ספין אוף

ספר זה נכתב מתוך התנסות אישית.

לאחר יותר מ-20 שנות ניסיון בניהול, הן כמנכ"ל שכיר והן כמנכ"ל הנמנה עם מייסדי חברות, חשבתי שאתקשה למצוא אתגרים נוספים ושווי ערך למה שכבר עברתי. אבל אז הגעתי לתפקיד שבסופו של דבר גרם לי לכתוב את הספר הזה, המסכם תקופה שנמשכה כשנתיים בין 2016 ל-2018.

במהלך תקופה זו קיבלתי על עצמי לנהל פעילות עסקית שבמהלך מספר שנים קודמות, איבדה את המובילות הטכנולוגית והמוצרית שלה, התנהלה בהפסד תפעולי ובאופן כללי נראתה ללא עתיד ברור. במהלך השנתיים המדוברות, יחד עם צוות מיומן וממוקד, החברה החזירה לעצמה את המובילות בשוק, שבה לייצר מוצרים חדשנים ותחרותיים, עם אופק בהיר לגידול ורווחיות. אלה היו שנתיים דחוסות, מאתגרות, עם הרבה עניין והחלטות קשות, שנתיים ששוות ספר.

לנהל זה מקצוע בפני עצמו, זו לא הרחבה של מקצוע אחר. עם זאת, רוב המנהלים לא גדלו לתפקיד הניהול, אלא הגיעו אליו מתפקיד אחר או ממקצוע שונה. החל ממורה שנעשה למנהל בית ספר או מתכנת שהתקדם לניהול חברה, ועד טבח שעבר לנהל מסעדה או רשת מסעדות. מהות מקצוע הניהול היא רחבה ומורכבת מהותית מהתפקיד הראשוני שאותם מנהלים יצאו ממנו. אומנם המקצוע המקורי והניסיון שנצבר מספקים הבנה וידע בתחום המקצועי, אבל כשמגיעים לתפקיד ניהולי בכיר לא תמיד ניתן, לאורך זמן, להישען עליו בלבד.

מנהלים רבים זוכים במהלך שנות עבודתם ללמוד ולחוות דברים שעשויים לתרום ולסייע למנהלים צעירים או כאלו שמחפשים ללמוד על מקרים מסוימים.

המקרה שאתאר לאורך הספר הזה הוא אכן הזדמנות מצוינת ללמוד ממקור ראשון על התמודדות מעשית ובזמן אמת, עם אתגרים ניהוליים מורכבים במיוחד ובתנאים לא פשוטים.

יש כאן הזדמנות ללמוד מהניסיון, אף שאיני טוען לרגע כי כל ההחלטות שהתקבלו הוכחו בדיעבד כנכונות, ובפרק הסיום אני גם מציין את אותן טעויות שבוצעו, לטעמי, לאורך התהליך. אולם כלל ידוע אומר כי טוב ללמוד מהחלטות שהתגלו כטובות, אך חשוב יותר ללמוד מאלו שהוכחו כשגויות.

כל הניסיון המקצועי שלי הוא בחברות טכנולוגיה, בהיי-טק, אך עם התפתחות תעשיות הלואו-טק יש הרבה יותר מן המשותף בין שני תחומים אלה, לכן גם מנהלים שעובדים בתעשיות אחרות ימצאו עניין רב בניסיון המתואר בדפים אלה.

הספר עוסק במקרה של ספין-אוף (Spin-off), כלומר הוצאת פעילות עסקית מתוך חברה פעילה, שיש לה מספר יחידות עסקיות שהשונות ביניהן גדולה עד כדי כך, שהחיסרון בלהחזיק אותן תחת מטרייה אחת גובר על היתרון, ולכן מתבצעת הפרדה.

ההפרדה הזאת מאפשרת לכל פעילות עסקית להתמקד בעצמה בלבד, כשבסופו של תהליך, בדרך כלל, אחת או שתי הפעילויות נמכרות.

זו הייתה הפעם השנייה שיצא לי להיות מעורב בספין-אוף. הפעם הראשונה התרחשה בשנת 1998 ובפועל עסקה בהקמת חברה מאפס, עם יכולת טכנולוגית בסיסית והשקעה ראשונית של שני מיליון דולר.

הפעם האתגר היה שונה, אם כי הסיפור הבסיסי הוא השתלשלות מאורעות די נפוצה בחברות שקיימות מספר שנים. מדובר בחברה שקמה ב-1999 ופעלה בתחום שנקרא Mobile Life Cycle ובקיצור MLC. החברה פיתחה מוצר שמטרתו שמירה או העברה של נתונים השמורים בתוך טלפון סלולרי לצורך גיבוי, או העברת הנתונים לטלפון חדש או חלופי.

במשך השנים הראשונות לפעילותה התרכזה החברה בפעילות זו, עד שבשנת 2007 הרחיבה את פעילותה העסקית לתחום נוסף, תחום הפורנזיקה הדיגיטלית.

על מנת לנסות לשמר את שתי הפעילויות, הארגון התחלק לשתי חטיבות עסקיות, שלכל חטיבה יש אנשים ייעודיים כמו אנשי מכירות, ניהול מוצר ופיתוח. פונקציות מטה כמו: כספים, משאבי אנוש ו-IT, נשארו משותפות. כך הפעילות תוחזקה במשך שנים אחדות, כשבמהלך תקופה זו, נקרא לה "תקופת הפיצול", אף השיקו קו מוצרים חדש בתחום ה-MLC בנושא אבחון תקלות בטלפון סלולרי.

תחום הפורנזיקה הדיגיטלית התפתח בקצב מהיר, כך ששנים מעטות לאחר שהושק הפך להיות מנוע הצמיחה העיקרי של החברה. ככל שחלף הזמן, המיקוד של ההנהלה הבכירה התרכז בתחום הפורנזיקה הדיגיטלית, שהוביל גם ברמת ההכנסות וגם ברמת הרווחיות, ובאופן טבעי התחום המקורי, MLC, נכנס למצב של ניהול בתגובה ולא ניהול אסטרטגי. מצב זה פגע כמובן במיצוב החטיבה בקרב לקוחות ובא לידי ביטוי גם בתוצאות העסקיות של החטיבה. גידול השוק זירז כניסת מתחרים חדשים שנגסו בנתחי השוק ובמובילות של חטיבת ה-MLC ברחבי העולם, וגרם לפעילות זו לסיים בהפסד תפעולי במשך תקופה מסוימת.

ההנהלה הבכירה זיהתה את המצב הדינמי והחליטה לפצל בין הפעילויות העסקיות, דרך הקמת חברה נפרדת עבור פעילות ה-MLC. בדרך זו ניתן לשייך לחברה החדשה צוות הנהלה נפרד, שידאג לתת לה את מלוא תשומת הלב ולהחזיר אותה לפסי צמיחה ורווחיות. בנקודת זמן זו פנו אליי בהצעה לבצע את המשימה.

באותו זמן מנתה פעילות ה-MLC כ-140 איש, כשעדיין חלק נכבד של שתי הפעילויות העסקיות היה משותף, מה שהיווה אתגר בפני עצמו מבחינת ההפרדה.

הספר נפתח בבחינת השיקולים לקבלת התפקיד ועובר מיד לסקר את הכניסה לתפקיד ואת הצלילה המיידית פנימה לתוך הפרטים, כמעט בלי להוציא את הראש לנשום, כי לא היה פנאי לכך. היה צורך להכיר את מצב החברה לאשורו כמה שיותר מהר, לאתר את נקודות התורפה והחוזקה, לבחון את הצוות הקיים בארץ ובחו"ל, לבנות צוות חדש ככל שנדרש, שיהיה מסוגל לנסח אסטרטגיה חדשה ולקדם אותה בכל הכוח, ללוות ולבחון את ההתקדמות אל עבר היעדים שנקבעו ולקבל החלטות לא קלות על בסיס יומי. בנוסף, בשליש האחרון של התפקיד כל זה נעשה תוך כדי מו"מ מקביל (וסודי בחלקו) למכירת החברה, מה שהוסיף גם קושי רגשי למורכבות התפעולית.

בפרקים מסוימים יש צלילה לפרטים ברזולוציה גבוהה, זאת על מנת להבהיר עד כמה שניתן את האתגרים שהתמודדנו איתם וכן להבין חלק מן ההחלטות שקיבלנו, בעיקר בכל הקשור לאופן ביצוע אנליזות עסקיות, טרנדים בשוק וכיצד בוחנים ערך מוצר בעיני לקוחות פוטנציאלים. כמו כן ניתנים דוגמאות והסברים מפורטים בנושאים רבים, כגון מה מניע לקוחות מסוימים לשלם מחיר גבוה עבור מוצר מסוים ומנגד, מה מניע לקוחות אחרים שאינם מוכנים לשלם עבור אותו מוצר.

יש נושאים שההתיחסות אליהם תהיה כללית יותר מפאת סודיות המידע, אבל זה לא ימעיט מהבנת תהליך ניתוח המידע והפעולות שננקטו במהלך שיקום החברה ועד לסיום תהליך המכירה.

אין צורך להזכיר שמעבר למזון ולחמצן, הטלפונים הסלולריים הם הדבר הבא שבני אנוש לא יכולים לחיות בלעדיו. הספר מציג ניתוח של מודלים עסקיים שונים בתחום הזה, כך שמעבר להיבטים וניתוחים עסקיים, ניתן הסבר על עולם הקמעונאות שעוסק במכירה/רכישה של טלפונים ועל תחום התיקונים והביטוחים של מכשירים אלו.

ביקשתי גם מכמה מהחברים בהנהלת החברה להוסיף את זווית ראייתם לנושאים מסוימים, זאת במטרה לתת פרספקטיבה רחבה ככל שניתן ומזוויות שונות על תהליכים או החלטות שהיו מהותיים בקביעת עתידה של החברה, וכן כי חשוב לראות את רגישותם של נושאים שונים עבור חברי הנהלה, שלכל אחד אחריות שונה. בכל מקום שהמידע נכתב על יד חבר הנהלה, פרטיו צוינו.

ספר זה עוסק במקרה בודד בתחום מסוים, ומטבע הדברים יעניין מאוד כל מי שמעורב בהקמת פעילות נפרדת בתוך פעילות קיימת או שוקל ביצוע Spin-off. אולם דווקא הייחודיות של הסיפור המסופר כאן, שמחייב פירוט יתר של אתגרים מסוימים, תהליכי חשיבה והיבטים ניהוליים, הופך את הספר למעניין ורלוונטי עבור כל מנהל צעיר בהיי-טק, ועבור כל מי שמתעניין בניהול במובן הרחב של המילה.

בניהול יש גישות רבות, בדומה לאימון בתחום הספורט. בכדורסל למשל, יש מאמנים שדוגלים בחשיבותה המכרעת של ההגנה ובהתאם לכך יבחרו את השחקנים על פי יכולת הגנתית טובה, ויש שיתרכזו בעיקר בהתקפה. ישנם מאמנים שמאמינים בחלוקת זמן דומה בין השחקנים וישנם אלו שיאפשרו למספר קטן של שחקנים, המצטיינים בלבד, לשחק זמן רב בכל משחק. ישנם הדוגלים בהתקפות מתפרצות ואלו שמעדיפים משחק התקפה מסודר – אלו שיעדיפו משחק התקפה מתוך הצבע ואלו שידגלו בזריקות לשלוש נקודות ועוד. חשוב להדגיש כי אין נכון או לא נכון, מה שקובע הוא התוצאה הסופית – מיקום הקבוצה בסוף השנה בהשוואה ליעד שהציבה לעצמה.

הגישה שלפיה אנו מנהלים תגדיר את המנהלים שנגייס תחתנו. מנהלים עם גישות שונות יגייסו תחתם מנהלים עם גישה דומה או משלימה או כאלו שיכולים לבצע התאמות לגישת המנהל. כפי שקורה לא מעט בספורט קבוצתי, ששחקן מסוים לא הצליח בקבוצה אחת אבל הצליח מאוד בקבוצה אחרת, כך קורה גם במקומות עבודה. בסופו של דבר הכל מתחיל ומסתיים באנשים, בהתאמה שלהם ל-DNA המיועד של הארגון וביכולת של המנהל לזהות את הפוטנציאל של כל אחד ולבנות את הצוות הנכון למשימה הנכונה.