חוק שלוש הדקות

פרק 1 חוק שלוש הדקות

הבה נתחיל בכך שנפריך חלק מההנחות המוטעות הרווחות ביותר בקשר לפיצ'ים ולתהליכי הצגת רעיונות. בסיס ההבנה הזה יעזור לכם לבנות את שלוש הדקות המשכנעות ביותר שלכם.

הנחה מוטעית מספר 1 — שפת המצגת שלכם צריכה להיות מסוגננת, נוצצת ויצירתית כדי להגיע לעיקר ולמשוך תשומת לב.

בדיוק ההיפך הוא הנכון.

כשאני עוזר לאנשים להכין את המצגות שלהם, השאלה הראשונה שאני שואל אותם היא: "עם כל השקופיות האלה וכל המידע וכל הבדיחות וכל הציטוטים של אנשים מפורסמים, מה אתם מנסים להשיג בעזרת הפיץ' הזה או המצגת?"

לרוב, התשובה שאני מקבל קשורה לתכליתו של הפיץ' ונוגעת למטרה הסופית שלו, כמו הגדלת המכירות לרמה מסוימת כדי למכור את החברה, למשל.

אני אומר להם לחשוב בקטן יותר ולפשט.

ואז הם נותנים לי יעד מכירות חודשי.

"קטן יותר ופשוט יותר!"

הריקוד הזה בינינו ממשיך עד שאוזלות להם התשובות. התרגיל הזה חיוני להבנת העיקרון המצוי ביסודה של היכולת להשפיע על האחר לעשות משהו.

וזו התשובה, במילים הפשוטות ביותר: "אתם מנסים להעביר מסר ביעילות."

אם תצליחו לגרום לאחרים להבין את המסר שלכם כפי שאתם מבינים אותו, כל המטרות האחרות שהצבתם יהיו תוצר לוואי משמח.

אם אנשים מבינים את ערך המוצר שלכם כפי שאתם מבינים, תמכרו יותר ממנו. אם הארגון שלכם מבין את ההצעה שלכם באופן שבו אתם מבינים אותה, הם יתמכו בה.

את התיאוריה שמאחורי התהליך הזה תוכלו ליישם בכל התחומים בחיים.

והרי היא לפניכם:

הצלחה בחיים ובעסקים תלויה ביכולת שלכם להעביר את המסר לאחרים כך שהם יבינו אותו כמוכם.

אם תעשו זאת היטב, תצליחו למכור. אם תעשו זאת היטב, תוכלו לשווק. תוכלו אפילו לכתוב ספר על זה.

אם תזנחו את כל התפיסות המוטעות בנוגע לשפה, לטקטיקות מכירה, לניסוח או טכניקה, ותתמקדו רק בערכו של המידע שלכם ובתהליך של העברת המסר הזה באופן שבו הקהל יבין אותו, אני מבטיח לכם שתצליחו.

חוק שלוש הדקות ינחה אתכם, צעד אחר צעד, כיצד לקחת את המסר המשכנע והחשוב ביותר שלכם ולשזור אותו בסיפור מרתק שיוביל את קהלכם למקום שאליו אתם מעוניינים לקחת אותו.

הנחה מוטעית מספר 2 — מסובך מדי להסביר את העסק שלי, את המוצר, או את השירות שאני מספק בשלוש דקות בלבד. יש לי יותר מדי מה להגיד.

כמעט כל מנהלי החברות והמנכ"לים שאיתם אני עובד אומרים לי משפט כזה: "אני פשוט לא יכול לדחוס את המצגת שלי למשהו קצר מעשר דקות. המידע רב מדי."

אני אומר להם שהם טועים.

שלוש דקות אינן רק קנה מידה לתמצות המרכיבים החשובים בהצעה ולפישוט המצגת, אלא גם פרק הזמן הנחוץ כדי לרתק את הקהל כשהוא מתחיל בתהליך קבלת ההחלטות. אם אינכם יכולים לזקק את רעיונותיכם לשלוש דקות או פחות מזה, המאזינים יתחילו לקבל החלטה ללא כל המידע הרלוונטי. אתם בהחלט לא מעוניינים בכך.

בכל תוכנית טלוויזיה עורכים קונפליקטים כך שאלה ייפתרו לקראת סיום הדקה השלישית של הסצנה. בתוכנית הטלוויזיה "הכרישים", למשל, זהו הזמן המוקצב לקבלת החלטה כמעט בכל פרק. מהרגע שבו מציגים את היזם ועד לרגע שבו אחד הכרישים אומר, "אני בחוץ" עוברות כמעט תמיד שלוש דקות בלבד.

אני מציע רעיונות ליותר מארבעים תוכניות טלוויזיה חדשות בשנה, וכל אחד מסרטוני המכירה שלי כיום הוא כמעט בן שלוש דקות בדיוק. במהלך שלוש הדקות הראשונות של כל מצגת או פיץ' הקהל מעבד את מרכיבי ההצעה העיקריים שלכם, מתחיל להעריך את ההצעה, ומחליט מה הסבירות שימשיך לגלות בה עניין משמעותי.

לכן כה חשוב לשלוט בנרטיב הזה ולהוביל את הקהל דרך כל היבטי המצגת.

חשוב מאוד גם לדעת מי הוא באמת קהל השומעים שלכם. לפעמים עליכם לשכנע רק מקבל החלטות יחיד, אולם ברוב המקרים עליכם לחדור ללבו של דרג נוסף. מקבל ההחלטות יצטרך לשכנע מישהו אחר, והאדם הזה יצטרך לשכנע אדם אחר, וכן הלאה. רוב הסיכויים שהפיץ' שלכם יועבר מפה לאוזן על ידי אחרים שלא בנוכחותכם.

בהמשך נלמד איך לפשט את המסר שלכם כך שיוכל לשרוד את הטלפון התאגידי השבור הזה. אבל ראשית, הרשו לי לספר לכם על אחד הקהלים המרתיעים שהזדמן לי לשכנע.

החלטת ועדה

פעם, לפני כמה שנים, כשהמתנתי בלובי של בניין "נשיונל ג'יאוגרפיק" בוושינגטון, ניגשה לקבל את פני מזכירת החברה. "הווארד מבקש שתצטרף לישיבה שלנו לרגע," היא אמרה.

מאחר שהגעתי לשם רק כדי להיפגש עם הווארד לארוחת צהריים, לא הייתי מוכן לישיבה כלשהי.

הווארד היה חבר שלי, וזה לא מכבר התמנה לנשיא ערוץ נשיונל ג'יאוגרפיק. הוא ציין שמוקדם יותר באותו בוקר היתה עתידה להתקיים ישיבת מליאה למתן "אור ירוק". ישיבת "אור ירוק" היא המקום שבו רשת השידור מקבלת את ההחלטות הסופיות בנוגע לבחירת תוכניות הטלוויזיה שיופקו ואילו תוכניות ייגדעו באיבן. היתה לי תוכנית שמכרתי לנשיונל ג'יאוגרפיק כפיילוט וידעתי שהם אמורים לדון בה באותו יום. מאחר שהווארד היה נשיא החברה, וידעתי שהתוכנית מצאה חן בעיניו, ציפיתי שפגישת ארוחת הצהריים שלנו תהיה פגישה שבה נחגוג את חתימת העסקה.

הווארד קיבל את פני מחוץ לחדר הישיבות.

"ברנט, בדיוק שוחחנו על התוכנית שלך והתקשיתי להסביר אותה טוב כמוך. התעוררו כמה שאלות, ומכיוון שידעתי שאתה ממתין לי למטה, חשבתי שמוטב שאתה תעלה לענות עליהן."

זה היה חריג ביותר. הוא הזמין אותי לישיבת "אור ירוק" של הרשת. מפיקים אף פעם לא משתתפים בישיבות הללו. לעולם.

אבל זה לא היה החלק המשונה ביותר.

ארבעים ושלושה אנשים ישבו סביב שולחן ישיבות ענק. באמת. ארבעים ושלושה. במהלך ההתלחשויות הבלתי נמנעות, העברתי את הזמן בספירתם.

לא האמנתי למראה עיני כשראיתי את כמות האנשים ליד השולחן! שמעתי שמקורות פנימיים נהגו לומר שראשי התיבות של חברת IBM הם קיצור של Incredibly Big Meetings (ישיבות גדולות להפליא) ואם מי מכם עבד שם אי פעם, אנא גלו לי אם מספר המשתתפים הגיע שם לארבעים ושלושה.

השאלות התחילו. הופתעתי מאוד לגלות עד כמה ניזונו המשתתפים ממידע מוטעה ומבלבל (ועד כמה נרגנים הם היו). הווארד היה נשיא הרשת וידעתי שהוא מבין ושהוא מתלהב מהתוכנית. אך כשהוא הציג אותה בפני הנוכחים, ניכר היה שמשהו אבד בתרגום.

היו רגעים שהרגשתי כאילו האנשים בחדר ההוא ממש מתאמצים למצוא משהו שלילי לומר. ככל שהתארך הדיון הרגשתי שהתוכנית חומקת מידי. למזלי, בעזרת השיטות שבסופו של דבר הפכו לחוק שלוש הדקות, נשאתי את הפיץ' שוב.

ובזה תם הדיון. קיבלנו הזמנה לשישה פרקים.

עד מהרה הם ליוו אותי החוצה כדי שיוכלו לדון בהצעה לתוכנית אחרת — או ליתר דיוק, בהצעה לפרק ולהרוס אותה — שאיתרע מזלו של המפיק שלה והוא לא היה בלובי באותו בוקר.

עזבתי את המקום עם שתי מסקנות חיוניות מהישיבה ההיא:

ראשית, כפי שציינתי קודם, הגודל! מעולם לא ראיתי ישיבה שבה ארבעים ושלושה אנשים מנסים לקבל החלטה משותפת.

היו שם גברים ונשים ממחלקת השיווק. ממחלקת לו"זים. ממחלקת הכספים. מהמחלקה המשפטית. ממשאבי האנוש. היו מנהלים וסגנים וסגני־סגנים. לכל אחד מהם היתה דעה על סגולותיה היצירתיות של התוכנית או על תוחלת החיים שלה.

זה היה מדהים.

כמות השאלות והספקות שהועלו היתה מפחידה. אני רק יכול לדמיין מה היה קורה אלמלא הייתי שם כדי להעמיד אותם על כל טעויותיהם.

לבי שקע בקרבי כשהבנתי שזה מה שהולך לקרות בכל ישיבת אור ירוק, ובכל דיון על תוכנית שפיתחתי.

אני מספר את הסיפור הזה בהרצאות שלי, וכשאני מתאר את הישיבה הזו, הסיפור תמיד מתקבל באותה אנחת הזדהות רמה (בכל מדינה ובכל שפה). עולם הטלוויזיה עבר, וכעת ברור שגם כל יתר התעשיות, לשיטת עבודה של החלטת ועדה.

חדר הישיבות הפך לחדר מלחמה.

התובנה השנייה שהישיבה הזו העניקה לי היתה שכל העבודה שהשקעתי בהכנתו ובשכנועו של הווארד, נשיא הרשת, לא היתה מספקת. הוא היה צריך לקחת את הצעת השיווק שלי ולהמשיך לשווק אותה הלאה לשאר האנשים. לא פלא שהמידע אבד בדרך. אם איני יכול להיות נוכח בכל אחת מהישיבות, מי יהיה שם כדי להגן על הרעיון שלי?

היה לי ברור שזאת הסיבה למגמה המטרידה שהבחנתי בה — הייתי מקבל משובים חיוביים ואופטימיים כל כך, ומנהל שיחות טובות עם הקונים כשהם נכנסו לישיבת האור הירוק, אבל מופתע מההחלטה שהתקבלה אחרי שהם יצאו מהישיבה. פעמים רבות המנהל הבכיר היה מופתע בדיוק כמוני שהתוכנית לא זכתה להצלחה שכולנו ציפינו לה.

ידעתי שעלי למצוא דרך להילחם בתופעת החלטת הוועדה הערמומית הזאת. מאותו רגע ואילך, בניתי כל פיץ' עם הידיעה שמישהו יצטרך לשתף אותו עם אדם אחר. אפילו אם מדובר במקבל ההחלטות, תמיד ישנו מישהו אחר שבפניו הוא יציג את הרעיון.

תמיד זכרו: מי שחשוב הוא לא רק האדם שבפניו אתם מציגים את הרעיון שלכם בפעם הראשונה, אלא גם מי שהוא צריך לשווק לו אותו.

לא משנה כמה מסוגננת וישירה המצגת שלכם, לא משנה כמה זמן תקדישו כדי להכניס את המאזין לעובי הקורה של הצעתכם, הוא תמיד יצטרך לסכם ולהציג את הפיץ' שלכם לאדם אחר.

נניח שהקדשתם שעה תמימה להצגת רעיון בפני מישהו ובסופו של דבר אתם סבורים שזו היתה הפגישה הכי מעולה שהתקיימה אי פעם. האדם הזה הפנים זה עתה מידע במשך שעה שלמה. ונניח שהוא הבין אותו לגמרי, וממש אהב את הרעיון.

עתה, כשהוא ייתקל במישהו שישאל אותו משהו כגון, "למה אהבת את המצגת הזאת?" נחשו בבקשה כמה זמן יידרש לו להשיב לשאלה ולהציג את כל הפרטים החשובים שהוא הפנים.

נכון, שלוש דקות. כרגע קיימתם את הפגישה בת־שעה הכי טובה אי־פעם... אבל שלוש דקות הן בערך כל מה שתקבלו בתמורה.

כשתסיימו לקרוא את הספר הזה, אני מקווה שתרצו לחלוק אותו עם כל חבריכם (רבים ככל האפשר) והם ישאלו, "על מה הספר הזה? למה כדאי לי לקרוא אותו?"

באופן אינסטינקטיבי אתם תתמצתו את הספר כולו להסבר של שלוש דקות או פחות מזה. השקעתי שנים בפיתוח הרעיונות האלה, ונדרשו שנה וחצי לכתוב אותם כאן, ואילו אתם תספרו לאחרים את הכול בפחות משלוש דקות.

זו פשוט הדרך האינסטינקטיבית שבה אנו מעבדים ומציגים מידע.

כעת, ספרו לי על אחד מסרטי הקולנוע האהובים עליכם, או על הספר האחרון בן 400 העמודים שקראתם. והיווכחו בעצמכם. שלוש דקות זה כל מה שדרוש לכם.

תגלו שלא משנה הנושא או כמות המידע שמישהו קולט, הוא תמיד ישתמש במה שאני מכנה "סיפור הרציונליזציה" כדי להסביר אותו לעצמו ולאחרים.

אפשר שתחשבו שזה מתסכל, אבל זו תופעה חיובית. כמו שאמרתי קודם, שלוש דקות אינן רק פרק הזמן המוקצב לתמצות המסר שלכם — זה מבוסס על לא מעט מחקרים.

סיפור הרציונליזציה

שני הגורמים החשובים ביותר שיש להביא בחשבון כשבונים מצגת כלשהי או הצעה, הם ידע והנמקה.

1. איזה ידע מצוי כבר בידי המשתתפים בקהל שלי? (נגיע לכך בהמשך).

2. כיצד הם ינמקו לעצמם את החלטתם "לקנות" את ההצעה שלי?

במילים פשוטות, בני האדם הם המין היחיד שיש לו היכולת לנמק לאחר מעשה. כל יצור אחר משתמש באינסטינקטים ובידע כדי לקבל החלטות, ואילו בני האדם משתמשים ביכולת לעשות רציונליזציה. זו יכולת רגשית יוצאת דופן ועוצמתית. והיא הבסיס והיסוד לכל החלטה שאנו מקבלים.

כל החלטה שקיבלתם אי פעם או שתקבלו בעתיד צריכה לעבור תהליך של רציונליזציה בראשכם. זה ה"למה" מאחורי כל דבר שאנו עושים. וחשוב מכך, ה"למה" המקובל והמובן הוא זה שבו אנו מאמינים, שנאמץ, ושאיתו אנחנו יכולים לחיות בשלום.

היכולת לנמק לאחר מעשה היא כה חזקה, שהיא מניעה הכול: החל מהחלטות היום־יום השגרתיות שלנו וכלה בסיבות שבעטיין אנו מעוללים דברים נוראים זה לזה. אנחנו כל כך מתוכנתים לעשות רציונליזציות, שאנחנו מסוגלים למצוא הסבר מקובל כמעט לכל התנהגות שלנו. בין אם מדובר בסוג משחת השיניים שבה נחליט להשתמש או בביצוע מעשה רצח, ההחלטה הזאת תהיה מנומקת ותתקבל על ידי המוח האנושי.

וכאן זה מתחיל להיות מעניין. כשעושים רציונליזציה לכל החלטה שהיא, המוח מקטלג באופן טבעי את כל מרכיביה של ההחלטה, ופורש אותם בפניכם שוב בדרך היעילה והמשכנעת ביותר כדי שתוכלו "להצדיק" את ההחלטה.

בואו נערוך מבחן־עצמי קטן.

אני מבקש שתענו על שאלה פשוטה. מדוע אתם נוהגים דווקא בסוג המכונית שלכם?

ענו על השאלה במשפט אחד. יש לכם תשובה?

"אני אוהב את המכונית הזאת." או "היא היתה במחיר משתלם." או "תמיד נהגתי באוטו הזה."

כעת בואו נעשה צעד נוסף קדימה. הסבירו לעצמכם מדוע בחרתם את המכונית הזאת ולמה אתם נוהגים דווקא בה. לכל תשובה, שאלו, "מדוע". העמיקו מעט.

"זאת היתה עסקה משתלמת והמכונית מגיעה לקילומטראז' רב בלי להתקלקל ואני אף פעם לא צריכה לדאוג שמא תתקלקל."

עכשיו אתם מצדיקים ועושים רציונליזציה להחלטה שלכם. אתם תצדיקו את הרגשות ואת הרצונות ותתנו הסברים להיווצרותם. אם תמשיכו לשאול את עצמכם ולענות על ה"למה" בראשיכם, תראו בבירור את הרציונל להחלטה שלכם.

כעת אני רצה שתריצו את זה לאחור בראש, ושתדמיינו את עצמכם אומרים זאת בקול רם.

זה חשוב.

אתם עומדים לשמוע דבר מדהים.

התודעה שלכם סידרה את הגורמים החשובים ביותר להחלטה בראשכם, באופן טבעי ובסדר מסוים. מבחינתכם, יש הסבר מושלם להחלטתכם לרכוש ולנהוג דווקא במכונית הזאת. אתם מתחילים בהצהרה הכי כללית והכי חשובה, ואז ככל שתשאלו יותר "למה", תחשפו שכבות נוספות מסודרות על פי חשיבותן, אשר מנמקות את ההצהרות הללו.

אתם תפרקו לגורמים את הסיבה לכל החלטה שקיבלתם, בעזרת משפטים וביטויים הצהרתיים פשוטים. מבחינתכם, אתם משתמשים רק בגרסה הבסיסית והפשוטה ביותר של מרכיבי ההחלטה המסובכים ביותר שיש. אתם לא מספקים הסברים ארוכים.

זה מדהים. נסו זאת שוב.

מדוע אתם גרים דווקא בעיר הזאת? או מדוע אתם עובדים בעבודה הזאת? או מדוע התחתנתם או התגרשתם? לאיזה סרט תלכו בסוף השבוע הזה ולמה?

העמיקו כמה שכבות מטה בשאלות ה"למה", והשיבו עליהן במשפטים קצרים ופשוטים. משפטים אלה נקראים הצהרות ערך. הצהרות הערך מסמלות את מה שחשוב לכם, והמוח שלכם מארגן אותן באופן טבעי כדי לבנות את הסיפור שלכם.

זהו סיפור הרציונליזציה.

הסיפור הזה הוא אוסף של המרכיבים החשובים ביותר שהוצבו יחד כדי שתוכלו להבין את הפעולות, את הרגשות ואת הרצונות שלכם. אם כרגע הזמנתם חופשה, נעזרתם בסיפור הרציונליזציה מבלי להיות מודעים לכך, כדי להחליט לאן לנסוע, היכן ללון, כמה כסף להוציא ומה לארוז. אתם משתמשים בסיפור כזה בכל החלטה שאתם מקבלים בחיים.

הסיפור הזה מדויק. הסיפור הזה תמציתי. הסיפור הזה מספר רק את מה שנחוץ. הסיפור הזה הוא הדרך היעילה והברורה ביותר להעביר לעצמכם את המידע הדרוש.

אם אתם מנסים לשכנע מישהו, סיפור הרציונליזציה הוא הדבר שיסייע לו לקבל החלטה. אפילו אם תקדישו שלוש שעות להצגת פרטי הפרטים, בסופו של דבר אותו אדם יעשה רציונליזציה וישתמש בסיפור פשוט ובאוסף של הצהרות, שאורכם לבטח לא יעלה על שלוש דקות.

תארו לעצמכם מה היה קורה אילו הפיץ' שלכם היה בנוי על סיפור רציונליזציה שהקהל שלכם היה נעזר בו כדי להיענות בחיוב להצעה שלכם.

מה שאתם עומדים ללמוד בפרקים הבאים הוא כיצד לבנות סיפור רציונליזציה כזה עבור הקהל שלכם, בהתבסס אך ורק על המידע שאתם רוצים להעביר. אלמד אתכם לזהות את המרכיבים החשובים ביותר בהצעה שלכם, ולאחר מכן לשזור אותם באופן שמחקה את סיפור הרציונליזציה הזה.

הצעד הראשון

רוב מה שאתם עומדים לקרוא ולהתחיל לפעול על פיו עלול להישמע בתחילה כנוגד את ההיגיון הבריא. סמכו עלי, זה בסדר.

אפשר לומר פחות ולהשיג יותר.

בשנת 1929, ג'ו קנדי אמר שמצחצח הנעליים נותן לו טיפים להשקעה במניות וזה היה הרגע שבו הבין שהגיע הזמן לצאת מהבורסה. תמיד כדאי לשחות נגד הזרם כשכולם שוחים איתו.

בעולם שופע מסרים שיווקיים, נראה כי כולם מנסים לצעוק חזק יותר ויותר. אינכם מעוניינים לנסות לגבור עליהם בקולכם. ההרגשה היא שכולם מנסים לומר יותר, לומר זאת לעתים תכופות יותר, ולגרום לכך להישמע גדול יותר וטוב יותר. אבל אפשר לעבוד חכם יותר, לא קשה יותר. דברו יותר בשקט, וישמעו אתכם.

התחלתי לבנות כל פיץ' למכירת תוכנית טלוויזיה (או כל פיץ' אחר) עם הרעיון הזה — לומר פחות ולהשיג יותר. זה אילץ אותי להיות יעיל ומחושב יותר. היה מדהים לגלות עד כמה זה אפקטיבי. שלוש דקות היו מספר הקסם.

ככל שנתקדם בפרקי הספר תוכלו לזהות את הדפוס הזה בכל דבר שתרצו להציג. אתם תיקחו אותו עמכם לכל נאומיכם או לפעולות השיווק שלכם או לצורכי מכירות. הוא יהפוך לחלק מהאופן שבו אתם מתייחסים להעברת מסר לאחרים.

בשנים האחרונות הקדשתי את חיי לפיתוח השיטה הזו וליכולת לעזור לאנשים לשווק ולהציג ברמה הגבוהה ביותר. מתקשרים אלי מנכ"לים ואנשי עסקים מובילים מכל רחבי המדינה והתאפשר לי לעבוד עם כמה אנשים נפלאים ביותר, שרבים מהם תפגשו בפרקים הבאים. לפעמים הרגשתי כחולם, כשהסברתי למנכ"לי חברות ששוויין מיליארדי דולרים שעליהם לפשט את המסר. כל מיליוני הדולרים שהם בזבזו על סקרי שוק וקשרי משקיעים לא עזרו להם לומר פחות ולהשיג יותר.