פרק 1. התחלה
ניהול יזמי
הקמתו של סטארטאפ היא במהותה התנסוּת בהקמת מוסד. לכן, היא כרוכה בהכרח בניהול. לעיתים קרובות, יזמים שאפתנים מופתעים לגלות עובדה זו, משום שתחושותיהם לגבי שתי המילים הללו, "ניהול" ו"סטארטאפ", מנוגדות זו לזו לחלוטין. יזמים חוששים, ובצדק, מיישום פרקטיקות ניהול מסורתיות בשלבים המוקדמים של הקמת סטארטאפ — שמא יזמינו בירוקרטיה או יחניקו יצירתיות שופעת.
ואכן, זה כמה עשורים שיזמים מנסים לעגל את היתד המרובעת של בעיותיהם הייחודיות כדי שתתאים לחור העגול של הניהול הכללי. כתוצאה מכך, יזמים רבים דוגלים בגישת "Just Do It" ונמנעים מכל צורה של ניהול, של תהליכים ושל משמעת. לרוע המזל, גישה זו מובילה על פי רוב לכאוס יותר משהיא מובילה להצלחה. למדתי זאת על בשרי: כישלונות הסטארטאפ הראשונים שלי היו כולם ממין זה. ובכן, הצלחתו הכבירה של הניהול הכללי במאה השנים האחרונות סיפקה שפע חומרי חסר תקדים, אולם עקרונות הניהול הזה אינם הולמים את הכאוס ואי־הוודאות שעימם נדרשים סטרטאפים להתמודד.
אני מאמין שיזמות מחייבת משמעת ניהולית וכי זו הכרחית למיצוי ההזדמנות היזמית שניתנה לנו.
בזמננו, ישנם יזמים פעילים יותר מבכל תקופה היסטורית אחרת. הדבר הפך אפשרי בעקבות שינויים דרמטיים שהתרחשו בכלכלה הגלובלית. לדוגמה (אחת מני רבות), אנו שומעים תכוּפות פרשנים ומבקרים המלינים על אובדן משרות ייצור בארצות הברית בשני העשורים האחרונים. מאידך גיסא, כמעט שאיננו שומעים על אובדן יכולת ייצור מקבילה, וזאת מפני שסך כושר הייצור בארצות הברית עולה בשנים האחרונות (ב־15 אחוזים בעשור האחרון) אפילו בשעה שמשרות ממשיכות להיעלם (ראו תרשימים להלן). למעשה, צמיחת הפריון העצומה שהתאפשרה בעקבות טכנולוגיות וניהול מודרניים יוצרת כושר ייצור הגדול מזה שהפירמות יודעות להשתמש בו.
אנו חיים במהלך רנסנס חסר תקדים של יזמוּת כלל־עולמית, אולם מרחב ההזדמנויות הזה זרוּע סכנות.
כיוון שאין בידינו פרדיגמת ניהול עקבית ליוזמות חדשניות והרפתקניות, בבואנו לנהל אותן אנו משליכים את הכושר העודף שלנו לכל עבר — בלי רסן. למרות רשלנות ניהולית זו, אנו מוצאים פה ושם דרכים לעשות כסף. אולם כנגד כל סיפור הצלחה ישנם כישלונות רבים, רבים מדי: מוצרים מוּסרים מהמדפים שבועות ספורים אחרי השקתם; סטארטאפים מתוקשרים זוכים לשבחים במדיה לסוגיה אך נשכחים בתוך כמה חודשים; ומוצרים חדשים יוצאים לשוק ואיש אינו משתמש בהם. מה שמכאיב במיוחד בכישלונות הללו אינו רק הנזק הנגרם לעובדים, לחברות ולמשקיעים. בכישלונות הללו יש גם משום בזבוז כביר של המשאבים היקרים ביותר בציוויליזציה שלנו: הזמן, ההתלהבות והכישורים של בני הציוויליזציה ובנותיה. ייעודה של תנועת הסטארטאפ הרזה הוא למנוע כישלונות ממין זה.
שורשי הסטארטאפ הרזה
את שמו נטל הסטארטאפ הרזה ממהפכת הייצור הרזֶה שפיתוחה מיוחס לטאיצ'י אוהנו ושיגהו שינגו מחברת טויוטה. חשיבה רזה משנה באופן קיצוני את הפעלתן של שרשרות אספקה ומערכות ייצור. עם עיקריה נמנים קבלת השראה מיֶדע ויצירתיות של עובדים ספציפיים, צמצום ממדי מנות (batches), ייצור בדיוק בזמן (just-in-time) ובקרת מלאי, והאצת זמני מחזור. החשיבה הרזה לימדה את העולם מהו ההבדל בין פעילויות יוצרות ערך לבין בזבוז, והראתה כיצד להטמיע איכות במוצרים — מהפְּנים החוצה.
הסטארטאפ הרזה מאמץ רעיונות אלה אל חיק היזמות. הסטארטאפ הרזה מורה כי מוטב שיזמים יעריכו את התקדמותם באופן שונה מכפי שמוערכת ההתקדמות במיזמים מסוג אחר. בעוד בעולם הייצור, התקדמות נמדדת בייצור טובין חומריים באיכות גבוהה, הרי שהסטארטאפ הרזה משתמש ביחידת התקדמות שונה שתכונה כאן "למידה מתוּקפת" (validated learning; ראו בהרחבה להלן בפרק 3). השימוש בלמידה מדעית כקנה מידה מאפשר לנו לגלות מקורות בזבוז המטרידים יזמות — המבלבלים אותה ומסיחים את דעתה — ולבטלם.
תיאוריית יזמות מקיפה נדרשת להתייחס לתפקודיו של מיזם בשלביו הראשונים: חזון ורעיון, פיתוח מוצר, שיווק ומכירות, התרחבות, שותפות והפצה, מבנה ועיצוב ארגוני. עליה להציע מתודה להערכת התקדמות בסביבת אי־ודאות קיצונית. היא מסוגלת להנחות יזמים בבהירות כיצד להכריע בין חלופות העומדות בפניהם: האם להשקיע בתהליך מסוים ומתי לעשות זאת? כיצד לתכנן תשתית ואיך להקימהּ? מתי להתקדם לבד ומתי להתקשר עם שותפים? מתי להגיב למשוב ומתי לדבוק בחזון? כיצד להשקיע בהרחבת העסק ואימתי לעשות זאת? חשוב מכול, תיאוריה כזו אמורה לאפשר ליזמים לערוך תחזיות שניתן יהיה לבדוק אותן באמצעות ניסוי.
חשוֹב לדוגמה על ההמלצה להקים צוותים מרובי־תפקודים (cross-functional) ולהטיל עליהם אחריות למה שאנו מכנים "אבני דרך בלמידה" (learning milestones), במקום לארגן את החברה על פי מחלקות ייעודיות מוגדרות בתכלית (שיווק, מכירות, טכנולוגיות מידע, משאבי אנוש וכו') המפקידות אחריות לביצועים טובים בתחומים ספציפיים (ראו להלן פרק 7). אפשר שתסכים עם המלצה זו, ואפשר שתפקפק בה. כך או כך, אם תחליט ליישם אותה, אני צופה שעד מהרה צוות העובדים שלך יעדכן אותך שהתהליך החדש מצמצם את תפוקתו. הם יבקשו לחזור לדרך העבודה הקודמת, שבה הייתה להם היכולת "להישאר יעילים" בעבודה במנות גדולות ובהעברת עבודה בין מחלקות.
תוצאה זו מובטחת מראש אך לא רק מפני שנוכחתי לראותה פעמים כה רבות בחברות שעימן אני עובד. זהו תוצא ישיר של תיאוריית הסטארטאפ הרזה. כאשר אנשים רגילים להעריך את הפרודוקטיביות שלהם באופן מקומי, הם חשים כי יום עבודה מוצלח הוא יום שבו ביצעו את עבודתם היטב במשך כל היום. כאשר עבדתי כמתכנת, פירוש הדבר היה שמונה שעות עבודה בתכנות בלא הפרעה. זה היה יום עבודה מוצלח בעבורי. בניגוד לכך, אם הפריעו לי בשאלות, בתהליכים, או חלילה בישיבות צוות, הרגשתי רע. מה באמת עשיתי בימים כגון אלה? קוד ופיצ'רים של מוצר היו מוחשיים בעבורי; יכולתי לראות אותם, להבין אותם, ולהשוויץ בהם. למידה, בניגוד להם, היא בלתי מוחשית באופן מתסכל.
הסטארטאפ הרזה מבקש מבני האדם להתחיל למדוד את הפרודוקטיביות שלהם באופן שונה. לעיתים קרובות, סטארטאפים מפתחים — בטעות כמובן — מוצרים שאיש אינו רוצה; לכן, אין זה משנה אם הם עושים זאת תוך עמידה בזמנים ובמסגרת התקציב. מטרתו של סטארטאפ היא לזהות את הדבר שנכון לפתח — כלומר מוצר או שירות שלקוחות ירצו לקנות ויהיו מוכנים להוציא את ארנקם בעבורו — במהירות האפשרית. במילים אחרות: תיאוריית הסטארטאפ הרזה מציעה דרך חדשה להסתכלות על פיתוח מוצרים חדשניים ומדגישה תהליך המורכב מהרצת איטרציות מהירה ומתובנות לקוחות, מחזון ענקי ומשאפתנות גדולה — והכול בה בעת.
הנרי פורד הוא אחד היזמים המצליחים והמפורסמים ביותר שקמו לה לאנושות מאז ומעולם. מכיוון שרעיון הניהול כרוך בהיסטוריה של המכונית, מאז שחר ימיה, סבורני שנכון גם להשתמש בה, במכונית, כמטפורה לסטארטאפ.
מכונית המצוידת במנוע בּעֵרה פנימית מוּנעת על ידי שתי לולאות משוב חשובות השונות זו מזו עד מאוד. לולאת המשוב הראשונה נמצאת עמוק בתוך המנוע.
לפני שהפך למנכ"ל מפורסם, עבד הנרי פורד כמהנדס. באותן שנים בילה פורד את ימיו ואת לילותיו במוסך — בהתעסקות במנגנון המדויק של הנעת בוכנות מנוע. כל פיצוץ זעיר בתוך בוכנה מספק כוח מניע לסיבוב הגלגלים ובמקביל מניע את הצתת הפיצוץ הבא. אם תזמון המשוב הזה אינו מנוהל בדיוק, המנוע יגמגם ויתקלקל.
סטארטאפים ניחנים במנוע דומה שאותו אני מכנה "מנוע צמיחה". שווקי הסטארטאפים ולקוחותיהם מגוונים ושונים זה מזה; לכאורה אין הרבה מן המשותף לחברת צעצועים, לפירמת ייעוץ ולמפעל ייצור. אולם, כפי שנראה, לכל אלה מנוע צמיחה זהה. כל גרסת מוצר חדשה, כל פיצ'ר חדש וכל תוכנית שיווק חדשה הם ניסיון לשפר מנוע צמיחה זה. בדומה לניסיונותיו של פורד במוסך, לא כל השינויים האלה מתבררים כשיפורים. פיתוח מוצר חדש נעשה לסירוגין, וזמן רב מחיי הסטארטאפ מושקע בכִוונוּן המנוע — באמצעות ביצוע שיפורים במוצר, בשיווקו או בתפעולו.
לולאת המשוב החשובה השנייה של המכונית נמצאת בין הנהג להגה. משוב זה הוא כה מיידי ואוטומטי עד שכמעט איננו חושבים עליו, אולם הוא המבחין בין נהיגה לבין יתר צורות התעבורה. אם אתה נוהג מדי יום לעבודתך, הרי שאתה מכיר את הדרך כה טוב עד שידיך כמו נוהגות מעצמן. למעשה, אתה יכול לעשות דרך זו מתוך שינה. אבל, לוּ הייתי מבקש ממך לעצום את עיניך ולכתוב בדיוק ובפירוט כיצד להגיע למקום עבודתך — לא לרשום את כיווני הרחובות בלבד אלא כל פעולה שעליך לבצע, כל תנועת יד על ההגה וכל תנועת רגל על הדוושות — לא היית מסוגל לעשות זאת. הכוריאוגרפיה של הנהיגה מורכבת במידה שלא תיאמן כאשר חושבים עליה במתינוּת.
בניגוד לכך, שיגור חללית מחייב כיול־מראש שכזה. חובה לשגר את החללית עם הוראות הפעלה מדויקות ביותר, בעבור כל דחף, כל הפעלת מאיץ וכל שינוי כיוון. הטעות הזעירה ביותר בנקודת השיגור עלולה לחולל תוצאות נוראיות כעבור אלפי קילומטרים.
לרוע המזל, תוכניות עסקיות של סטארטאפים רבים דומות לשיגור חללית יותר מאשר לנהיגה במכונית. הן מורות על הצעדים שיש לנקוט בכל שלב וקובעות — ברמת פירוט מייסרת — את התוצאות הצפויות. בדומה לתכנון שיגור חללית, הן מאורגנות כך שכל טעות בהנחות, ואפילו טעות זהירה, עלולה לחולל תוצאות איומות ונוראות.
אחת מן החברות שעימן עבדתי חוותה אירוע כזה. לדאבון הלב, מנהלי החברה חזו ביקוש עצום — מיליוני יחידות — לאחד ממוצריה החדשים. אחרי השקה ראוותנית, הוציאה החברה לפועל את תוכניותיה, אלא שלמרבה הצער, הלקוחות לא נהרו אל המוצר. חמור מכך: החברה השקיעה בתשתית עצומה, בגיוס עובדים, ובתמיכה לטיפול בזרם הלקוחות הצפוי. כאשר צפי הלקוחות לא התממש, הייתה החברה כבולה לחלוטין בהתחייבויות שנטלה על עצמה, ועובדה זו לא אִפשרה לה להתאים עצמה תוך כדי תנועה למצב שנוצר. היזמים הללו "הגשימו כישלון": הם הוציאו לפועל — בהצלחה, בנאמנות ובמרץ רב — תוכנית שהתגלתה למפרע כשגויה מיסודהּ.
בניגוד לכך, שיטת הסטארטאפ הרזה מבקשת ללמד כיצד לנהוג בסטארטאפ. במקום להכין תוכניות מסובכות, המבוססות על הנחות מקדימות רבות, תוכל לערוך התאמות חוזרות ונשנות בעזרת הגה שנכנה "לולאת המשוב: בנה־מדוד־למד". באמצעות תהליך היגוי זה אנו יכולים ללמוד האם הגיעה העת שבה עלינו לבצע "שינוי כיוון" (pivot) ואימתי עלינו לעשות סיבוב כזה, ומתי כדאי שנתמיד בנתיבנו הנוכחי. משעה שבידינו מנוע עוצמתי, שיטת הסטארטאפ הרזה מציעה דרכים שבסיוען ניתן להעריך את התקדמותו של העסק ולהניע אותו הלאה בתאוצה מרבית.
במהלך כל הדרך ברור לך גם לאן פניך מועדות. אם אתה בדרכך לעבודה, אינך מוותר על היעד כשאתה מגלה כי הנתיב חסום ויש לעוקפו או כאשר טעית ופנית לנתיב אחר. גם כשאתה שוגה בדרכך, אתה נותר ממוקד — כל כולך — בהגעה ליעד הנכסף.
לסטארטאפים יש גם "צפון" אמיתי דהיינו יעד רעיוני שריר וקיים: הקמת עסק משגשג ומשנה עולם. אני מכנה זאת "חזון הסטארטאפ". להגשמתו של חזון זה, נוקטים סטארטאפים אסטרטגיה, הכוללת מודל עסקי, מפת דרכים של מוצר, ותפיסה מסוימת בנוגע לשותפים, מתחרים ולקוחות פוטנציאליים. המוצר הוא התוצאה הסופית של אסטרטגיה זו (ראו בסמוך בתרשים המשולש).
מוצרים משתנים כל העת בתהליך ("כוונון המנוע"); לעיתים נדירות יותר אפשר שנידרש לשנות את האסטרטגיה ("שינוי כיוון", pivot). לעומת כל זאת, החזון הכולל משתנה לעיתים רחוקות מאוד. יזמים מחויבים להוביל את הסטארטאפ במעלה הדרך ליעד זה. כל עיכוב הוא הזדמנות ללמוד כיצד להגיע אל היעד הנכסף (ראו בתרשים שבסמוך).
בחיים האמיתיים, סטארטאפ הוא מערכת של פעולות שונות ומגוונות. אירועים רבים מתרחשים בסטארטאפ בה בעת: המנוע עובד, רוכש לקוחות חדשים ומשרת לקוחות קיימים; אנחנו מכווננים את המוצר, מנסים לשפר אותו, משווקים אותו ומתפעלים אותו; ואנחנו נוהגים, מחליטים האם לשנות כיוון ואימתי לעשות זאת. אתגר היזמות טמון באיזון בין כל הפעולות הללו. אפילו הסטארטאפ הזעיר ביותר מתמודד עם אתגר התמיכה בלקוחות קיימים בעודו מנסה לחדש. אפילו החברה המבוססת ביותר מתמודדת עם צו ההשקעה בחדשנות לבל תהפוך מיושנת. כאשר חברות צומחות, מה שמשתנה הוא המינון של כל אחת מהפעולות במערכת המשימות של החברה.
יזמות היא ניהול. עם זאת, דמיינו לעצמכם מנהלת מחלקה בחברה מבוססת אשר נדרשת לפתח מוצר חדש. תארו לעצמם שכעבור שנה, היא שבה לסמנכ"ל הכספים ואומרת: "לא הצלחנו לעמוד ביעדי הצמיחה שחזינו. למעשה, אין לנו כמעט לקוחות חדשים וגם לא הכנסות. עם זאת, למדנו המון ואנחנו נמצאים על סף יציאה עם קו עסקי חדש פורץ דרך. כל מה שנחוץ לנו היא שנה נוספת". לרוב תהיה זו הפגישה האחרונה של מנהלת המחלקה עם הסמנכ"ל. בניהול רגיל, אי־השגת תוצאות נובעת מתכנון לקוי או מכשל ביצועים. שתי סיבות אלו הן מחדלים משמעותיים, אלא שפיתוח מוצרים חדשים בכלכלה מודרנית כשלנו — ועלייה לגדוּלה — מחייבים באורח קבע כישלונות ממין זה. בתנועת הסטארטאפ הרזה, הבנּו שחדשנות פנימית זו — חדשנות הצומחת מתוך קרביה של חברה קיימת — אף היא יזמות, וכי ניהול יזמי עשוי לסייע להצלחתה. בכך יעסוק הפרק הבא.
קוראים כותבים
אין עדיין חוות דעת.