ניהול שירותי רווחה בישראל – הלכה ומעשה

פרק 1 ניהול עובדים ומנהיגות5 מבוא

בניהול שירותים חברתיים ושירותי רווחה יש בעבודת המנהל שילוב של גישה ועמדה ניהולית ומנהיגות, הדגשים על הערכים החברתיים כחלק מהותי ממטרת הארגון ומשימותיו המרכזיות, החזון והאתיקה של הארגון המעניק שירות חברתי ופרקטיקה של הניהול. אבני היסוד המנחות את הארגון החברתי והייחודיים לו הן: (א) כבוד לאדם הנזקק לסיוע ולאדם המתמודד עם מוגבלות (ב) חדשנות ויצירתיות בפיתוח מענים לאנשים הנזקקים (ג) מחויבות למצוינות (ד) קיום שותפות בתוך הארגון ועם ארגונים אחרים בסביבת פעילותו ועם הלקוחות.

בארגונים, בהם אנשים מנהלים אנשים למען אנשים, יש חשיבות לביסוס תפיסת התפקיד כנגזרת מכישורי המנהיגות, ממיומנויות הניהול ומבסיסי הערכים והאתיקה הייחודיים לשדה הרווחה. יכולתו של מנהל לעצב את תפקידו באופן מותאם לצרכי הארגון, למשימותיו המרכזיות, קשורה גם למיומנויות, לידע, וטרום כניסה לתפקיד, ללמידה החיוניים לתפקיד הניהולי. היו תקופות בעבר בהן הניהול היה קשור בהזדמנות לקידום עובדים בכירים, והתבסס בעיקר על אינטואיציות, חיקוי ולמידה תוך כדי תנועה. היום יש הכרה כי תפקידי ניהול מצריכים הכשרה, למידה והדרכה לפני כניסה לתפקיד, במהלך התפקיד, על מנת לחבר בין הידע המצטבר לבין התנסויות ולהפכם למיומנויות איכותיות בעבודת המנהל.

תפקידו של מנהל מושפע מהאקלים הארגוני,6 מעמיתים לתפקיד, מחברי הצוות בארגון ומהמשימה המרכזית של הארגון אותו הוא מנהל. ביוון העתיקה ציידו כל שחקן בדרמה במגילות שנקראו ״רולות״ (role – תפקיד), על גביהן הופיע הטקסט של התפקיד אותו הוא גילם. נשאלת השאלה האם יש ״מגילה״ עבור המנהל, ממנה ילמד ויכיר את תפקידו, חובותיו, כדי שידע מי שותפיו ל״דרמה״, מתי תורו לומר את דברו, ויכיר את שפת הגוף המתאימה לתפקיד?

בבסיס התפקוד של כל מנהל מצוי מערך של כישורים ותכונות, שהם משמעותיים לניהול, מערך זה כולל: ידע ניהולי – לא אחת מקדמים לניהול עובד ותיק חרוץ ואיכותי חסר הידע הנדרש לתפקיד. ניהול מחייב למידה פורמאלית באמצעות תוכניות ייחודיות להכשרת מנהלים, ידע מתפתח עם סקרנות, תהליכי למידה מתוך התנסות והצמדת מדריך מלווה (מאמן). מיומנויות – לפעמים הנטייה שלנו היא להגדיר את המנהל ככזה שיש לו כשרון מולד לנהל, שזיהו עוד בהיותו ילד שיש לו תכונות של מנהיג אולי זה גם מקור הביטוי ״מנהיג מלידה״. אכן מיומנות יכולה להיות מבוססת על כישרון, ועל כישורים, כמו: יכולת התמדה ותרגול, עקביות, למידה מהצלחה ומכישלון, התנסויות אלו מתגבשות לכישורים כדי לבצע את התפקיד הניהולי בהצלחה. מקצועיות – מנהל שיודע לנהל מפעל לייצור צמיגים, אינו בהכרח מנהל מתאים למוסד ציבורי העוסק בתחומי רווחה. אך ניתן להעריך את מידת המקצועיות של שניהם כמנהלים: ידע מקצועי, בעלי גישה מבוססת ערכים, מיומנים בהגדרת המשימה, בתהליכי קבלת החלטות, בהובלה, ובשיתוף לקוחות. לפעמים נוכל לזהות תחושה של מפגש עם מנהל המעוררת בנו את ההערכה כי מדובר באדם מקצועי, היודע מאיפה הוא בא ולאן הוא רוצה לקדם את הארגון ועובדיו, שמצליח לתת תוכן וכיוון לעובדים, מכיל ומחזיק את המשימה כך שהעובדים מוכנים ללכת אחריו. תחושת מסוגלות – בעבודת הניהול קיימים אתגרים, חלקם נראים כמשברים חסרי סיכוי לפתרון וחלקם אף תלויים במגוון גורמים, כבמערכות סבוכות. המנהל, ובהתאמה גם עובדי הארגון, יכולים להגיב לנוכח מציאות זו בתסכול או בחוסר אונים. פעמים רבות עיני העובדים נשואות אל המנהיגות, למנהל שיכול להחזיק תחושת מסוגלות, משמעות, וגישה אופטימית וליכולתו לראות מבעד להווה את העתיד – באור של תקווה.

בנוסף לבסיסים שפורטו לעיל, יש חשיבות למתן סמכות למנהל בפעילותו על פי האחריות הנדרשת ממנו במילוי תפקידו. את הסמכות נותנים הממונים למנהל, אולם הוא צריך לדעת להשתמש בה וכן לחלוק אותה עם מנהלי היחידות הכפופים לו (סמואל י. (1996) פרק 5 על הסמכות והאחריות).

ניהול ומנהיגות

בניהול יש חשיבות לפיתוח חזון שממנו ייגזרו המשימות שלו והיכולת להביא לביצועו, בהתחשב בסביבה הארגונית הדינמית מבחינת הארגונים הפועלים בה, התקשורת, קבלת עובדים בעלי רקע מגוון ובעלי ציפיות מורכבות.

מנהל מצליח נדרש לפתיחות מחשבתית, ללמידה מתמדת, ליושר אישי, ליכולת תקשורת בין אישית, ללקיחת אחריות להפעלת סמכות ולפיתוח מוטיבציה של העובדים, תוך שיתופם בתהליכי העבודה ובהחלטותיו.

תפקידי המנהל כוללים הפעלת העובדים הכפופים לו (בעידוד תקשורת מטיבה, בהשפעה ובטיפוח שיתופי פעולה), תכנון להשגת מטרות הארגון, בקרה על הפעילות ומניעת סטיות ממנה, טיפול בסטיות ופעילות חורגת תוך שינויים נדרשים להמשך הפעולות. בעבודתו ובנוכחותו עליו לשמש דוגמה אישית ומודל לחיקוי, קידום מיצוי יכולת העובדים, אופטימיות, אכפתיות ויכולת ניהול תקציב וזמן.

פעולת המנהל שונה בסוגים שונים של ארגונים, כגון: עסקיים, צבאיים, מערכות חינוך ושירותי הרווחה. הייחוד בניהול שירותי הרווחה הוא בהבנת מורכבות מטרות הפעילות, בקושי במדידת תוצאות הפעילות, בהכרה בייחודיותה של האוכלוסייה הנזקקת לשירות ומטופלת על ידו, בהיכרות מעמיקה עם תפקיד העובד הסוציאלי וקשריו עם הלקוחות (המטופלים) וכן בהחזקת מורכבות ארגונית: שירותים הניתנים באופן ישיר על ידי המשרד, שירותים הניתנים על ידי הרשויות המקומיות וכן על ידי מיקור חוץ.

חרל״פ (20.2.2018) טוען שהיכולת לרתום את הארגון ליישום האסטרטגיה ומימוש מטרות הארגון תלויה במנהיגות. ״אך מנהיגות שונה מניהול, מנהיגות ויזמות הן תכונות ולא יכולות. יכולת ותכונה שונות זו מזו בכך שתכונה היא אפיון מולד, אי אפשר לרכוש או לשכלל תכונות. יזמות ומנהיגות הן תכונות שיש לך אותן או שאין, לעומת זאת יכולת היא מאפיין מוקנה, אפשר לרכוש ולשכלל יכולות״.

פיטרס ח.ג. ורטרמן ה.ה. (1985) חקרו את החברות המצטיינות בארצות הברית בשנות השבעים של המאה הקודמת. למרות שעברו שנים רבות מעת ביצוע המחקר, ניתן ללמוד ממנו על דרכי ניהול הרלוונטיים גם כיום. הם מציינים את דרכי ניהול המצטיינות המפורטות להלן: שיתוף העובדים בבעיות העולות תוך כדי הפעולות, כולל מינוי צוותים לפתרונן; פיתוח יזמות של העובדים ומתן מרחבי פעולה עצמאיים; התייחסות לעובדים כאל משאב מרכזי ויצירת קשרים ישירים עם העובדים; מתן משוב והפיכת מקום העבודה למשמעותי לעובד; למידה מהצלחות הפעולות וכן מהכישלונות; מבנה ארגוני פשוט וסגל עובדי מטה קטן; שילוב של ניהול ריכוזי וניהול ביזורי וגמישות במעבר ביניהם על פי המצבים המשתנים בארגון; קרבה ללקוח והאזנה לצרכיו ולבקשותיו; בנוסף, מנהיגות מעצבת המובילה תהליכים של שיפורים ארגוניים, בפעילות העובדים ובקשר עם הלקוחות.

חפץ ר. א. ולינסקי מ. (2007) מתייחסים להיבטים המעשיים של מנהיגות, לדעתם, כדי להנהיג דרוש אומץ מאחר ומשנים דבר קיים, יש סיכונים בהכנסת שינויים, מאחר ודורשים מאחרים לשנות את דרך התנהגותם, דבר שיוצר התנגדות (כולל סיכון פיזי). יש צורך בהתנהגות ייחודית של המנהיג: אותנטיות, תעוזה, התמדה והתלהבות (אנרגיה) בניהול. קיים קשר בין סמכות לבין מנהיגות מאחר שלפעמים פעילות מנהיגותית אינה קשורה בסמכות הפורמלית.

בן צור י. וכספי א. (1965) מדגישים את חשיבות הפעלת צוות העובדים בניהול מנהיגותי, גיבוש הצוות ותשומת הלב לכל עובד. המנהיגות קובעת את מטרות פעילות הקבוצה, מלכדת את קבוצת העובדים ומשמשת דמות הזדהות, זאת תוך שמירה על מערכת התקשורת בקרב העובדים. ניתן להבחין בין מנהיג משימתי־חומרי (אינסטרומנטלי) לבין מנהיג רגשי (אקספרסיבי) ולדעתם יש לכל אחד מהם יתרונות וחסרונות, לכן רצוי לשלב ביניהם.

מנהיגות מצטיינת על פי נציבות שירות המדינה (2005) מפתחת ומקדמת את השגת היעדים והחזון של הארגון, מפתחת מנגנונים להצלחת המשימות, בעת שינוי – מנהיגים דבקים במטרה ולפי הצורך מתאימים כיוון של הפעילות; מנהיגות נותנת השראה לעובדים ורצון ללכת בעקבותיה; ניהול עובדים מצטיין מביא לפיתוח העובדים ולמיצוי הפוטנציאל הגלום ביכולותיהם ובכישוריהם; יש בה הגינות, שוויון, מעורבות והעצמה של העובדים וכן שיתופם; בניית מערכת תקשורת פתוחה ורציפה; הבטחת תגמול המגביר את המוטיבציה ואת תחושת המחויבות של העובדים כלפי הארגון ולמימוש מטרותיו; קיום שותפויות תומכות במדיניות הארגון וביישומן, כולל שיתוף במשאבים; בקרת תהליכים תוך כדי פעילות לשם שיפור ולהשגת המטרות.

ארבעה מרכיבים יש בהתנהגות המנהיגותית, שיכול שתהייה סתירה ביניהם: (א) יכולת הקשבה (ב) יכולת ביצוע (ג) יכולת חשיבה ניהולית (ד) יצירתיות. יש חשיבות בהתאמת הניהול לשינויים במציאות, תוך לקיחת סיכונים במצב חוסר ודאות (לויטה־ליבוביץ ג. (25.11.21) The Marker).

על המנהל ללמוד כל הזמן ולא להסתפק במה שלמד עד הגיעו לתפקיד. עליו לצפות את העתיד להתרחש בתחום פעילותו, לומר את האמת גם כשהדבר קשה ואינו תואם לציפיות של הממונים והעובדים: ״בעידן הקיים (של היום) נדרשים המנהיגים העסקיים להביא איתם לעבודה יכולת של מנהיגות אנושית, לראות את הכפופים להם באמת ולהפגין כלפיהם אכפתיות״ (בן חמו ג. (25.11.21) The Marker, עמ’ 15). הראל ר. (The Marker (20.6.22)) מציג את חשיבות היותו של המנהל מנהיג המפעיל אנרגיות אישיות, מפתח את האנרגיות שבצוות העובדים ובכך מביא להישגים של הארגון.

בספר על מנהיגות שכתב ר. ג’וליאני (2018), ראש עיריית ניו יורק הוא מדגיש: ״מנהיגות אינה נוצרת כך סתם. מנהיגות אפשר ללמד אפשר ללמוד ואפשר לפתח״ (עמ’ 11). הוא מציג את דרך הניהול שלו בתחומים הבאים: (א) חשיבות פגישה עם הצוות הבכיר (פגישות בוקר קבועות) (ב) ניצול הזדמנויות להציג לאנשים כמה עבודתם חשובה (ג) חשיבות תשומת הלב לפרטים קטנים, לכל הפעולות (ד) תכנון והבנה של הפעולות (ה) למידה מהניסיון (ו) גיבוש צוות אישי בעל איכות (ז) קבלת החלטות בפגישות צוות ושמיעת דעות שונות, ובהתאם – גמישות בשינוי החלטות (ח) נאמנות לתפקיד ולעובדים (ט) התארגנות לביצוע משימות, קביעת מטרות ודרכי פעולה ומתן סמכויות לביצוען (י) נחישות בפעולות וייצור אמונה בדרך שנקבעה (יא) שליטה עצמית ברגשות.

בניהול יש חשיבות שהמנהל יהיה קר רוח, לומד עצמאי, מקבל החלטות בזמן נכון, זאת על בסיס מידע. המנהיגות מחייבת אחריות, עיצוב מבנה ארגוני התואם למטרות הארגון, גיוס צוות מתאים, עמידה בסיכומים, אחריות לתוצאות מתוך אמונה בדרכו.

בניהול יש איזון בין שני גורמים מרכזיים: הראשון, המשימה שלמענה פועלים והשני – העובדים וההיבט האנושי. בפועל יש מנהלים המדגישים יותר את המרכיב המשימתי ויש המדגישים יותר את המרכיב האנושי, אולם אין אפשרות לפעול רק באחד מהם ויש הכרח לאזן ביניהם. בפעולות המכוונות ליצירת שינוי לטווח מיידי, יש מקום לפעילות משימתית, בעוד שבניהול לתקופות ארוכות יש חשיבות להתייחס למרכיב האנושי. חייבת להיות למנהל רגישות לגבי סגנון הניהול ולהתאימו למעגלי החיים המשתנים של הארגון, וכן, לאלה של העובדים.

ניתן להבחין בהבדלים ובהדגשים בין ניהול ריכוזי לבין ניהול ביזורי, כאשר יש רצף ביניהם וגם מצבי ביניים. בניהול ריכוזי המנהל מרכז את הסמכויות אצלו והוא זה אשר מפעיל אותן. בניהול ביזורי, המנהל מעביר סמכויות לאנשים אחרים בארגון ומאפשר להם לנהל את תחום פעילותם באופן עצמאי, עם האצלת הסמכויות. במבנה הביזורי יש גם העברה חלקית של האחריות לפעילות, אולם האחריות הכוללת נשארת על כתפי המנהל אשר רק הוא יכול להעביר את הסמכות.

התקשורת בארגון אותה מפעיל המנהל נעה בין שני קטבים: תקשורת ״פתוחה״, רבת קווים, המאפשרת לכל אחד לתקשר עם נושאי תפקיד בכל רמות הארגון. בקוטב השני – תקשורת ״אנכית״ היררכית, שבה יש התקשרות מותאמת על פי רמות הפירמידה הארגונית. במצבי ביניים יש תהליכי תקשורת שבהם העובד והמנהל פועלים ומתקשרים בהתאם לתכנים, למצבים ולצרכי הארגון בתנועה גמישה על פני הציר, ולא דרך הקטבים.

מקורות הכוח של המנהל־המנהיג נובעות מאישיותו, מתפקודו הפורמלי והמקצועי: (א) כוח הסמכות האישית מבוסס על יכולות השפעה שלו גלויה או סמויה (כריזמה) (ב) כוח הכפייה – היכולת להעניש את העובד או לתגמלו. היכולת להעניק תגמול לעובד או למנוע אותו ולפגוע בתגמול קיים, כל זאת מתוקף סמכות התפקיד אותו הוא ממלא (ג) כוח המומחיות הייחודית בתחום הפעילות.

כדי שאסטרטגיה ארגונית תצא לפועל, צריכים להתקיים התנאים הבאים: (א) מנהיגות עם חזון (ב) בשלות ארגונית (ג) יכולת להכניס שינויים והתמודדות עם אתגרים פנימיים והסביבה (ד) צוות עובדים המרגיש השתייכות לארגון והעובדים מגלים יכולות לראיה מערכתית.

ניהול היררכי מתקשר פעמים רבות עם סביבות עבודה במגזר הציבורי, המתאפיינות לא אחת בבירוקרטיה מרובה ובפערים של שפות מקצועיות, ערכים ואינטרסים. על רקע זה קיים קונפליקט מובנה בעבודת הניהול בשירותי הרווחה. למשל, עבודת המנהל כוללת צורך בהרשאות כספיות מרובות על מנת לקדם תוכניות אשר נדרשות להן מיידיות ואף חירומיות, אך המערכת הבירוקרטית אינה בנויה למתן מענים מיידיים ולעיתים אף מסרבלת את עבודת הניהול. כמו כן ברשות המקומית קיימים פערי שפות בין אנשי מפתח מתחומי מינהל וכספים, כגון גזברות וגבייה, לבין אנשי המקצוע מתחומי הרווחה. שירותי הרווחה מתקיימים בסביבה ארגונית פוליטית כך שניתן לראות, לדוגמה, ממונים שהם נבחרי ציבור ואין להם ידע, ניסיון והכשרה בתחומי הרווחה. לא אחת הממונים על תיק הרווחה ברשות המקומית, הם נבחרי ציבור אשר אינם בקיאים בעולם התוכן המקצועי, ונדרשים ומבקשים להיות המנהלים את השדרה הניהולית הפרופסיונלית. פערי שפות אלה יכולים ליצור חילוקי דעות מהותיים אשר מקשים על קידום תוכניות ופיתוח שירותים לרווחת הלקוחות במחלקות לשירותים חברתיים.

פער ייחודי בתחום ניהול בשדה הרווחה, השטחה וטשטוש של מבנים ארגוניים, לדוגמה הניסיון לדמות ארגונים למרחב משפחתי. לדוגמה: במסגרות חוץ ביתיות לילדים ובני נוער, מי שמנהל את הקבוצה הם הורי הבית, ואפילו ניתן לראות בכך ייצוג של הרעיון המשפחתי, בדמות שלטים על דלתות הכניסה לבתי החניכים: ״כאן גרה בכיף – משפחת האלופים״, זאת מתוך משאלה ליצור מרחבים המדמים בית ומשפחה. נוכל גם לפגוש במסגרות חוץ־ביתיות מרחב המתאפיין במיזעור סממנים מוסדיים, על מנת לתת מענים לטעמים ולריחות של בית – חוויה המשמשת תיקון עבור החוסים בה, לעומת ניסיון חייהם במשפחה ובסביבה מסכנת, פוגענית, מעכבת וחוסמת התפתחות תקינה. גישות אלה משפיעות אף על תפיסת הניהול והרצון לראות בו ניהול הורי, המשלב ייצוגים של אבא ואמא – חום, קרבה, קבלה וחמלה, בצד סמכות, גבולות, ענישה והגבלה. שילובים אלה מובילים לא אחת לניסיון לצמצום היררכיה, לאפשר לצוות ולחניכים לפנות ישירות למנהל או לאם הבית במצבי מצוקה ולא לכבד מבנים היררכיים. פעמים רבות גם הפיקוח יכול להתייחס להיררכיה מוסדית כזרה לשיח הפנימייתי ולעודד מבנה ארגוני ״שטוח״ יותר המקרב את השדרה הניהולית לצרכי החניך ולעולמו.

״סימבולים״ – המנהל בעיני עובדיו

את דמות המנהל ופעילותו בעיני עובדיו, ניתן לדמות לסימבולים ולראותם כמשקפים את היחסים הנטווים בין המנהל לעובדיו:

מגדלור – המנהל נתפס כמי שיודע את הדרך, מסמן את הסיכונים, מאיר את המקומות החשוכים, מעורר השראה. הצוות מרגיש ומתפקד כמי שנלחם בגלים הסוערים בים, ומנסה להגיע לחוף מבטחים. ייתכן עם זאת שיחד עם הביטחון שהמגדלור משרה על המפליגים בים, הוא עשוי להֵיחווֹת לעתים גם כמנוכר ומרוחק.

כבאי – המנהל משתקף כאדם פעיל ונמרץ, הראשון להתגייס לכל משימה, מעורב ומוביל בעצמו התמודדות עם כל ״שריפה״ ועם מצבי חירום בארגון. הצוות מפנים את נטיית המנהל. פעמים רבות הצוות מפרש כי רק שריפה תפעיל אותו וכך, חברי הצוות לומדים להיות מציתי השריפה על מנת לקיים דיאלוג עם הכבאי.

הורה – המנהל הוא סוג של הורה, אב או אם אשר זמין בכל עת, תומך ומייעץ, רגיש למצבו של העובד ומקיים אתו יחסי הורה–ילד,7 ואינו מבחין בין ״זמן פרטי״ לבין ״זמן עבודה״. הוא מתייחס לארגון כאל משפחה ומצפה כי כל עובדיו יהיו זמינים לאורך כל שעות היום וינהגו כמוהו. פופר, מ. (2018) מתייחס לדימוי זה: ״יש חוקרים הרואים במנהיגות תופעה פסיכודינמית: לדעתם המנהיג משמש למונהגיו כהורֶה חליפי (בדרך כלל אב), האמור למלא פונקציות פסיכולוגיות הוריות ובעיקר מתן תחושת ביטחון״ (עמ’ 48).

חמור עבודה – המנהל משדר לעובדים כי הוא הראשון להגיע והאחרון לעזוב, כחלק מהתפיסה הניהולית שלו. הוא מאמין שרק בעמל רב ובעבודה קשה תתקיים מלאכת הניהול. העובדים מגיבים למסר זה לעיתים בהתנתקות ובהתעלמות, בבחינת ״יש מי שממילא עושה את העבודה״, הם חוששים להיבלע בתוך הטוטאליות הזו ומרביתם לא רוצים להיות כמוהו. זהות זו יוצרת עמדת ריחוק של העובדים, המתקשים להכיל את האשמה על כך שהם רואים את המנהל – העובד ללא לאות, לא תמיד עם תוצאות ולכך שהם לא מצטרפים ״לשיגעון״ הניהולי שלו.

רועה הצאן – דימוי זה מבוסס על מנהיגותו של משה רבנו שהיה רועה צאן. הכישורים הנדרשים למי שמוביל את הצאן למצוא מקומות מזינים – למרעה, לשמור על שלמות העדר, למנוע פגיעות חיצוניות ופנימיות ולדעת לאסוף אותו בחזרה. כך הוזכר גם לגבי בחירתו של דוד להיות מלך, שנלקח ממכלאות הצאן: ״וַיִּבְחַר בְּדָוִד עַבְדּוֹ וַייִּקָּחֵהוּ מִמִּכְלְאֹת צֹאן מֵאַחַר עָלוֹת הֱבִיאוֹ לִרְעוֹת בְּיַעֲקֹב עַמּוֹ וּבְיִשְׂרָאֵל נַחֲלָתוֹ״ (תהילים ע״ח, ע’). ואיך יישם את מנהיגותו גם כרועה צאן? ״שהיה דוד כולא את הצאן אלו מפני אלו. היה סוגר את הכבשים הגדולים כדי שהקטנים יאכלו תחילה. שאם לא כן, הגדולים היו אוכלים הכל ולא משאירים לקטנים כלום. דוד היה מוציא את הגדיים ומאכילם ראשי עשבים העליונים שהם רכים, מוציא את התיישים – אחריהם ואוכלין אמצע עשבים שהוא בינוני, מוציא את הבחורים – ומאכילם עיקרם של עשבים שהוא קשה. אמר הקב״ה: מי שיודע לרעות את הצאן איש לפי כוחו, יבוא וירעה את צאני – ישראל״ (ילקוט שמעוני תהלים ע״ח).

מנצח התזמורת – המנהל מתייחס לחשיבות הדינמיקה בין כלי הנגינה, תפקיד כל כלי, תזמון נגינתו ועוצמתה, הוא מסמן הפסקות ומכתיב את הקצב (צוות רב מקצועי, פרק 7).

סיכום הפרק

נושא הניהול המנהיגותי כפי שצוין לעיל, הינו מורכב. יש הסוברים שמנהיגות ויזמות הן תכונות מולדות של האדם ואינן נרכשות, לעומתם יש הסוברים כי קיימת אפשרות ללמוד ולשפר את יכולת הניהול. בנושא הניהולי־המנהיגותי יש צירוף של שניהם אצל אותו אדם, תכונות מלידה ויכולות נרכשות מתוך ניסיון ולמידה.

בבחינה של השילוב בין ניהול ומנהיגות עולות השאלות: האם ניתן ללמוד להיות מנהיג? האם נכונה האמירה כי רואים על האדם כבר מילדות – כי הוא ״מנהיג מלידה״? האם הניהול הוא הפרקטיקה של היות המנהל מנהיג? האם מנהיגות ללא מעשה ניהולי אינה מקדמת את הארגון? ומנגד עולות השאלות: האם מנהל שאין לו כישורי מנהיגות ייחשב בעיקר פרקטיקן אך יתקשה להוביל ולקדם את הארגון למרחקים ארוכים? יהיה צמוד לפרוטוקולים ללא חזון?

במשלי נאמר ״בְּאֵין חָזוֹן, יִפָּרַע עָם״ (משלי כ״ט, י״ח). בתרגום חופשי, בהיעדרו של חזון נראה התפרעות, אבדן דרך ובלבול. ניתן להבין מכך כי חזון ללא ניהול, לא בהכרח יביא את הבשורה הנדרשת להובלה של הארגון. ולכן בד בבד עם בניית השראה לתכונת המנהיגות נדרשים למידה ותרגול של המעשה הניהולי. יש חשיבות רבה להכשרה בניהול, להבנת עולם התוכן של הארגון בו המנהל פועל, להבנת חשיבותם של יחסים עם הצוותים ועם הסביבות הארגוניות, כמו גם עם שותפי תפקיד, לקוחות ישירים ועקיפים, בד בבד עם פיתוח גמישות ויכולת ליצירת התאמות מעת לעת.

בעולמות תוכן של שירותי רווחה יש חשיבות למעט בסממנים מוסדיים (בירוקרטיים), על מנת לאפשר לעובדי הארגון השגת תוצאות טובת הלקוחות ובצד זה נחוץ שיח מקרב ופחות היררכי בין העובדים לבין הלקוחות־המטופלים. ניתן לראות כי יחסי הקירבה בין צוותים ללקוחות יכולים לזמן טשטוש גבולות, הזדהות ותחושת בדידות. תופעות אלה מחדדות את חשיבות הכשרה של המנהלים, ולראותה כחיונית מאוד לבניית החוסן המקצועי בארגון. לקדם בניית מעגלי תמיכה להגדלת משאבי הארגון, משאבים כספיים ומתנדבים. העבודה במסגרות הרווחה מזמנת מגוון של תחושות על פני רצף, בקצה אחד – רצון להשפיע, להניע לטפל ואפילו להציל, ומנגד – תחושות של תסכול, ייאוש, חוסר אונים ואפילו עוינות. על פני הרצף הזה למנהל, כמנהיג, יש תפקיד חשוב בנטיעת תחושות מסוגלות ותקווה בקרב העובדים, שיובילו לאמון ביכולתם להתמודד עם העבודה ולחולל שינוי.

תפיסת הניהול במערכות הרווחה, מתאפיינת בניהול המקצועי כאשר אנשי מקצוע מנהלים אנשי מקצוע בתחומי תוכן דומים, אך נראה שהמנהלים אינם בהכרח מתבססים בניהול רק על הזהות המקצועית שלהם, אלא נדרשים לעוגני תפקיד נוספים. ניתן לזהות תופעה, בה איש המקצוע־המנהל הוא עובד או עובדת סוציאלי/ת אשר למדו וצברו ותק, התמחו בתחומם וגילו רצון ועניין לנהל מערכות בתחומי הרווחה. בעבודה סוציאלית, ההכשרות המקצועיות של המנהל מתמקדות לרוב בתחומי המקצוע כמו: אבחון, פיתוח מיומנויות, הקניית ידע בתחום טיפולי, ובהתפתחות ושיבושים בחייו של האדם. אולם תחומי ניהול ומרכיביהם בתוך הארגון ומחוצה לו כמו: מנגנוני השפעה והנעה, ניהול כספים, הנעת עובדים, תהליך קבלת החלטות צופה עתיד וממשקי עבודה עם ארגונים פוליטיים – גם הם צריכים להוות חלק מתהליכי הלמידה וההכשרה לתפקיד המנהל במערכות הרווחה. קורה לעתים שעובדים אשר היו מקצועיים מאוד בתפקידם (כגון עובדים סוציאליים לעניין סדרי דין), שגילו מיומנות גבוהה בתחומי הבנת המערכת המשפטית בתחום הליכי גירושין, הכנת תסקירים, ניהול קונפליקטים ומיומנות גישור גבוהה, זאת בהצלחה ובשביעות רצון של לקוחותיהם – מגלים כי בתחומי הניהול הם חסרים בסיסי ידע, כלים, כישורים ומיומנויות רלוונטיים וחיוניים להצלחה בתפקידם הניהולי.

הקידום בארגוני רווחה מאופיין במעבר עובד סוציאלי למעמד מנהל. כישוריו המקצועיים שבהם הצטיין, אינם אלה הנדרשים בהכרח על מנת שיצליח בתפקידו כמנהל. הסוגייה של מעבר אנשי מקצוע לתפקיד ניהולי, המוכר כניהול פרופסיונלי, מוכרת גם בתחומי חברה אחרים. ניהול בסביבות רפואיות, למשל, ניהול בתי חולים. רופא טוב או מנהל מחלקה מיומן, אינו בהכרח המועמד המתאים לנהל את בית החולים. מקצוע הניהול אינו מחייב ידע והתמחות בתחומי התוכן של הארגון.

לשם קידום מטרות הארגון על המנהל־המנהיג לפעול באופן מערכתי תוך היכרות עם מרכיבי המערכת, לערוך רפלקציה מתמדת על הביצוע, על ההצלחות ועל הכשלונות – וללמוד מהם, לעבוד בשיתוף פעולה בתוך הארגון ועם גורמים מחוצה לו, זאת, תוך עמידה בלחצים ומציאת איזונים ביניהם.

5. השימוש במונחים מנכ״ל, מנהל מנהיג ועובד נכונים לכלל המגדרים והשימוש בהם מכוון לנשים וגברים גם יחד.

6. על אקלים ארגוני ראה וייס־גל א. וגל ג. (2011) (עמ’ 73).

7. יש מצבים במשפחה וכן בניהול המשפחתי של העדפת ילד אחד על חשבון ילד אחר ויש להיות ערים לכך ולמצבים שבהם יש עובדים בגיל ״ההורה״ או אף מבוגרים ממנו.