

לדברי קולבר, מדובר בקו אסטרטגי, שיאפשר לקונצרן הישן הזה להשתנות ולהתעדכן, ליצור תחלופה ורִענון של כוח האדם, לשחרר את חבורת הפקידים־המנהלים ולהחליפם ביזמים צעירים ומוכשרים. "מסגרת של 'חברת אחזקות' ביזורית תאפשר את ניצול ההזדמנויות העסקיות שנפתחות בשוק." שמעתי את חזונו של קולבר כמה פעמים בעבר. הוא ראה עצמו כמנהל־על של תיק נכסים, המבצע סדרת רכישות ומכירות על מנת להפיק את מרב הרווחים בטווח הקצר.

תפישת עולמי העסקית היתה שונה. ניסיתי לבחון את המציאות העסקית מזווית ראייה של תעשיין המפתח תהליכים ארוכי טווח, קשוב לתהליכי השוק המונעים על ידי טעמיו המגוונים והמשתנים של הצרכן. המשאב האנושי - העובדים ולא ההון - הוא הבסיס החיוני להצלחה עסקית. נראה, כי קולבר ואביטל אינם נוטים להתעמק בתפישת עולם שונה, כבסיס לאסטרטגיית הניהול העסקי של הקבוצה. עובדים מיומנים ומקצועיים, מבחינתם, ראויים לשכר הוגן ולבונוס שמן, אך בשום אופן אינם יכולים לשמש גורם מכריע בקבלת החלטות ובוודאי לא כשותפים בבעלות על הנכס.

בעלי הון מהדור הישן לא יכלו, בדרך כלל, לזהות בעובדים המקצועיים או בתפישת הניהול היזמי את הגורם האחראי להצלחתה של החברה; הם מעולם לא התייחסו לתרבות ולערכי החברה כנדבך משמעותי בתכנון צעדים עסקיים עתידיים. כפי הנראה, לשיטתם בעל המאה הוא בעל הדעה.

ההחלטה נתקבלה. מצאתי שאין תכלית לדברי. ההאזנה לטיעונַי נשמעה כחלק מריטואל שסיומו ידוע מראש. היה לי קשה לקלקל את המסיבה ולהכביד עליה בנוכחותי. כיצד נקלעתי למסיבה זרה, שאינני מכיר בה איש? הדחף להיות חלק אורגני מארגון חי היה חזק מהשאיפה ל"אקזיט". אבל מטרת־העל של משקיעי הון הסיכון היתה למכור את הסטארט־אפ ברווח גבוה, רווח שישקף את רמת הסיכון שבהשקעה. "אקזיט" הפכה למילת קסם מבחינת רוב היזמים והמשקיעים בתעשיית הון הסיכון. דווקא בישורת האחרונה לקראת ה"אקזיט", כשעל הצלחת הונח תג מחיר כל כך גבוה, התמלאתי כעס ועצב. תחושת ייאוש החלה להשתלט עלי - הידיעה שההחלטה נתקבלה וכי אין ביכולתי לעשות דבר בנדון. חששתי שימַי בבי־קונקטד ספורים.

כמנכ"ל החברה, היה עלי להבטיח את חבילת האופציות לצוות העובדים, לא רק על מנת לשמור על דברתי, אלא גם כדי להבטיח את התהליך של העברת הבעלות בצורה יעילה וחלקה. בסתיו 1999, כאשר מיזם בי־קונקטד יצא לדרך, הבטחתי למהנדסים שאם נוכל לגייס את ההון הדרוש על מנת להבטיח את עתידה של החברה, נבנה תוכנית למתן אופציות לרכישת מניות במחיר סמלי. לאחר שבעה חודשים של פעילות, כאשר ניצני ההצלחה החלו להסתמן ונחתם הסכם ההבנות עם קבוצת משקיעים שתזרים 15 מיליון דולר להבטחת קיומה של בי־קונקטד, הודעתי לצוות, כי בתחילתה של המאה החדשה, בשנת 2000, תיושם תוכנית האופציות. כולם יהפכו לשותפים ויוכלו ליהנות מפירות הצלחתם.

הייתי אופטימי מדי. התוכנית נתקעה. בשל ההכנות לקראת תערוכת CeBIT ובניית המערכת העסקית של החברה הצעירה, הרפיתי מהעיסוק בדחיפת תוכנית התגמול לעובדים. הצעת הרכש של אורכית תפסה את עובדי החברה לא מוכנים. שינויי בעלות מעלים את המתח בקרב העובדים. נטרול מקורות האי־ודאות בקרב צוות העובדים הוא תנאי הכרחי להעברת השליטה בחברה.

בשונה ממצב העובדים, הסכם העבודה האישי שלי כלל תוכנית לחלוקת אופציות, שיכולתי לממש במשך שלוש שנים, ועוד הטבות שונות המותנות בהצלחתי לגרום להשקעה בחברה. חוזה העבודה הגדיר במדויק את המשמעויות הנגזרות מההשקעה בחברה, אך לא טיפל באפשרות מכירתה. עניין פעוט לכאורה, שהפך כנראה לנַפץ בחבית אבק השרפה.

ההודעה המפתיעה על מכירת החברה, והעובדה שעמדנו בפני מכירה ולא בפני גיוס משקיעים לתמיכה בהמשך קיומה, ערערו את ביטחוני העצמי. הנחתי שאורכית תרצה לנהל את חברת הסטארט־אפ הצעירה על פי דרכה. היזמות ממכרת, ואני לא מצאתי עניין ב"תפקיד" או בסתם משרת ניהול. שום הצעה וכיבודים, כמו משרת "סגן נשיא" בחברה יוקרתית או מנכ"ל בחברה מכובדת, לא יכולים לספק עבורי את העניין המיוחד שכרוך בעשייה היזמית. שום הצעה שאורכית יכלה להציע לי, לא יכלה לנחם אותי על פירוק בי־קונקטד ואובדנו של מעמד המייסד והמנכ"ל־היזָם.

"אני רואה שכבר קיבלתם החלטה," אמרתי לשלושת הנוכחים, כשהפניתי את מבטי לעבר קולבר. "לאור קצב ההתפתחות הדרמתי, ישנן שתי סוגיות שעלינו לדון בהן בדחיפות. ראשית, עלינו לסכם מיידית את חבילת האופציות שחברי הצוות של בי־קונקטד זכאים להן. ושנית," המשכתי בהיסוס, "אני מבקש לזרז את קצב המרת האופציות שלי למניות. שלוש שנים במושגי ההתפתחויות של בי־קונקטד הן נצח." לא יכולתי לשלוט בהתרגשות, ברעד שבקולי.

קולבר לא הגיב. דממה נשתררה בחדר. החלטתי להמשיך ולחדד את הנקודה. "על מנת להבטיח מעבר בעלות חלק, יש להבטיח את ביטחון האנשים. המשאב האנושי, הנכס האמיתי של בי־קונקטד, לא יימצא במאזן. הנכסים האמיתיים הולכים לביתם לישון אחרי יום עבודה ארוך. כל אחד מאנשי בי־קונקטד אמור להרגיש שאנחנו מחויבים אליו, מתייחסים ודואגים לאינטרסים האישיים שלו. לא ניתן יהיה להעביר את הצוות תהליך 'השתמש וזרוק' ולצפות למעברם החלק לבעלות חברה זרה."

קולבר לא אמר מילה, רק הניע את ראשו בהבנה. הוא התחיל להראות קוצר רוח. ניכר בו, כי היה מעדיף לסיים את הדיון על מנת לדחוף במהירות האפשרית לסגירת העסקה. לא בכל יום השקעה של 9 מיליון דולר מניבה בתוך תשעה חודשים תשואה של 141 מיליון דולר. "כמובן, אני מסכים," השיב לבסוף. "אין בעיה, נדאג שכל הנושאים הפתוחים יסוכמו לשביעות רצונך ורצון הצוות. אני סומך על ראובן שיפתור את כל הבעיות עוד בטרם נסכם את העסקה. בכל מקרה אל תהסס להתקשר אלי, או אל מנהל הכספים שלי, בכל שאלה."

קולבר הביט בשעונו. "אנחנו חייבים לזוז." בדרכנו ליציאה מהביתן, בן־שלום חזר על מילות ההערכה לפעולתי והבטיח שכל הסוגיות שהטרידו אותי יטופלו בהקדם. הוא הגיש לי את כרטיס הביקור כהזמנה פתוחה: אל תהסס להתקשר בכל שאלה. חשתי הקלה מסוימת. הספקנות וההתלבטות שלי, חשבתי לרגע, התקבלו בהבנה. קולבר נפרד ממני בלחיצת יד. בניסיון אחרון להרגיע אותי, הדגיש: "נתתי לראובן את מלוא הסמכות לבוא לקראתך, לדון ולסכם איתך את פרטי חבילת התגמול."

ראובן המתין בפתח חדר הישיבות המאולתר והניח לי להיפרד מהשניים. לאורך הפגישה הוא לא הוציא מילה. נראה שהשקיע מאמץ מיוחד להשאיר את הבמה לקולבר. החום בקומה השנייה של הביתן היה מעיק וחדר הישיבות היה בלתי־מאוורר. כשמבטינו נפגשו, ראובן הִפנה את ידו לעבר המשרד כמסמן לי להיכנס פנימה להמשך השיחה. פניו לא יכלו להסתיר את הסערה שהתחוללה בנפשו. הוא הסיר את הז'קט ושחרר את עניבתו.

"מי אתה חושב שאתה?!" פתח בצעקה, מנופף כלפַי בידו כשגופו נוטה לעברי. "מי אתה שתכתיב כיצד תתנהל העסקה? אתה נוהג כראש ועד עובדים, חבר איגוד מקצועי, ושוכח את תפקידך כמנכ"ל ודירקטור בחברה! איך אתה מעז להתלונן ולהציב בפנינו דרישות? אתה לא סומך עלי שאדאג לאינטרסים שלך?" נותרתי תקוע במקומי, המום מגובה הלהבות. לא יכולתי לקלוט דבר. חצי חיוך של הלם ומבוכה עלה על שפתי. עוצמת הצעקות הלכה וגברה. ראובן התקרב אלי ואמר: "אתה שווה סטירה!"

שתקתי. הרגשתי את הרטיבות בבגדי, את הפנים מתרוקנים מדם. ביקשתי אוויר. רק לנשום, לנסות לאסוף אוויר. ניסיתי ליצור סוג מסוים של דיאלוג, לנסות ולאתר את התבערה. התחלתי בהיסוס: "ראובן, אני לא מבין מה קרה. בוא נשב ונדבר. את הנושאים הדורשים טיפול אפשר לסגור בארבע דקות." ראובן הוציא מכיסו ממחטה וניגב את מצחו. ידיו שהונחו לרגע על השולחן רעדו.

"מה אתה משחק לי את התמים?" ראובן פתח במטח יריות מחודש. "עדר של חתולים שחורים עברו בינינו ואתה מיתמם. מה קרה? בוא נפתור? מה לפתור? אתה יודע שאני לא מדבר עם ועדים, לא נכנע ללחצים ושונא איומים."

כל שרציתי ברגעים אלה היה להביא לסיום השיחה, לצאת מהחדר, לעצור את המתקפה ולהסתלק. לאחר שתיקה נוספת, ראובן החל לדבר בקול רם וסמכותי. "אני מורה לך לפתוח מיידית בשיחות עם אורכית. ביתן אורכית נמצא בשכנות לנו. עברנו לידו בדרך לכאן. סמנכ"ל השיווק והפיתוח העסקי של אורכית ממתין לך. אני מצפה ממך לצאת ולהיפגש איתו מיידית ולספק להם כל מידע חיוני על בי־קונקטד. הדיון הסתיים והשאלות סוכמו. צא מיד להיפגש איתו."

ניצלתי את פתח המילוט, קמתי ממקומי ללא מילה, יצאתי מהחדר המאולתר ונמלטתי מביתן טלרד. מאחור נשמעה קריאתו של מישהו מחברי הצוות, בבקשה שאצטרף לפגישה עם משלחת של לקוח פוטנציאלי שהגיעה לביקור. האצתי את צעדי כאדם הנמלט על נפשו ללא כיוון מסוים, העיקר להרחיק עצמו מאזור הפיגוע.

תוך דקות מצאתי עצמי מושלך, מרוקן מאנרגיות, צועד בפסיעות מהירות בסמטאות התערוכה, בין מאות הביתנים, מול זרם בלתי־פוסק של אלפי אנשים. האצתי את צעדי. הדחף להתרחק, לנתק עצמי מניסיון הלפיתה, מכאב הקטיעה ממה שעד לפני רגע ראיתי כיציר כפי, שנותק ממני בכוח, שהועבר לידי זר.

המכה ניחתה בשיא ההצלחה המקצועית שלי. השחקן הראשי, השותף לגורל ולהחלטות, מושלך מהבמה. תחושת הניכור הכתה בי. לא מצאתי ניחומים באפשרות שאני עומד להפוך לאיש עשיר. דבר לא הקל על עוצמת האכזבה.

"עמיחי, אני חייב להיפגש איתך מיד," פניתי בטלפון סלולרי לחבר שהגיע לביקור בתערוכה בראש משלחת של מערכת הביטחון. עמיחי נענה מיד לקריאתי: "אני נמצא בביתן סיסקו, אתה יכול להגיע אלי? ניפגש מיד, חברי המשלחת האחרים ימשיכו בסיור." הערכתי את עמיחי ותגובתו. ישבנו באחד מדוכני הבירה בפינת אולמות התצוגה. עמיחי שאל אם ברצוני לאכול משהו. סימנתי לו בשלילה. הוא הניח שתי כוסות בירה על השולחן שלידו המתנתי. "אני רואה שאתה ממש נסער. קודם תשתה ותירגע, אחר כך נדבר," פתח. לא היה לי צורך בהקדמה ובהסבר רקע. שבוע לפני התערוכה התקיימה פגישתנו האחרונה. עמיחי עקב בעניין אחרי התפתחות המיזם. למרות האינטנסיביות הרבה של עיסוקיו, הוא התפנה לבקר במשרדי בי־קונקטד, להתרשם מהטכנולוגיה ומהצוות.

עמיחי הקשיב בתשומת לב לסיפור השעתיים האחרונות. הוא גמע מכוס הבירה שלפניו ולאחר הרהור נוסף אמר בנחרצות: "אתה אשם. לא העמדת אותם במקומם. אין שום סיכוי שיוותרו עליך ויסגרו את העסקה בלעדיך. ראיתי את הברק בעיניים של הצוות שלך ולדעתי - בלעדיהם אין חברה. הרפיון שגילית, הניסיונות שלך למצוא פשרה ולהתחיל בדיוני המשא ומתן בלי לסכם, רק מבלבלים אותם. אסור לך להתחיל במשא ומתן עם אורכית לפני שתסכם את ענייניך. אתה חייב לשמור את האמון והביטחון כדי לעבור לשלב הבא."

"אני מבין מה אתה אומר, עמיחי, אבל מדובר במלחמה. אין בי כוחות להיכנס למאבק חזיתי."

"נראה לי שאין לך ברירה. החוויות שאתה עובר משכנעות אותי שהמלחמות האמיתיות מתקיימות בזירה העסקית. אם זה המצב, נראה לי שאני יכול להשתחרר ממערכת הביטחון ולהצטרף למערכה האמיתית."

"ייתכן שלך יש אנרגיות לאיזה קרב טוב, לי זה נראה מיותר לחלוטין."

צעדנו שקטים במבוכי האולם לכיוון ביתן סיסקו. עמיחי הציג אותי בחגיגיות בפני חבריו שהמתינו לו: "תכירו את החבר העשיר שלי..." חייכתי חיוך מריר. עמיחי נפרד ממני באמירה מודגשת: "דע לך שהתכוונתי לכל מילה."

"בעניין החבר העשיר?" שאלתי.

"בכל עניין. לכינרתיים, 'החונטה של עמק הירדן', יש אמירה מפורסמת: 'מה שניתן לגמור במלחמה, לא גומרים בפשרה.' אני לא כינרתי, אבל הפעם, אולי..."

למרות המלצה זו החלטתי לנסות לפתוח ערוץ דיפלומטי. ניגשתי לביתן אורכית לפגישה עם סמנכ"ל השיווק, דן ארזי, שממנו נפרדתי לפני חודש וחצי באווירת אי־הסכמה מוחלטת. הוא קיבל אותי בחיוך נעים ומבין. לאחר פגישה קצרה סיכמנו על העקרונות של תוכנית הבדיקות והמשא ומתן לרכישת בי־קונקטד. "את התוכנית המפורטת אני מניח שתעשה לאחר פגישה עם המנכ"ל תמיר," סיכם. נדברנו להיפגש בהקדם בארץ.

לאחר הפגישה הקצרה בביתן אורכית ניסיתי לחזור לשגרת העבודה בתערוכה, להצטרף לצוות של בי־קונקטד ולקחת חלק בפגישות עם משלחות המבקרים. אבל מצאתי עצמי נטול כל אנרגיות, עניין או התלהבות. חברי הצוות חשו בדרמה המתחוללת. מבטיהם הדאוגים ליוו אותי בעודי משוטט חסר מנוח, נכנס ויוצא מביתן התצוגה. ידעתי כי הם מצפים להסברים. הרגשתי מבולבל, בלי יכולת לעכל את פשרם של האירועים. לא הייתי בשל לדווח או להסביר לצוות את ההתפתחויות הדרמתיות. גם לגבַי עדיין רב היה הנסתר על הגלוי. הרגשתי שאין טעם בהמשך השתתפותי בתערוכה. ביטלתי את הפגישות שנדרשתי להן אישית, וביקשתי ממירב לקחת על עצמה את ריכוז המצגות עד לסוף התערוכה. ביקשתי מסוכן הנסיעות להקדים ככל הניתן את חזרתי לתל אביב.

הטיסה לתל אביב היתה בלתי־נסבלת. לא יכולתי שלא לחשוב על כמויות האנרגיה שהושקעו במהלך ההכנה לתערוכה, על הצוות ועל הציפיות האדירות של האירוע. נגענו בפסגה ונכנסנו לסחרור גבהים. ניסיתי להבין את מקור כעסו של ראובן. מה היה בי ומה היה הגורם שהוציא את ראובן משלוותו?

נזכרתי בכתבה שפורסמה כמה שבועות קודם לכן בגלובס. הכתבה הציגה אותי במידה רבה כאחראי להצלחת הסטארט־אפ, בעוד שהעיתונאי לא הותיר מקום רב לראובן מלבד הבקשה לתגובתו. לא פשוט, חשבתי לעצמי, למנכ"ל בעמדה בכירה לראות שחברת הסטארט־אפ הקטנה שייסד לפני תשעה חודשים, עולה בערכה על חברת־האם שהוא מנהל, ומגיעה במהירות לכדי עשרה אחוזים מערכה של קבוצת כור כולה.

שמש אביבית של סוף חורף ישראלי קיבלה אותי עם נחיתת המטוס בנמל בן־גוריון. החלטתי להניח בצד את המועקה והספקות, להתגבר על סערת הרגשות ולעשות ניסיון אמיתי לקידום העסקה. ניסיתי לגייס את הצדדים החיוביים להיכרותי עם אורכית ומנהליה הבכירים. הערכתי את יצחק תמיר כאדם ישר והגון, ואת אופיו הצנוע, ובאופן מסוים מצאתי חן מיוחד בסגנון הניהול האופייני למהנדס כמותו. הגעתי לשלב שבו הייתי מוכן לעשות מאמץ רציני, על מנת להבטיח את ההעברה החלקה של בי־קונקטד לשליטת אורכית.

היו לי ספקות לגבי מידת פתיחותם של מנהלי אורכית כלפי השקפת עולמי העסקית והייעוד האסטרטגי שעמד בבסיס מיזם בי־קונקטד. קיוויתי שבסופו של דבר הצגתה של השקפת עולמי תתקבל בברכה, בתנאי שתוצג בסביבה פתוחה, ולא במסגרת הלוחצת של משא ומתן, ובוודאי לא בשעת מאבק לקידום אינטרס מוגדר. הבנה מעמיקה של החזון העומד בבסיס המיזם עשויה להעלות את הסיכוי שהעסקה תגיע לידי מימוש, אם כי עדיין הערכתי אותו כקלוש. תהיתי האם אנשי אורכית יהיו מוכנים להיפתח לכיווני חשיבה חדשים, או שיעדיפו להיצמד לשאיפות ההנדסיות והטכנולוגיות שעליהן ביססו את קיומה של החברה מאז הקמתה. הרגשתי שאם אורכית תקבל את חזון בי־קונקטד ותנסה להטמיע אותו, אראה בכך הישג חשוב. עם השיפור במצב הרוח אזרתי כוחות מחודשים והמתנתי בציפייה לפגישתי עם תמיר.

בתחילת מרס 2000 נפגשנו במשרדו הצנוע של תמיר ברמת גן. השיחה קלחה. הופתעתי מהפתיחות, מההקשבה ומהעניין שגילה בהשקפותי הניהוליות. גלגלנו רעיונות ומחשבות על עתידה של אורכית ומקומה של בי־קונקטד במסגרת הקבוצה החדשה. תמיר סיכם את הפגישה ברוח חיובית מבחינתי. לגישתו, אורכית עוברת למבנה של "קבוצת אחזקות" ומעוניינת בפיתוח יחידות אוטונומיות במסגרתה. לפי תפישת הניהול המתגבשת שם, בי־קונקטד תישמר כיחידה אורגנית עצמאית. הפעם הופתעתי לחיוב. נוצרה אפשרות שנמשיך בנתיב ההמראה המתוכנן.

סיימתי את המפגש בתחושה טובה. השמים, הסתבר, לא נפלו. נפתח צוהר מעניין להמשך קיומו של המיזם במתכונת ובנתיב שהתגבשו בחודשים האחרונים. גיליתי בתמיר תעשיין ושותף. נוצר בסיס טוב להמשך הדיאלוג. תמיר הקפיד להדגיש, שהוא מעוניין שאשתלב בהנהלתה של אורכית, ושבכל מקרה אמשיך לנהל את בי־קונקטד העצמאית.

התייחסותו של תמיר הקלה עלי מאוד. לא הרגשתי קושי להזדהות עם התהליך של העברת החברה לשליטתה של אורכית. הצעתי שתהליך ההעברה המיועד ייפתח בסדנת היכרות הדדית שתעסוק בארבעה פרקים: אסטרטגיה ותפישת ניהול, תפישה טכנולוגית, מודל עסקי ומדיניות שיווק. תמיר קיבל בהתלהבות את הרעיון ואת עקרונות התוכנית. סדנת ההיכרות נערכה במלון "שרתון סיטי־טאואר" ברמת גן, שלושה ימים לאחר שתמיר ואני נפגשנו. שלושים מאנשי שתי החברות הגיעו לסדנה, כולל צוות ההנהלה הבכירה ואנשי הפיתוח וההנדסה. בפגישה לא נכחו נציגים מטעמן של כור או טלרד, אבל נכח איש כלל תעשיות, מבעלי המניות באורכית, שהיה מיוזמי המיזוג בין החברות.

המבוכה הכרוכה במפגש הראשוני לא העיבה על האווירה החגיגית. חבורת אנשי ההיי־טק הצעירה הגיעה לפגישה מתוך רצון ללמוד, להגיע לשפה משותפת ולהגדיר קווי מתאר לחזון ואסטרטגיה משותפים. החששות של באי הסדנה הלכו ופחתו בהדרגה. מהרגע הראשון היה ברור, כי תהליך מיזוג בין שני ארגונים בעלי היסטוריה ורקע שונים כל כך, עלול להיות מורכב וממושך. אבל ההתנגדויות נוטרלו ופינו מקום לתחושה של שותפות בבניית ארגון חדש. שמחתי לגלות שנפתח נתיב, שמחתי לזהות את השינוי שבתוכי, את האנרגיה שחוזרת.

צוות אורכית לקידום תוכנית המיזוג כלל עשרים אנשי פיתוח וטכנולוגיה. הצוות עסק במשך שבועות בבחינת המיזוג ותכנונו. מדי בוקר התייצבו חבריו במשרדי בי־קונקטד, ואת ימי העבודה הארוכים הקדישו ללימוד המערכת והטכנולוגיה של החברה. השאלות השיווקיות והעסקיות נותרו, אם בכלל, לסוף תהליך הבחינה.

ראובן הפתיע שוב. כעת ביקש להאט את הקצב ולצנן את ההתלהבות מתהליך הבחינה המעמיק של אורכית. נתבקשתי לצמצם למינימום את חשיפתנו הטכנולוגית. "אמנם אנשי אורכית חתמו על הסכם סודיות, אך אינני יודע אם העסקה תתבצע בסופו של דבר. לא הייתי רוצה להתפשט ולחשוף את כל האזורים האינטימיים לפני סיום החתונה," אמר.

הבנתי את גישתו של ראובן, אם כי חששתי שבקשתו עלולה לפגוע באמון המתגבש, בתהליך ובעסקה עצמה. בחריצותם ירדו אנשי אורכית לעומקה של הבנת המערכת במהירות רבה, וכמה ימים אחרי שהחלו בפעולתם כבר היה הגלוי רב על הנסתר.

מאז הפגישה עם ראובן בהנובר, מערכת היחסים בינינו נותרה עכורה. לא זומנתי לישיבות הנהלת טלרד ויחד עם חברי הצוות הפכנו לבלתי־רצויים בקמפוס החברה. דומה שהמהירות שבה החלפתי את הזדהותי, וחריצותי לסיים את כל הפעולות הנדרשות כדי להתנתק התנתקות חדה ומהירה מטלרד, רק העמיקו את הקרע. תהליך המכירה לאורכית והפיצול מטלרד החזיר את אנשי הצוות למשבר שעברו תשעה חודשים קודם לכן.

לאחר תהליך רצוף של מורדות ועליות, ערוץ ההידברות שלי עם הנהלת טלרד נותק. נותרנו חסרי בית ובסיס, תלויים באוויר. הניסיונות ליצירת קשר עם הנהלת טלרד נתקלו בכתף קרה. התשובות האופייניות שנתקבלו כתגובה לפניותי להסדיר נושאים שוטפים היו: "עזוב אותנו. אתה בקשר עם אורכית, דבר איתם. שמנכ"ל אורכית יפתור לך את הבעיות." המסר היה ברור: נתבקשתי לפנות לאורכית בכל סוגיה הקשורה לעובדי בי־קונקטד.

הטלטלה בין שני גופים הדוחפים אותי מעליהם, הוציאה אותי משיווי המשקל. תהליך ההכנה למיזוג נמשך במלוא המרץ והניהול השוטף של החברה הוקפא. שאלות ונושאים פרקטיים רבים לא מצאו את פתְרונם. העובדה שהסדרת תנאי העבודה וחלוקת האופציות עדיין נותרה פתוחה, הגבירה את רמת המתח והאי־שקט. הנתק ביני לבין ראובן לא אִפשר לפתור את הנושאים האישיים שהמשיכו להעיק עלי. כאשר לא מצאתי מענה בבסיס האם, טלרד, בניסיון לברר מי ייקח את האחריות ויטפל בסוגיות משאבי האנוש המטרידות, החלטתי לערוך מפגש עבודה בענייני כוח אדם עם יצחק תמיר.

תמיר הופתע מעומק המשבר. דווקא בשל הבנתו העמוקה את העניין וחשיבותו, הוא לא הבין כיצד ענייני העובדים נותרו פתוחים. אולם הוא הבהיר לי באופן חד־משמעי, שכל עוד הבעלות בבי־קונקטד לא עברה לידי אורכית, אין בכוונתו לקחת כל חלק במחלוקת: "עדיין לא רכשתי את בי־קונקטד. בשלב זה מדובר בעניין פנימי של טלרד. אין לי כל מעמד וסמכות לטפל בבעיות הניהול, וודאי שלא אוכל לקחת חלק פעיל בהחלטות הנוגעות בשאלות כוח אדם. זוהי חובתך כמנכ"ל ומנהיג הצוות. החלטות אלה חייבות להתקבל על ידי בעלי החברה. נכון לרגעים אלה, הבעלים הם טלרד וכור."

תמיר נהג ברגישות. הוא ניסה להקל עלי בשיחה ובמתן עצה אישית. "עליך להסדיר את ענייניך האישיים בהתאם להתחייבות של טלרד כלפיך וכלפי העובדים, ולהמשיך להתמקד במאבק למען העובדים, עליהם עומדת החברה. יושב ראש מועצת המנהלים שלך, ראובן אביטל, חייב לשאת באחריות ולתת מענה רציני לשאלות. אני מודע למשימה הבלתי־נעימה שאיתה אתה נאלץ להתמודד בתקופה של העברת הבעלות בחברה."

בניסיון לשנות את מהלך שיחתנו, הוסיף תמיר בחיוך קל: "לאחר שנשלים את הרכישה, אני רוצה להציע לך משרה ניהולית בכירה באורכית. אני רואה בך שותף להמשך בניית אורכית. אשמח לצרף אותך לחבורת הצעירים המוכשרת המובילה את פיתוח החברה. הצטרפותך תזכה אותך בחבילת אופציות למניות באורכית. החבילה תיבּנה בהתאם לתרומת בי־קונקטד כקטר משמעותי לצמיחת אורכית. ברצוני לבנות את המוטיבציה שלך ושל אנשי הצוות. תחושת ביטחון אישי היא ערובה להבטחתו של המעבר לבעלות החדשה ולהצלחה העסקית של כולנו."

הודיתי לתמיר על רגישותו. עזבתי את החדר בתחושת קִרבה לאיש שגילה תבונה, גישה מקצועית ורגישות אישית, לעומת הנתק ביני לבין ראובן, יושב ראש מועצת המנהלים, הממונה הישיר שלי. ההצעה האישית לשמור את מקומי בקבוצת אורכית סימנה את הכיוון של אסטרטגיית המיזוג בין החברות. בשלב זה הנחתי את ההצעה בצד. היא לא עמדה בראש מעייני. הייתי רחוק מהבשלות הנדרשת להתייחס להצעה ובוודאי להיענות לה בחיוב. חששותיהם של העובדים, לעומת זאת, היו ממשיים מאוד. הקושי להאיר ולהבהיר את תמונת המצב העיק. ככל שנקפו הימים, התסיסה והאי־שקט בקרב העובדים התעצמו. הדאגה הקיומית ושאלות הפרנסה בעתיד הקרוב האפילו על חלומות ההתעשרות, שנראו רחוקים ובלתי־מוחשיים. המצוקה הגדולה ביותר היתה בקרב מנהלי הצוותים והפרויקטים, שחששו שהנהלת אורכית תבחר למנות את אנשיה כראשי צוותים שיובילו את הפרויקט.

החלטתי לצאת מהתנועה חסרת התוחלת במעגל סגור, ולהשתמש בהצעה של יוסי בן־שלום לפנות אליו במידת הצורך. בן־שלום נענה בחום לטלפון שלי. "אני רואה שעשית שימוש בכרטיס הביקור שהגשתי לך בתערוכה," פתח בחביבות. "אני שומע שהתהליך של בחינת הנכס והכנת המיזוג מתקדם יפה. במה אפשר לעזור?"

"הקשר עם אורכית חיובי וענייני," השבתי, "אבל השאלות בעניין הסדרי ההעברה של העובדים ושלי לא הוסדרו. אני מתקשה להבין את הסיבה. נראה לי שחוסר ההתייחסות לבעיית העובדים והמנהלים עלול לסכן את העסקה. אני מבקש ליידע אותך ואת קולבר."

בן־שלום השיב ללא היסוס. "אשמח להסדיר פגישה עם קולבר. חשוב שישמע את הדברים ישירות ממך."

"תודה, אני מעוניין לסיים את הניתוח הזה בהקדם." סיימתי את השיחה בתחושה שמצאתי אוזן קשבת.

הפגישה עם קולבר נקבעה ללא שהיות, למחרת היום. הגעתי למשרד המהודר של כור, השוכן בקומה העליונה של אחד ממגדלי המשרדים החדשים בקריה בתל אביב. זכרתי את בניין המשרדים הישן בשדרות שאול המלך עם קוביית המתכת הכסופה, סמל הקונצרן, שהיתה מונחת על קצה אחד הקודקודים בפתח הבניין. היה זה ביקורי הראשון במשרדים החדשים של כור. המזכירה בלובי הובילה אותי על גבי רצפת פרקט מהודרת לפינת המתנה גדולה ונוחה, והציעה לי משקה.

כעבור עשרים דקות הוזמנתי למשרדו של קולבר. סביב שולחן עגול המתינו לי יונתן קולבר יחד עם מאיר לייזר, יושב ראש טלרד, ובעבר הנשיא והמנכ"ל האגדי של ECI. ניכר על פניהם שסיימו זה עתה שיחה משמעותית. קשרַי עם לייזר נמשכו יותר מעשר שנים. מערכת היחסים החלה בתקופת המשבר הגדול של החברה בסוף שנות השמונים, בתקופה ששימשתי סמנכ"ל כלל אלקטרוניקה, בעלת המניות העיקרית ב־ECI.

מאיר לייזר פתח את השיחה בהתקפה אישית: "לו הייתי מנכ"ל טלרד, הייתי מפטר אותך בו במקום." הפעם לא נאלמתי, אלא הגבתי ישירות לדברים הקשים. "מדוע?" שאלתי בלא להמתין לתשובה. "אני לא מבין, מאיר. לפטר אותי? אתה? מה עומד מאחורי המתקפה הזו? מאיר, מעולם לא דיברת איתי בטון כזה. עברנו יחד משברים, מעולם לא הופר האמון. בתקופות קשות שעברנו יחד, ידענו להתייעץ ולשמור ערוץ פתוח." קולבר ישב כמכונס בתוך עצמו, פניו חסרות הבעה.

תגובתי גרמה ככל הנראה ללייזר לשקול שוב את דבריו. הוא התחיל שוב, הפעם בטון מפויס יותר. הוא הזכיר את היכרותנו ארוכת השנים ושיבח את עבודתי ואת יכולות הניהול והיזמות שלי, במסגרת עבודתי איתו כנציג בעלי המניות ב־ECI ובהמשך כמייסד ומנכ"ל בי־קונקטד. אך לאחר סיבוב קצר ומרוכך זה, חזר להתקפה:

"בשל עברך המרשים הופתעתי מאוד לשמוע על התנהגותך בתערוכת CeBIT. לדעתי, ראובן נהג במידה רבה של רחמים כלפיך. הוא היה צריך לזרוק אותך מהחברה בו במקום על סירובך לציית להוראותיו. איננו יכולים להתייחס בסלחנות כלפי התנהגותו של מנכ"ל ההופך לראש ועד עובדים. כל פשרה בעניינך היתה דומה לשרפה בשדה קוצים בקבוצת כור כולה. לא נאפשר למנכ"ל בקבוצה להתנות תנאים מוקדמים לביצוע הנחיות המנהלים והדירקטוריון."

חששתי שדפיקות הלב שלי מרעידות את קירות המשרד. קולבר הביט בי בפנים חתומות. במאמץ להתגבר על אותות המתח, ניסיתי לנתב איכשהו את מטח ההאשמות לשיחה עניינית. הפעם החלטתי לפנות ישר למקור.

"כזכור לך," פניתי אל קולבר, "לא התניתי דבר כשנפגשנו ב־CeBIT. אתה בוודאי זוכר שהעליתי את הסתייגויותי לגבי הצעת הרכש של אורכית והצגתי את הערכתי העסקית. בדיון ביקשתי שנפנה תשומת לב מיוחדת לסוגיות האישיות ונושאי כוח האדם. כולנו הבנו שתהליך מכירתה ומיזוגה של חברת היי־טק איננו דומה למכירת נדל"ן או ציוד. מדובר כאן במשאב אנושי חי.

"לצערי, חודשים אני סוחב הבטחה לחבילת אופציות לעובדים, ועד לרגע זה לא הצלחתי ליישם אותה בפועל. הצעת אורכית, כמו בסיבוב ההשקעה של קרן ג'נסיס לפניה, היתה קטליזטור להצפת הבעיות. אני חייב לומר לך, יונתן, אני די מופתע ומאוכזב מצורת הניהול וההתנהלות שלכם, כי ממש כפי שאתה ציינת בפני, הסוגיות אינן מורכבות, ממש פשוטות לפתְרון. אין תהום שאיננה ניתנת לגישור, ואינני רואה סיבה שלא תספקו את רשת הביטחון ברמה הבסיסית לעובדים ולמנהלים של בי־קונקטד.

"יונתן, נדמה לי שלא תשלול את דברי ותסכים שלא היו חילוקי דעות בינינו. ייפית את כוחו של ראובן לסכם את הנושא לשביעות רצוני. כל מה שביקשתי לעצמי הוא שטלרד תסכים שהאופציות שאני אמור לקבל בפרישׂה של שלוש שנים, ימומשו ברגע שהשליטה בבי־קונקטד תועבר לאורכית. אני לא מבין מדוע עד לרגע זה לא נעשה דבר. מדוע חלף חודש אחרי הפגישה, וראובן מסרב לדון בנושא?"

לקחתי נשימה עמוקה לפני שהמשכתי: "חשוב לי לציין שאני רואה בחומרה את יחסכם כלפַי וכלפֵי יתר האנשים, שמשלמים את עיקר המחיר, אבל הנזק שנגרם לבי־קונקטד הוא בלתי־הפיך. גרירת הרגליים בטיפול המסדיר את עניינַי ועניינֵי הצוות אינה רצינית ובלתי־מקצועית. למרות הכול, פעלתי במרץ לקידום העסקה עם אורכית והאצתי את תהליך המיזוג. ברור לכם שכל זה נעשה כשהטיפול בעניינַי האישיים הוקפא למעשה. אנו מצויים כבר בשלב מתקדם של הסיכומים. החברה מוכנה להעברת הבעלות לשביעות רצונם של הרוכשים. למה שלא תבררו עם יצחק תמיר מאורכית?"

"כן, אני מסכים," אישר יונתן. "בעלי המניות של אורכית מרוצים מהתקדמות התהליך ומרמת המוכנות למיזוג של החברה." קולבר המשיך בתפקיד "החוקר הטוב". הפעם החלטתי לראות בו נושא בכיר באחריות למתרחש. לא הצלחתי להבין מה הניע את לייזר. קיוויתי שלקח על עצמו את תפקיד "החוקר הרע" כחלק מהניסיון להנמיך את דרישותי הכספיות.

במשך תשעת החודשים האחרונים, בתקופת מיזם בי־קונקטד, הקשר עם מאיר לייזר העמיק ונעשה חם וחברותי. פעמים רבות נהגתי להתייעץ איתו ולקבל את הדרכתו בשיחות טלפון ובמפגשים אישיים. מעולם לא גילה חוסר סבלנות. ולפתע, בתפנית חדה, הפך מנוכר. ניסיתי לבחון את עצמי: היכן טעיתי? מה היה בי שהצליח לפוצץ את ראובן ועכשיו את מאיר? האם גיליתי עודף אגרסיביות, או אולי חולשה ובלבול שמשכו התקפה קשה כל כך? היססתי. האם עלי לתקוף, או אולי להתנצל? כל הפרשייה הזו נשגבה מבינתי.

כעבור עשרים דקות סיכם קולבר את הפגישה. "בואו נעצור כאן. אנו מסכימים באופן עקרוני עם דרישתך האישית. אתה יכול להגדיר את חבילת האופציות לעובדים במסגרת החלטתו של דירקטוריון בי־קונקטד. אני אתמוך בכך. אני נותן למאיר את מלוא הסמכויות לסכם את ההסדר האישי שלך. אולי תשבו שניכם כמה דקות ותסגרו עניין?" קולבר התרחק משולחן הישיבות, כמי שמבהיר שמצדו הנושא סגור, נתן חצי חיוך, הנהן כלפי מאיר והפטיר בשקט: "מאיר, אתה יכול מבחינתי לסגור את ההסכם."

מותש משבועות של סחבת, היה לי קשה לקבל עיכוב נוסף. "מאיר," ביקשתי, "בוא נתפוס איזו פינה ונסגור עניין. עשֵה לכולנו טובה. מדובר בעניין פשוט. דחיפה קלה שלך ואתה משחרר את העסק התקוע. בוא ננסה לגמור את כל העניין עכשיו, אני לא יכול למשוך עוד את הסאגה הזו," סיימתי בתחינה.

מאיר השיב: "בעז, עזוב אותי, אין לי זמן עכשיו. אני יוצא לחופשת סוף שבוע מחר וחוזר ביום שני אחרי הצהריים. אתה יכול להתקשר למזכירתי ביום ראשון ולבדוק אם נוכל להיפגש בימים הקרובים. להתראות." מאיר לא המתין לתגובתי. הוא עזב את החדר לאורך הלובי לכיוון המעליות.

מושפל וכואב פסעתי לעבר היציאה. הרגשתי כמו כדור משחק הנבעט בין מה שהוצג כעמדה אמפתית ומתחשבת מצדו של "החוקר הטוב" - קולבר, והעמדה הקשוחה והבלתי־מתפשרת של "החוקרים הרעים" - לייזר ואביטל. הטקטיקה שנקטו התישה אותי. התוצאה מבחינתי היתה הרסנית. הגעתי למסקנה שהם אינם מתכוונים להסדיר את עניינַי ועניינֵי הצוות, וחששתי שזה לא יהיה הסוף. עוצמת ההשפלה תלך ותגדל. זעם הפגיעה השתלט עלי. אני חייב לנתק מגע, אמרתי לעצמי. לחפש דרך מילוט ליציאה מהזירה. המשך ההתגוששות ייגמר ברע.

תהליך הבחינה והעברתה של הבעלות על בי־קונקטד לאורכית עמד בפני סיום. מהנהלת טלרד נמסר לי, שמכשולים ובעיות רבות נערמו על שולחן הדיונים בין צוותי המשא ומתן של טלרד ואורכית שעסקו בנושאים המשפטיים והכספיים, כשאני נמנע מלהתקרב אליהם. כצפוי, אבן הנגף העיקרית היתה תהליך הפיצול של בי־קונקטד מטלרד. חוטי קשר רבים נמתחו בין חברת־האם וחברת־הבת. למרות מאמצי ההתנתקות, קווי הגבול בין טלרד וחברת־הבת המתפצלת - בי־קונקטד - נותרו מטושטשים, ובאזורי ממשק מסוימים - בלתי־ניתנים לזיהוי. הפתְרון נמצא בהתחייבותו של קולבר בשיחה עם בעלי המניות באורכית, "להעביר כל אדם, חבילת תוכנה, או מכשיר מטלרד לידי בי־קונקטד". קולבר קיבל את העיקרון, לפיו המחיר בו נרכשה החברה מחייב העברתם של נכסים הממוקמים בקמפוס של טלרד. נושא זכויות העובדים וחלוקת האופציות נותר פתוח. לא קיבלתי שום סימן מהנהלת טלרד על חידוש המשא ומתן בעניין פתְרון לבעיות האלה.

החלטתי לבקש ייעוץ וסיוע מעורך דין תל־אביבי מצליח, שראיתי בו ידיד קרוב ואדם רגיש. "אני פגוע, נטול אנרגיות," סיכמתי את הסיפור בפגישתנו במשרדו המפואר. "מה אני יכול לעשות על מנת להגן על זכויותַי וזכויות העובדים בחברה? הפרשייה הזו יצאה מזמן מכל פרופורציה והפכה ממש לסיפור קפקאי."

תגובתו של ידידי עורך הדין היתה קצרה וחד־משמעית. "אתה לא בנוי למשא ומתן הזה. אתה לא יכול לשחק את המשחק הקשוח שלהם. אתה צריך להשיג לעצמך מייצג מקצועי, תקיף וחד. מישהו שיכול לדבר בשפתם."

הנהנתי בהסכמה. "אני מת להעביר את המקל לאיש מקצוע. מה דעתך לקבל על עצמך את הייצוג שלי?" שאלתי את ידידי. "יש לי ניסיון מאוד מוצלח איתך."

"כן, בעז, הייתי שמח להיכנס איתך לקרב נוסף." כמעט פרצתי בקריאות צהלה על נכונותו. "למרבה הצער," המשיך, "השותף שלי מייצג את כור וטלרד בתיק אחר. למרות הידידות, ההזדהות והאהדה שלי למצבך, יש לנו בעיה של ניגודי עניינים. אני חושש שיהיה קשה למצוא משרד עורכי דין רציני בעיר שאיננו קשור במידה זו או אחרת לכור או לאחת מבנותיה. אבל יש לי רעיון לעורך דין מצוין בשבילך, איש מקצוע שהאפשרות להתעמת מול קונצרן גדול מעוררת אותו לחיים. אני ממליץ על יוסי שגב. יש לו מוניטין של נושא ונותן קשוח, 'דוברמן', בעל ניסיון עשיר בטיפול בתביעות נגד מוסדות פיננסיים גדולים, תאגידים ומוסדות שלטון. אני מכיר אותו, אבקש ממנו להיפגש איתך בהקדם."

כעבור שלוש שעות מצאתי את עצמי יושב מול ה"דוברמן" במשרד הצנוע שלא תאם את מעמדו הבכיר. שטחתי בפניו את הסיפור ועברתי לתיאור הדילמות עמן אני נאלץ להתמודד בימים האלה. שגב הקשיב לי קשב רב. כעבור חצי שעה שבה דיברתי ללא הפסקה, עצר שגב את שטף דברַי וביקש ממני להתמקד בסוגיות המרכזיות. שאלותיו היו חדות מאוד. הוא התמקד בהבהרת העובדות, לא גילה סבלנות לסטייה מהנושא ולא ביקש לתת לפגישה ביטוי רגשי או אישי.

בסגנון הייחודי לו, שילב שגב רכות ותקיפות. "אני חושב שהבעיה פתירה. אני מכיר היטב את קולבר, הוא אחד הלקוחות הבודדים שהצליחו לשלוף אותי מהפלגה מול חופי צרפת על מנת לטפל בענייניו."

"באמת חבל. מדובר בעסקה שאסור שיהיו בה מפסידים. כולם יכולים ליהנות מפירות מיזם מוצלח. השילוב שלך כיזם עם הגיבוי והתמיכה של קולבר יצר תוצאות מצוינות. זה ממש טירוף לקלקל את חגיגת הבציר. מאחר שאינני מבין את מקור המשבר, אני מניח שניתן לפתור אותו בקלות. אני מניח שבסופו של דבר אינכם זקוקים לשירותַי. לא חבל?"

"נכון שלא צריך יכולות הבנה והבחנה מיוחדות כדי לגשר על הסדקים הנראים," השבתי. "אני מניח שמקורות המשבר נמצאים עמוק מתחת לפני השטח. הסדקים שהופיעו על פני השטח הם כנראה תוצר של תנועות טקטוניות בלתי־נראות. שבועות אני מנסה בחוסר הצלחה לפתור את העניין הפעוט לכאורה. הגעתי אליך לאחר שנואשתי מהאפשרות להתמודד לבד."

לאחר שתיקה ארוכה סיכם שגב את הערכת המצב שערך עם עצמו. "אני מבין, בעז, אך מבקש להבהיר לך ששכר הטרחה שלי גבוה. במקרה הזה אני יכול לגבות כמה מאות אלפי דולרים, ואולי יותר. אינני עובד על בסיס שכר לשעה, אך זו יכולה להיות התוצאה. אני עובד רק על בסיס נוסחה הקושרת את שכרי עם ההצלחה במשימה שאני נשלח אליה, ובמקרה הזה אני משוכנע שנגיע להסדר די מהר. אם שכר הטרחה יימדד על פי שעות העבודה בפועל, הוא ייראה גבוה בצורה בלתי־סבירה. אם נסכם על התקשרות ואצא למשימה בשליחותך, תיאלץ לשלם לי תוך כמה ימים עשרה אחוזים מכל הכנסותיך הצפויות, שהן מיליוני דולרים. אני בהחלט יכול לתאר לעצמי תרחיש שבו אני חוזר אליך עד סוף השבוע עם חשבון שכר טרחה העולה על מיליון דולר. לארבע-חמש שעות עבודה זה ממש לא רע, אפילו במונחים אמריקניים."

התרשמתי מביטחונו של שגב והתעודדתי מהערכתו שיוכל לפתור את המשבר בכמה שעות. השבתי להצעתו מיד וללא היסוס: "אם אתה יכול לפתור את כל הסוגיות האלה תוך שעה, או אפילו תוך עשר שעות, אשמח לשלם לך בונוס או סך כולל של 15 אחוז מהכנסותי. אני מבטיח לך שאהיה מאושר לרשום לך את הצ'ק. אם הערכתך מוטעית והטיפול יימשך חודשים ואולי שנים, נחזור לנוסחה הבסיסית שהצעת. נסכם על תשלום של עשרה אחוזים מסך הכנסותי ממיזם בי־קונקטד."

שגב ביקש מהעוזר שלו להביא את טופסי ההתקשרות וייפויי הכוח לייצוג המשפטי. הרגשתי שנטל כבד ירד מעל כתפי. עזבתי את משרדו של שגב בתקווה שעד לסוף השבוע כל הסיפור כבר יהיה מאחורַי. כשעבר הטיפול במשא ומתן לידיו של שגב, השתחררתי אני לניהול תהליך הבחינה, העברת הבעלות והמיזוג. במקום שאגיע לפגישת המשך המשא ומתן עם מאיר לייזר, הודעתי למזכירתו שלא אוכל להגיע ושאני מבקש לשלוח נציג מטעמי.

שגב פתח את המשא ומתן בשיחת טלפון לקולבר. תגובתו של קולבר הפתיעה אותו. הוא הביע פליאה על החלטתי להשתמש בשירותיו של עורך דין שייצג אותי מול כור וטלרד, ואמר שהוא רואה בכך פגיעה באמון ובאחריות שאני נושא כמנכ"ל. שגב ניסה קו מפויס. "תירגע, תירגע," אמר. "אתה מצפה שבמקום עורך דין, בעז ישכור את שירותיהם של נגר או פסיכולוג? במי יוכל להיעזר לשמירה על זכויותיו? השימוש בייצוג משפטי מהווה זכות יסוד אזרחית. הסיוע בייעוץ משפטי מקובל ושכיח למדי בעולם העסקי."

קולבר השיב בנחישות: "אני לא מתכוון לדון בסוגיות בי־קונקטד עם עורך דין. אם בעז מעוניין בהסדר, עליו להתנצל על התנהגותו ולחזור לשוחח ישירות, ללא ייצוג משפטי, עם מאיר לייזר. הם חברים. ניתן לפתור את כל העניין אם בעז יפנה למאיר ויתנצל על התנהגותו."

בבוקר יום שישי, 10 במרס 2000, פורסמה במדור הכלכלה של הארץ ידיעה על רכישת בי־קונקטד בידי אורכית. מעבר למבוכה הָרַבָּה שנגרמה לאורכית כחברה ציבורית בשל הדלפת הידיעה, היא סיכנה את התוכנית של הנפקת איגרות החוב שהיתה בעיצומה באותם ימים. פרסום ידיעה בלתי־רשמית בעיתון, בטרם הוחלט סופית על ביצועה של העסקה ולפני הוצאת הודעה מסודרת של החברה הציבורית על מהלכיה, העמידה את החברה בבעיית אתיקה ציבורית ומשפטית. הפרסום גם היה עלול להשפיע על מעמדה של מניית אורכית בנאסד"ק ולגרום נזק חמור לשמה וליכולת גיוס הכספים שלה. יועציה המשפטיים של אורכית דרשו מהנהלת החברה להוציא מיד הכחשה. משמעותה המעשית של הכחשה זו היתה למעשה הקפאת העסקה.

יצחק תמיר, ששהה בארצות הברית לרגל ההנפקה, כעס. מיד עם חזרתו לישראל הוא זימן אותי אליו כדי להסביר את החלטתה של אורכית להקפיא את העסקה עם טלרד. מאחר שלדבריו מקור ההדלפה לא היה באורכית, לא נותר לו אלא להסיק שהיא הגיעה מצד מישהו בקבוצת טלרד. "אני לא מבין אותם," אמר. "הם לא מבינים את המשמעויות החמורות של פעולתם? לפנינו עדיין דרך ארוכה בטרם נחליט על ביצוע העסקה. מה בער להם לפרסם את הרכישה בתקשורת, עוד לפני שהעסקה סוכמה והחוזה נחתם?"

לאחר כמה שעות עדכן אותי ראובן באופן רשמי, שהדיונים עם אורכית הופסקו, וכי תהליך המכירה מבוטל. במבט לאחור ומשיחות שערכתי כשנה לאחר פיצוץ המשא ומתן, למדתי, כי החשיפה היוותה את הקש האחרון מבחינתה של אורכית. בנקודה מסוימת לאורך הבחינה ראו אנשי אורכית בקשר שבין טלרד לבי־קונקטד פתולוגיה של "תאומים סיאמיים" בלתי־ניתנים להפרדה. הנהלת אורכית העלתה ספקות רציניים לגבי אפשרות הפיצול. לדברי תמיר, "די מהר למדנו, כי ניתוק מלא איננו מעשי. בי־קונקטד לא תוכל לפעול כישות עסקית עצמאית כל עוד לא יובטח הניתוק." הבטחתו של קולבר לבעלי המניות של אורכית להעביר אנשים וידע מטלרד לבי־קונקטד, לא היתה קלה למימוש בשטח. בכך נסתם הגולל על העסקה עם אורכית.

ביטול העסקה בא לאחר שבי־קונקטד ביצעה תפנית חדה וירדה ממסלול ההמראה. עמדנו בפני משבר מחודש, אולי קשה מקודמיו. הקלפים נטרפו. לא היה תחום שלא נסדק ברעידת האדמה שהתרגשה על המיזם עם ביצוע התפנית. נראה כי כמה מהמבנים המרכזיים קרסו. תפנית בהיפוך, בחזרה לנקודה שבה החל תהליך המכירה, דרשה כמויות אדירות של משאבי הון, אנרגיה ומאמץ ניהולי. בסוף מרס 2000 נראה שבי־קונקטד חסרה את המשאבים הנדרשים לביצוע תפנית פרסה.

רוב השאלות שהצגתי לעצמי הפכו להיות רטוריות. הפעם המשימה נראתה בלתי־אפשרית. לא הצלחתי לגייס מתוכי מקורות נוספים של אופטימיות. רמת האמון הבין־אישי, משאב קריטי להתמודדות במצבי משבר, נשחקה לחלוטין. היה לי קשה לראות כיצד אוכל לחדש את יחסי האמון עם אביטל ולייזר לפני שעבר בינינו "עדר החתולים השחורים" שהלך והתרחב. יותר מכול הייתי מוטרד מהעובדה שבימים הקרובים עלי לחדש את המומנטום העסקי שנבלם לפני חודשיים. כל זאת, כשקופת החברה ריקה. רגע האמת הגיע. איש לא יערוב לנו שהמתעניינים והמשקיעים הפוטנציאליים שעמדנו איתם לפני סיכום, ערב הגעתה של אורכית, אכן יחזרו להביע עניין בחברה.

בקהילת העסקים הישראלית ישנה מסורת, שלפיה לא מבצעים תהליכים ארגוניים כואבים בסוף השבוע או בערב החג. "הנידונים", יכולים ליהנות מסוף השבוע או מהחג בטרם תונף המאכלת. למרות הספקות הרבים שהעליתי לגבי יכולתי לבצע תוכנית פרסה, לא חשבתי לרגע שגורלי נחרץ. ביום שישי האחרון לחודש מרס 2000, שבועיים לאחר ביטול עסקת אורכית, לא הייתי מודע לדיונים שנתקיימו בהנהלה המצומצמת של טלרד, שרשמית הייתי אחד מחבריה. הפעם לא הודלף דבר.

ביום ראשון, 2 באפריל, שבועיים לאחר הקפאת התהליכים עם אורכית, כמו בעשרות פעמים בימיו הטובים של הפרויקט, נתבקשתי על ידי מזכירתו של ראובן להגיע ללשכתו לשיחה קצרה. החיים חוזרים למסלולם, הרהרתי לרגע, שוב פגישה במשרדו של ראובן. יצאתי ללשכת מנכ"ל טלרד בציפייה לנסות ולהותיר את המשקעים הקשים מאחור. אולי ההתנסות הקשה שעברנו, תאפשר לכולנו להיערך טוב יותר לזינוק הבא.

ראובן המתין בכניסה ללשכתו. כשהבחין בי הגניב חיוך של מבוכה, צעד כמה צעדים לאחור וכיוון אותי לעבר חדר הישיבות המרכזי. שולחן הישיבות אוכלס בצפיפות גדולה מהרגיל. חברי הנהלת טלרד, מאיר ועוד כמה דמויות מוכרות ישבו בשקט מוחלט. מאיר ישב בראש השולחן. גבר ואישה צעירה בלתי־מוכרים, שהוצגו כעורכי דין, ישבו בצד האחר של השולחן, מול הכיסא הריק שיועד לי, כנראה.

הבטתי סביב השולחן אך עדיין לא הבנתי לשם מה זומנתי. הבחנתי שסמנכ"ל הטכנולוגיות וסמנכ"ל התפעול, שליש מששת חברי ההנהלה המצומצמת של טלרד, לא נכחו בפגישה. היעדרותם עוררה תמיהה. ראובן כיוון אותי לעבר הכיסא המיותם. המבוכה ניכרה על פני הנוכחים. מאיר לייזר פתח. ללא הקדמות, פנה לראובן בטון רשמי של יושב ראש דירקטוריון בתפקיד. "המנכ"ל, בבקשה." ראובן שלף מסמך מהקלסר שלפניו, והחל לקרוא את תוכנו בפני חברי הנהלת טלרד שהפכה לדירקטוריון בי־קונקטד. היה זה מכתב הדחה.

ראובן סיים לקרוא והפנה את מבטו לעורך הדין, והלה סימן בפנים חתומות ליושב ראש הישיבה. מאיר פנה אלי בבקשה לשמוע את תגובתי. הרגשתי כאילו אני במשפט שדה. לא יכולתי לחשוב על דבר.

הבנתי שדיני נחרץ. ניסיתי לטעון ברפיון, שאני מטיל ספק במידת חוקיותן של ההחלטה וההתכנסות ללא שום הודעה מוקדמת, וביקשתי להתייעץ עם היועץ המשפטי שלי. בקשתי נדחתה. ההחלטה הועמדה להצבעה. הידיים הורמו בתמיכה בפיטורי. בשניות האחרונות שלי כמנכ"ל ודירקטור הצבעתי נגדה. עורך הדין סימן בידו ללייזר, אשר החל בקריאת הצהרה קצרה. הפעם הפכו הנוכחים בחדר הישיבות לאספת בעלי המניות של בי־קונקטד, אשר כונסה - כפי שנאמר - "לאשר את החלטת הדירקטוריון, ולהדיח את ד"ר בעז תמיר מתפקידו כדירקטור ונושא בכל משרה אחרת בחברה".

כמייסד החברה ומנהלה, עד לרגעים אלה לא החזקתי ולוּ במניה אחת בבי־קונקטד. באחת הסתבר לי, כי תחושות האחריות והשותפות שלי בחברה אינן מעוגנות במציאות. תפקידַי וזכויותַי בחברה היו סמליים בעיקרם. ברגע האמת, הועמדתי בפני המציאות המרה: הבנתי שתפקידי הניהולי לא הקנה לי סמכות לקבלת החלטות בנושאים קריטיים. הישיבות ננעלו.

הנסיעה מהקמפוס של טלרד אל משרדי בי־קונקטד היתה ארוכה מתמיד. צעדתי לבניין בי־קונקטד, בלי שידעתי לאן פנַי מועדות. בכניסה לבניין גיליתי שדרכי נחסמה בידי מאבטחים. נודע לי, כי ברגעי הקראת מכתב הפיטורים, חברי הנהלת טלרד שנעדרו מן השולחן עסקו בהשתלטות על בי־קונקטד. הם נכנסו למשרדים, בשיתוף אנשי מחלקת הכספים של בי־קונקטד ובחיפוי המאבטחים, והפתיעו את אנשי הפיתוח והשיווק. מיד לאחר פיטוריה של יעל, מנהלת משאבי האנוש והעוזרת שלי, הופקע משרדי והפך למרכז השליטה על החברה. המנכ"ל החדש שמונה לבי־קונקטד, אלדד גפן, היה בדרכו לארץ, בטיסה מארצות הברית.

ביקשתי להיכנס למשרדי. המאבטח בכניסה לבניין ביקש ממני "להימנע מבעיות" ולהמתין עוד כמה דקות בכניסה עד שיקבל הנחיות ממרכז השליטה למעלה. עם סיום דבריו, הותיר לידי מאבטח אחר ונעלם במעליות הבניין. כעבור דקות אחדות חזר ובידיו התיק, הארנק שלי ותמונה משפחתית ממוסגרת שהיתה מונחת על שולחני. המחשב האישי, הספרים הפרטיים, מחברות העבודה, התמונות האישיות ויתר תצלומי המשפחה נותרו מאחורַי.

בעודי עומד עם חפצי הנותרים, הופיעה יעל בדלת הכניסה. "אני לא יכולה לדבר, בעז," מלמלה. "כרגע פוטרתי. הפאלם־פיילוט שלך נלקח בטענה שזה רכוש החברה. הם מתעניינים בכל דבר הקשור אליך: ברשימת הטלפונים, בקשריך האישיים וביומן הפגישות הצפויות לך. באתי הבוקר כרגיל, אני לא מאמינה שזה קורה. הגישו לי מכתב פיטורים ללא הסבר. לא נתנו לי אפילו הזדמנות להוריד את המעיל או להניח את התיק במקום. הם ביקשו ממני לאסוף את חפצַי ולעזוב מיד את המשרד." כשהדמעות מתגלגלות על לחייה, מיהרה יעל לדרכה.

מלווה במאבטח, תקוע במקומי אל מול השער הסגור, המשכתי להתבונן בדלת הכניסה כאשר מונית התקרבה אלי. מנהל קבוצת המאבטחים ניגש אלי, נגע בכתפי בעדינות, פתח בפנַי את דלת המונית וביקש שאמסור לו את המכשיר הסלולרי. נכנסתי למונית וסגרתי את דלתה, בלי לציית לבקשת המאבטח. ביקשתי מהנהג להוריד אותי במשרדו של עורך דין יוסי שגב.

צלצול הטלפון קטע את מהלך מחשבותי. זו היתה מירב, מהמנהלות המוכשרות בצוות. "בעז," אמרה, "ראובן ומאיר לייזר כינסו את כל אנשי בי־קונקטד. התגנבתי החוצה לרגע על מנת להתייעץ איתך. רציתי שתדע שאנחנו איתך. האנשים מבולבלים. אי־אפשר לעבור סיוט שני תוך פחות משנה. אנחנו זקוקים להנחיות. מה לעשות?"

שיחת הטלפון טלטלה אותי. לא היתה לי הזכות להישאר במצב הדכדוך כאשר אנשַי, עדיין אנשַי, במצוקה. שוב הרגשתי נחוץ, מגויס למען חבורת אנשים צעירה שעוּבדת פיטורַי איננה מבטלת את מחויבותי כלפיה. "אין לי כל סמכות לומר לך מה לעשות," עניתי. "אינני יכול לתת לך הנחיות, אך דבר אחד צריך להיות ברור: אל תנקטו שום צעד בלי לקבל ייעוץ משפטי. אולי תבואו לעורך הדין שלי, לשגב? אני מאמין שיהיה מוכן לייצג אתכם."

רגע של שתיקה שרר מעבר לקו. "אני חייבת לחזור לישיבה. נצא משם בהקדם האפשרי ונפגוש אותך אצל שגב."

המונית נעה באיטיות, מפלסת את דרכה בפקקי התנועה המתארכים מדי בוקר בכביש מספר אחת, בכניסה לתל אביב. נזכרתי בימי הראשונים בטלרד, בהם ניסיתי לקחת שארית פלטה מקבוצת עובדים שנותרו לאחר תהליך של פיטורים, על מנת להופכם לצוות מגובש בחברת סטארט־אפ מצליחה. המחשבה שחצי שנה לאחר ייסודו של המיזם הוא יוערך בעשרות מיליוני דולרים, נשמעה בלתי־מציאותית לחלוטין; העובדה שכעבור תשעה חודשים בעלי המניות יקבלו הצעת רכש בת 150 מיליון דולר, נראתה הזויה. ולבסוף ההתרסקות. מהיכן זו צמחה לה?

דז'ה וו, אמרתי לעצמי בעצב. צוות המורכב מחבוּרת מהנדסים צעירים בני הארץ, לאחר שירות צבאי, וחבורת עולים שהעברית עדיין לא שגורה בפיהם, עבר שתי טראומות בתוך פחות משנה. לא ידעתי כמה עובדים יגיעו למשרדו של שגב. רק לפני תשעה חודשים נתבקשתי לסייע בסגירת הפרויקט. ראיתי קבוצת עובדים זועמים ושפופים אחרי המכה הראשונה. היום הם שוב נעים ללא כיוון במרחב, זקוקים לביטחון, למסגרת ולסיוע משפטי. מצד שני חששתי, שמא בפנייה לייעוץ משפטי העובדים מסתכנים באובדן משרה, שכר והטבות נלוות.

שלוש שעות לאחר שיחת הטלפון עם מירב, רוב הצוות של מנהלי הפרויקטים הבכירים הגיעו למשרדו של שגב. משרדי בי־קונקטד נותרו ריקים מאדם. דוד ניגש אלי בחיוך מריר ובקולו העמוק והנמוך הודיע: "בי־קונקטד התנפצה לרסיסים. עכשיו כולנו בייטים זעירים במרחב."

בדרכי לביתי בזכרון יעקב, כמו בעשרת החודשים האחרונים, גלגלתי את סדרת התמונות שהלכה והתארכה. התעכבתי על תמונה בת עשרה חודשים בה אני משוטט בחצר הגרוטאות של טלרד, מחטט בערימות הפזורות, מנסה לאתר שלד מושלך שביקשתי שיתקיים בו חזון "העצמות היבשות". דחף פנימי, בלתי־מוסבר, הניע אותי אז להאמין שניתן להוציא את הבר מן המוץ, לנקות את אבק הזמן ולחשוף את שרידי העבר של תעשיית פאר דועכת.