חייבים, רוצים, יכולים

1 מתקרבים למשא ומתן

יש אומרים, בפרפראזה על פתגם ספרדי עתיק, שהכישרון לנהל משא ומתן הוא כישרון מולד ולא נלמד, שכדי להצליח בעולם המשא ומתן העסקי עתיר המחלוקות מוכרחים להיות בעלי יכולות מולדות, כלומר בעלי כישרון טבעי לעסקים. וזה נכון. ואף על פי כן, באמצעות לימוד והתמדה אפשר לרכוש את היכולות האלה ואפילו לשכלל אותן. ההיסטוריה מלאה בדוגמאות שונות ומשכנעות שתומכות בתיאוריה הזו. כמו מוצרט, למשל.

הביוגרפים של מוצרט מספרים שהוא ערך את הקונצרט הראשון שלו בגיל שלוש, ושבגיל חמש ניגן לפני המלך. הוא נולד, ללא ספק, עם חוש מוזיקלי יוצא דופן, כישרון טבעי שאין שני לו מאז ועד היום. אפשר לחשוב אפוא שכל מי שראה את מוצרט מנגן, שמע את היצירות שלו או הכיר את הביוגרפיה שלו, לא יעז אפילו להתקרב לפסנתר. הרי לאיש, לא בתקופתו ולא בתקופתנו, אין מיומנות ורגישות מוזיקליות שכאלה. אילו היו אלה פני הדברים, היה העולם מאבד את הייחוד האמנותי ואת היופי שיש במוזיקה האנושית, וזהו אובדן כבד מאוד. ואולם, תולדות המוזיקה מלאות בווירטואוזים ענקיים, הן מבצעים והן מלחינים. אף לא אחד מהם נולד עם הגאונות המופלאה של מוצרט, אבל כולם, ללא יוצא מן הכלל, הקדישו שנים מחייהם ללימוד ולאימון. כולם גם בילו חלק ניכר מזמנם כשהם רכונים מעל הקלידים, מנגנים פעם אחר פעם סולמות ומנגינות ומשפרים את יכולת הביצוע שלהם עד שהגיעו לדרגת הווירטואוזיות.

אני שמעתי את ארתור רובינשטיין מנגן כשכבר מלאו לו שמונים שנה. ראיתי את אצבעותיו העבות שנדמו חסרות גמישות ולא תיארתי לעצמי שהן ירחפו על קלידי הפסנתר במיומנות שכזאת. אבל הן ריחפו. נכון שלא כל תלמיד למוזיקה נועד להיות מוצרט, אבל זה לא מונע ממי שלומד, מתרגל ומתאמן, להפוך למבצע טוב ולעתים, כמו במקרה של רובינשטיין ושל מוזיקאים רבים אחרים, לזכות בתהילה, ביוקרה ובתואר הנכסף רב־אמן.

במקום שבו נגמר הכישרון המולד מתחילים הרצון והשאיפה להצטיינות. ולכן יש בינינו מוזיקאים, ואחדים מהם זוכים, כמו מוצרט, להיות חלק מן ההיסטוריה.

בכל מקצוע, ובכלל בכל אחד מן ההיבטים של הקיום האנושי, האדם שואף לשלמות. אני זוכר בהקשר הזה את סיפורו של הרב־אמן יאשה חפץ, כנר יחיד במינו, שבשנות הארבעים נחשב לטוב בעולם.

הוא ניגן בכל כך הרבה רגש עד שבכל קונצרט, כך סיפר, איבד שני קילוגרמים ממשקלו כתוצאה מהמאמץ שתבעו ממנו ביצועיו. הוא נהג לעשות חזרות ולהקליט את עצמו, לפני שעלה לבמה, כדי שבסופן ישמע עד כמה מושלמת הנגינה שלו. ביום שבו קלטה אוזנו שתי טעויות בהקלטה חדל לעד לנגן בציבור.

איזו מסקנה רלוונטית לתחום המשא ומתן ניתן להסיק מהדוגמאות האלה? מסקנה פשוטה מאוד: יש מי שבורך בכישרון מולד לנהל משא ומתן, ויש מי שיכול לרכוש את המיומנות הזו באמצעות לימוד, עבודה וניסיון מעשי. אחדים יתאמצו יותר מאחרים, אבל בכל הנוגע לתחום המשא ומתן - כשהכישרון לנהל משא ומתן אינו מולד, הוא ללא ספק נלמד. הפתגמים, בתחום זה, אינם שרירים.

מהי המשמעות של ניהול משא ומתן

מקורו של שם־הפועל "Negociar" בפועל הלטיני "Ngotiari", ולפי המילון של האקדמיה המלכותית2 יש לו חמש משמעויות:

1. מסירה או הסבה של שטר חוב, נכס או מכתב; 2. ניכוי ניירות ערך; 3. סחר, קנייה ומכירה או החלפת סחורה לשם הגדלת ההון; 4. טיפול בעניינים ציבוריים או פרטיים לשם הפקת רווח מרבי; 5. טיפול דיפלומטי בעניינים כמו הסכמי בריתות, מסחר וכיוצא באלה.

בספרדית קשור שם־הפועל "Negociar" בדרך כלל לשם־העצם "Negocio" (עסק). נהוג לומר: "Negociar un negocio" (לנהל עסק). אולם זוהי תמונה חלקית בלבד, כי משמעות הפועל "Negociar" אינה מצומצמת רק לעולם העסקים, ויש דברים נוספים, מלבד עסקים, שדורשים ניהול.3

גם לשם "Negocio", שמקורו בשם הלטיני "Negotium" כמה משמעויות:

1. תחום עיסוק, מקצוע או עבודה; 2. סניף, תביעה, חוזה, סוכנות; 3. תחום עיסוק שתכליתו להביא תועלת או רווח; 4. פעולה או תוצאה של הפועל "Negociar"; 5. תועלת או רווח שצומחים מברית, מסחר או תביעה; 6. בית מסחר, בית עסק.

הביטוי "Negociar un Negocio" שעלול להישמע מגוחך בתחילה, איננו מגוחך אם מביאים בחשבון את המשמעויות הרבות שמסתתרות מאחורי המונחים שמרכיבים אותו. אבל אי־אפשר להכחיש שזהו בפירוש צמצום של משמעות המונחים "Negocio" ו־"Negociar", כלומר הביטוי אינו מדויק כי יש הרבה סוגים של עסקים והרבה דרכים לטפל בהם.

בספרדית הביטוי מעורפל משהו, ואיך בכל זאת אפשר להגדירו? אולי הדרך הפשוטה ביותר להסביר את משמעותו האמיתית והרחבה היא תוך התייחסות קצרה לשפות אחרות ועריכת השוואה בין המשמעויות השונות.

באנגלית: To negotiate a business, To negotiate a deal. משמעות שם־העצם "Negocio" נבדלת לחלוטין ממשמעות הפועל. כך גם באיטלקית: Negoziare un accordo, Negoziazione d’affari. בגרמנית: Geschafts-verhandlung. ובצרפתית: Negocier un affaire. בכל הדוגמאות האלה לא קיים קשר ישיר מבחינה אטימולוגית או מבחינת המשמעות בין הפועל "Negociar" לשם־העצם "Negocio". למה, אם כן, בספרדית קיים קשר כזה? צירופי מקרים בשפה שלנו ראויים שייבחנו על ידי מומחים לסמנטיקה, ולא על ידי מנהלים של משא ומתן. בכל מקרה, ומעבר למשמעות הרחבה או המצומצמת של שתי המילים, מה שאין לגביו כל ספק הוא שאפשר לנהל משא ומתן, חייבים לנהל משא ומתן ומנהלים משא ומתן מתמיד, בדרכים שונות ומגוונות, למטרות שונות ובנסיבות חיים שונות.

מהו אפוא משא ומתן? כל אדם שניתקל בו ברחוב ישיב על השאלה כך: "משא ומתן הוא דיון בין שני צדדים שבו צד אחד מרוויח והצד השני מפסיד." זו הגדרה, שכפי שהוסבר קודם לכן, נכונה רק חלקית. המשא ומתן המוצלח ביותר הוא זה ששני הצדדים מרוויחים בו. זהו גם משא ומתן צודק ורציני יותר. משא ומתן טוב הוא כזה שאתם שומרים בו על זכויותיכם כדי להשיג מה שאתם מאמינים שמגיע לכם, בלי לרמוס לשם כך את זכויות הצד השני.

אף על פי שלכאורה הביטוי "לנהל משא ומתן" נראה קשור רק לעולם העסקים, הוא נוכח בכל היבט של יחסינו עם הזולת: בכל רגע בחיי היומיום יכולים להתרחש מצבים שמתנגשים בהם נקודות מבט או אינטרסים ושיש לגשר עליהם כדי להשיג יעד מסוים, וזאת בלי השמצות, אלא תוך כדי חיזוק הקשר עם הצד השני. בקיצור, אנחנו תמיד מנהלים משא ומתן, וסביבת ההתנסות הראשונה היא ללא ספק הבית והמשפחה. משא ומתן, מתנהל בין הורים לילדים, בין בני זוג, בין אחים, בין חברים, בין שותפים, בין מתחרים, בין דיפלומטים. משא ומתן מתנהל בין מדינות. משא ומתן מתנהל תמיד ובכל מקום.

משא ומתן ביתי לעומת משא ומתן דיפלומטי

"מה שהחוקים אינם אוסרים, יכול לאסור היושר".

לוּקיוס אַנַיוס סֶנֶקה

ודאי שמבין כל סוגי המשא ומתן, בעלי האופי הביתי נראים הפשוטים ביותר:

ילד אומר לאמו באחר צהריים אחד:

"אמא, אני רוצה ללכת לשחק כדורגל."

האם משיבה:

"קודם כול תעשה שיעורים, אחר כך תלך לשחק."

הילד, שהכדור מעניין אותו הרבה יותר משמעניינים אותו הלימודים, משיב:

"כשאני אחזור אני אעשה שיעורים."

האם, שמכירה את בנה, מתעקשת:

"כשתחזור תהיה עייף. אתה לא יוצא עד שלא תגמור את השיעורים."

וכך הם ממשיכים, מנהלים משא ומתן על הכדורגל ושיעורי הבית. כך יוסיפו לנהל משא ומתן בעניינים שונים כל ימי חייהם. גם זה סוג של משא ומתן, ואכן - לא קיים קשר ישיר, כפי שנקל לשער, בין הדיון הביתי הזה ובין דיון שמתקיים בוודאי במסגרת משא ומתן בעל אופי עסקי.

ואולם, את כל מה שאפשר ללמוד בספר הזה על משא ומתן, הן הפן התיאורטי והן הפן המעשי, השיטות והאסטרטגיות, הרושם שצריך לעורר מי שמנהל משא ומתן, טון הדיבור שהוא צריך להשתמש בו - את כל אלה וכמה דברים נוספים אפשר וצריך ליישם בעסק; וגם בבית, בין ידידים, בעבודה, בכל אחד מן התחומים שמרכיבים את החיים האנושיים.

אנחנו מנהלים משא ומתן בבית, במסגרת התחרות העסקית, בתוך העסק עצמו, אנחנו מנהלים משא ומתן עם העובדים, ואנחנו מנהלים משא ומתן עם מגוון של אנשים: חלקם שאפתנים, אחרים צנועים, יהירים, אינטליגנטים או הגיוניים ויש בהם גם אנשים בלתי רציונליים. מנהל משא ומתן טוב חייב להתמודד עם כל ההיבטים של האופי האנושי, מה שלעתים קרובות מצריך שימוש במנות גדושות של סבלנות. בהקשר זה אני רוצה לספר אנקדוטה מעניינת מאוד הנוגעת למהנדס, שמקץ שמונה חודשי עבודה באחת החברות שלי ביקש להיפגש איתי כדי לדון בתנאי השכר שלו. קיבלתי אותו ושאלתי:

"במה אפשר לעזור לך?"

הוא השיב, "אני רוצה לדון במשכורת שלי."

"למה?"

"אני חושב שאני שווה יותר ממה שמשלמים לי ואני רוצה לדון איתך בזה. אם אוכל להיפגש איתך..."

"בהחלט," השבתי. וכמו תמיד, הייתי חביב מאוד. ענייני, אבל חביב מאוד. "מתי נוח לך?"

"מחר," הוא השיב.

"בהחלט, בשמחה. באיזו שעה תרצה להיפגש?"

"בשעה שנוחה לך," הוא השיב.

"לא. תקבע אתה את השעה."

"מתאים לך בתשע?" "כן, כמובן," השבתי. ביום המחרת, בשעה תשע, לא הופיע איש. תשע ורבע, תשע וחצי, והאיש עדיין לא הופיע. הוא הגיע בשעה עשר. דפק בדלת ושאל: "אני יכול להיכנס?"

"לא," השבתי "לשם מה באת?"

"לדון במשכורת שלי כמובן."

"הפגישה נקבעה לתשע. עכשיו השעה עשר ואני מאוד עסוק."

הוא התחיל אז לשלוף מהמותן אלף ואחד תירוצים כדי להצדיק את האיחור שלו. "אשתי חולה והייתי צריך להביא את שני הילדים שלי לבית הספר..."

"תראה," אמרתי לו, "היום כבר אין לי זמן, אבל אם תרצה, אפשר להיפגש מחר. באיזו שעה נוח לך?"

"בעשר," הוא השיב, "כדי שלא יהיה לי שום תירוץ."

"מצוין!" אמרתי. "ניפגש מחר בעשר."

ביום המחרת אותו הדבר: עשר, עשר ורבע, עשר וחצי... בשעה אחת־עשרה הוא דפק בדלת ושאל: "אני יכול לשבת?"

"לא," השבתי.

"למה לא?" הוא שאל.

"הפגישה שלנו נקבעה לעשר ועכשיו השעה אחת־עשרה."

"היתה הרבה תנועה," הוא אמר. "אפשר להיפגש איתך מחר?"

"כן," אמרתי, "בשמחה. תקבע את השעה."

"נוח לך בשתים־עשרה?" הוא שאל. "כך לא יהיה לי תירוץ שקשור בילדים או בתנועה בכביש."

"מצוין."

הסכמתי לקבל אותו בפעם השלישית רק בגלל הסקרנות שעוררה בי התנהגות מוזרה כל כך. רציתי לדעת אם אחרי שקבע את יום הפגישה ושעתה, הוא ימצא תירוץ חדש להצדיק את האיחור שלו. הגיע מועד הפגישה השלישית, והוא שוב הגיע באיחור של שעה בדיוק. העניין הפך בשבילי לשעשוע. הוא דפק בדלת, נכנס ושאל: "אני יכול לשבת?" "כן," השבתי. "אבל תגיד לי מה קורה לך."

והוא, בשלווה גמורה, הסביר לי את הסיבה האמיתית לאיחורים הקבועים שלו.

"תראה," הוא אמר לי, "יכולתי להגיע בשעה תשע לפגישה הראשונה, להגיע בשעה עשר לפגישה השנייה ולהגיע בשעה שתים־עשרה היום. הילדים, התנועה... אלה תירוצים. העניין הוא שאני פשוט לא מסוגל להגיע בשעה שנקבעה לי מפני שכשאני עושה את זה אני מרגיש שאני עבד."

"אתה משוגע!" אמרתי בתדהמה. "יכולת להרגיש כך אם מישהו אחר היה קובע את שעת הפגישה, אבל לא כשאתה הוא זה שקובע את הפגישה שאמורה לדון בבעיה שלך. איך אתה יכול להרגיש שאתה עבד להחלטות שלך עצמך?"

"ככה אני מרגיש," הוא אמר. "אם הייתי מגיע בזמן לא הייתי מרגיש נוח עם עצמי. נוכל לדון עכשיו בהעלאה שלי?" "לא," השבתי. "כי מה שאתה צריך זו לא העלאה בשכר, אלא פסיכיאטר."

להפתעתי הוא אמר: "אני הולך לטיפול כבר שנתיים וזה לא עוזר לי בכלל."

"תראה, מהנדס," אמרתי, "שמע לעצתי ותחליף פסיכיאטר. ועכשיו, תעשה טובה ותצא מפה כי אני מאוד עסוק."

הוא לא הופיע יותר במשרדי, אבל בכל זאת הוסיף להתקשר מדי שלושה-ארבעה חודשים כדי לשאול אם יש איזו הצעת עבודה.

זוהי דוגמה לניסיון ניהול משא ומתן שמעולם לא הגיע לחוף מבטחים משום שאחד הצדדים לא היה מודע להיבטים הרשמיים שקשורים בפעולת המשא ומתן. במילים אחרות, אם יורשה לי לעשות פרפראזה על פתגם: בכולנו יש שמץ שיגעון ושמץ מתכונות מנהל המשא ומתן. בהיותכם מנהלי משא ומתן מוכשרים, תלמדו לא להתייאש כשיושבים מולכם בחדר הישיבות אנשים משונים, אנשים שהתנהגותם אקסצנטרית או בלתי הולמת. התאזרו בסבלנות, התמקדו במשא ומתן שיש לנהל ולעולם אל תשכחו את הגבולות שתובע כל משא ומתן.

מובן שלא כל סוגי המשא ומתן מסובכים באותה מידה. כי הרי אין מדובר באותה מידה של מורכבות כשהמשא ומתן מתנהל בין אם לבנה, בין מעסיק לעובד או כשהמשא ומתן הוא דיפלומטי ומתנהל בין שגרירים. מיהו שגריר? אפשר להגדיר שגריר כאדם ישר וכן, שבמקרים מסוימים נאלץ לשקר לטובת הממשלה שלו, וממילא לטובת המדינה שלו. אני מבטיח לכם שזוהי הגדרה נכונה אף על פי שהיא נראית פרדוקסלית. דוגמה מוחשית לכך התרחשה בפריז ב־1967, ימים ספורים לפני פרוץ מלחמת ששת הימים.4

יום אחרי שישראל החליטה להכריז מלחמה, ביקר אבא אבן - אז שר החוץ של ישראל, פוליטיקאי גדול, איש תרבות וחכם בצורה בלתי רגילה - את שארל דה גול, נשיא צרפת, כדי לסגור איתו חוזה מסחרי הקשור בתחום התעופה. באמצע השיחה שאל דה גול את השר ישירות:

אז, Monsieur אבן, תפתחו או לא תפתחו במלחמה?

הנשיא דה גול אולי לא היה צריך לשאול שאלה כזו, כי ידע שהשר לא יוכל להשיב עליה בפתיחות. השר מצדו היה נתון בין הפטיש לסדן - אסור היה לו לחשוף סוד מדינה אבל הוא היה חייב לענות. איזו ברירה היתה לו, חוץ מלשקר? שום ברירה. מחוסר ברירה הוא שיקר אף על פי שהיה אדם ישר.

מלחמה? איזו מלחמה? בשום אופן לא.

כמה שעות לאחר מכן פרץ המשבר, ודה גול, מרוגז מאוד, הפסיק את הקשרים המסחריים עם ישראל לתקופה של חמש שנים.

איך הוא שיקר לי! קונן דה גול הכעוס, בלי שעצר רגע לחשוב שבמקומו של אבא אבן היה הוא עושה בדיוק אותו הדבר. מקרים כאלה קורים בכל משא ומתן בעל אופי עסקי, במצבים שבהם מנהל המשא ומתן אינו רשאי לחשוף את קלפיו. אולם אין להבין מכך, בשום פנים ואופן, שמנהלי משא ומתן מתאפיינים בחוסר יושר מופגן. להפך, אם הנושא ונותן צריך להצטיין במשהו, הרי זה ביושר. מנהל רציני של משא ומתן הוא קודם כול אתי, אדם ישר המסוגל לחמוק משאלות שאין הוא רוצה לענות עליהן. אין איש, בדיוק כמו השר הישראלי ובדיוק כמו שחקן פוקר טוב, שחייב לגלות את קלפיו לפני הזמן.

הסתרת אמת לטובתו האישית של מנהל המשא ומתן או לטובת החברה שמטעמה הוא עובד אין פירושה לפעול נגד האמת וגם לא לרמות את הצד השני. להפך - כאשר צד אחד מרמה את השני בכל תחום שהוא, במוקדם או במאוחר תתגלה הרמאות, שולית ככל שתהיה. וכשזה קורה הצד המרומה מפסיק את המשא ומתן באחת, משום שצעד של חוסר יושר מעורר ספקות בקשר להמשך התהליך.

אף על פי שמשא ומתן קשור בעיני הציבור למניפולציות שמפיקות רווח מחולשותיו של האחר, היושר הוא התכונה יקרת הערך ביותר של הנושא ונותן. בזכות היושר קונה לו מנהל המשא ומתן מוניטין מכובדים, מה שיקל עליו בעתיד להשתתף בעוד משאים ומתנים ובמשאים ומתנים טובים יותר, כמו גם ליצור קשרים טובים וחזקים. בסופו של דבר כל משא ומתן מבוסס על מטאפורה של משחק: אינטרסים כלכליים, פוליטיים, משפחתיים... משחק שבו השחקנים הגדירו בבירור את ההבדל בין החוקים לאתיקה, בדיוק כמו דבריו של סנקה, שהובאו בתחילת תת־הפרק הזה.

למקרא דוגמת השר הישראלי וההסבר שאחריו, אולי יהיו מי שישאלו אם מנהל משא ומתן ישר באמת צריך לגלות את קלפיו לצד השני, לחשוף את שנחשב ראוי להסתרה.

לזאת אני עונה בכל תוקף: לא! אבל בשביל להגן על האינטרסים שלו הוא לא צריך לשקר. איש לא יכול לאלץ מנהל משא ומתן לפתוח נושא או לענות על שאלות בניגוד לרצונו. אני זוכר שיחה הקשורה לנושא זה, השנוי במחלוקת, שניהלתי עם מנהל מכירות.

"איך אתה יכול להימנע מלשקר כשאתה עושה עסקים?" הוא שאל. "אם לקוח שואל אותך כמה עולה לך לייצר את המוצר, אתה אומר לו את האמת או משקר לו?"

השבתי לו:

"אני לא חייב לענות. אם אגיד לו שההוצאות שלי גבוהות מאוד ושאני מוכר במחיר הפסד הוא לא יאמין לי. לכן עדיף להתחמק בצורה דיפלומטית ממתן תשובה ובמקום זה לענות, למשל, בצורה הבאה: 'סליחה, אבל זה לא נושא השיחה שלנו. מה שחשוב הוא שאתה תנקוב בסכום שאתה רוצה לשלם כדי שננסה להגיע להסדר שיהיה לשביעות רצון שנינו.'"

אפשר שזו תהיה התשובה, ואפשר שתהיה זו תשובה אחרת דומה. לעקוף נושאים בעייתיים, להתחמק משאלות בלתי הולמות או ערמומיות - כן. לשקר - לעולם לא. להעמיד פנים, להסתיר, לגלות בקצב המתאים לך את הפרטים בנוגע למשא ומתן - כן. לשקר - לעולם לא. במוקדם או במאוחר יתגלה השקר ומאותו רגע יאבד מנהל המשא ומתן מאמינותו. אני מכיר סיפור קטן ומצחיק שמדגים את הנושא היטב:

תייר מגיע למקסיקו ושוכר שם רכב כדי לנסוע לאקפולקו. בדרכו הוא מגיע לצומת שבו שני שלטים. בשלט המורה שמאלה כתוב: "לאקפולקו", בשלט המורה ימינה כתוב: "לאקפולקו". מובן שהאיש מבולבל ואינו יודע מה לעשות. הוא רואה פונדק ממולו, יוצא מן המכונית, מתקרב אל הפונדק, מקיש בדלת ושואל את האישה שפותחת לו:

"גברתי, יש שתי דרכים לאקפולקו. באיזו מהן לנסוע?" האישה משיבה: "בשמאלית. היא ארוכה יותר אבל גם מהירה יותר כי הכביש סלול היטב וכך תחסוך זמן. הימנית אטית יותר בגלל שהכביש אינו סלול, אבל מאחר שהיא קצרה יותר, תחסוך זמן אם תיסע בה."

בזמן שהוא מדבר עם הגברת ומנסה להבין את ההיגיון שבדבריה, התייר רואה כמה צנצנות על אדן החלון ושואל אותה:

"מה יש בצנצנות, גברתי?"

"ריבת פירות שאני רוקחת ומוכרת בעצמי," משיבה האישה.

"כמה עולה צנצנת?" שואל האיש. "תראה," היא אומרת, "הצנצנת עולה לי שלושה פזות אבל אני מוכרת אותה בשניים."

"את מפסידה הרבה כסף, גברת." קורא התייר בהפתעה.

"לא, אדוני," היא משיבה, "מאחר שאני מוכרת מעט, אני מפסידה מעט."

איזה לקח אפשר ללמוד מהסיפור הקטן הזה? אותו הלקח שהופיע במרומז בדוגמאות הקודמות - יש מקרים שבהם מנהל המשא ומתן, אפילו הישר ביותר, חייב להסתיר את האמת. ואולם, כשזה קורה, כדאי שהסתרת האמת תהיה פחות גלויה לעין משהיא בדוגמה של האישה המוכרת ריבה. במקרה זה תיארה לעצמה האישה שהלקוח־התייר (והרי תיירים הם טרף קל, כידוע) ישתכנע שמדובר במציאה ויקנה את כל הריבה. מובן שהשקר היה גס ובולט כל כך, עד שכל צנצנות הריבה נשארו על אדן החלון, והאישה לא הצליחה למכור אף לא אחת מהן. במצבים כאלה, עדיף להתחמק מתשובה ישירה ולא לשקר שקר שקוף שבר דעת לא יאמין לו.

על הרמאויות

גם אם הקוראים אינם מודעים לתכיפות שבה מתבצעות רמאויות בתהליך המשא ומתן, הרי שהיא קיימת.5 במחקרים על משא ומתן הגיעו החוקרים למסקנה שבין 30 ל־100 אחוז מהזמן הרמאות נוכחת שם, תלוי איך מבצעים את האומדן. אין ספק שיש צורך לשקר כדי לבסס יחסים טובים ותקשורת נעימה. כך למשל אתם אומרים לחותנת שלכם שהחולצה הצבעונית בדוגמת אלפקה שהיא קנתה לכם ליום ההולדת יפה, כשלאמיתו של דבר לעולם לא תלבשו אותה. אבל בעסקים הרמאות עלולה להסב בעיות אמיתיות מאחר שהיא יכולה להעניק לצד הלא־ישר יתרונות עצומים או להפך - לגרום לו לאבד ממהימנותו.

אולי אנחנו צריכים לשאול את עצמנו למה אנשים משקרים ואיך משתלבים שקרים אלה בתהליכי המשא ומתן. חלק מהחיבורים שעסקו בתחום טיפלו בנושא דרך ניתוח היחס של עלות מול תועלת. ככל שיתרונות השקר גדולים והנזקים כתוצאה ממנו קטנים, סביר יותר שמנהלי המשא ומתן ישקרו. מנהל המשא ומתן צריך תמיד לחשב מה הסיכוי שהשקר שלו יתגלה. אם בעבר הוא נחל הצלחה כששיקר, הוא עלול להעריך בצורה מופרזת את היכולת שלו לשקר שוב ולנחול שוב הצלחה. מצד אחר, מנהל המשא ומתן צריך להעריך מה תהיה מידת הפגיעה בשמו הטוב אם וכאשר יתגלה השקר, ומה יהיו ההשלכות המשפטיות כתוצאה מכך. אם הוא צריך לנהל משא ומתן בשנית עם אותם אנשים, ייתכן שמחיר השקר יהיה גבוה מאוד.

אם שקרים הם עניין שבשגרה בתחום המשא ומתן, כיצד יכול מנהל משא ומתן להתגונן מפניהם? מומחים בפסיכולוגיה תעשייתית מציעים למנהלי המשא ומתן להיות ערים לסימנים ולשים לב לרמזים מסוימים שיסייעו בידם לזהות את השקרים של יריביהם.6 סימנים ורמזים כאלה יכולים להיות ביטויים כמו, "אם להיות כן איתך"; ביטויים מילוליים שליליים; משפטים כלליים מאוד; מידע בלתי רלוונטי; או הופעת גמגום קל. רמזים אחרים הם הבעת ספק במהלך השיחה, האטת קצב הדיבור, הפחתה בתנועות ובהבעות הפנים, הזעה, וגם חיוכים מאולצים - חיוכים שאינם מלווים בהבעה כלשהי, בקמטים בזוויות העיניים ובמצח.

ואולם, במהלך משא ומתן אפשר להפחית את מקרי השקר אם מנהליו יוצרים בסיס של כוונות טובות, נזהרים מעודף יהירות, שואלים שאלות ישירות, מקשיבים בתשומת לב, ערניים לרמזים שהוזכרו קודם, רושמים לעצמם הערות ומעלים על הכתב את ההסכמים. בכל מקרה - וזו עצה חשובה מאוד - הכי טוב בחיים, כמו בעסקים, לפעול במרב היושר.

אחרי ההסברים האלה נשאל אולי מהי ההגדרה של מנהל משא ומתן ישר. ובכן, מנהל משא ומתן ישר הוא מי שמכבד את הכללים, האופי והסגנון המייחדים את הארגון שהוא שייך אליו ואת אלה של הארגון שעמו הוא מנהל משא ומתן. בנוסף לכך, הוא שומר על סודיות, עובד ברוח האופי של התאגיד, מכבד את חבריו ואת יריביו ושומר על האינטרסים של הארגון שלו. יושר אצל מי שמנהל משא ומתן, כמו גם אצל כל אדם אחר, איננו מעלה הניתנת למדידה כשלעצמה. יושר במשא ומתן אפשר להגדיר כצירוף של התנהגויות חברתיות מקובלות שמשתנות בהתאם לכל תרבות ותרבות. זהו גם עניין נסיבתי, משום שאי־אפשר להעיד על אדם זר - בן השיח שלנו בשולחן הדיונים למשל - שהוא אדם ישר אלא כשמגיעים למצב שבו האדם היה יכול לנהוג שלא ביושר אך לא עשה כן.

התנהגות שבבסיסה כוונות טובות ויושר אין פירושה בשום אופן חולשה. עוצמה ועקשנות, כשמשיגים את המטרות הרצויות, הן מעלות חשובות אצל מנהל מוכשר של משא ומתן, במיוחד כאשר מנהלים משא ומתן עם חברה בעלת חשיבות בין־לאומית. נניח למשל שהבעלים של רשת הטלוויזיה הגדולה ביותר במקסיקו מנהל איתכם משא ומתן. הוא מציע לכם משהו שלא מתאים לכם, אבל אתם, ביודעכם מיהו ומהי מידת ההשפעה שלו, לא יודעים כיצד לסרב. יש שתי אפשרויות לפתרון בעיה זו: הראשונה - לסרב בעדינות אך בתוקף ולהגיד פשוט: "לא, זה לא מתאים לחברה שלנו." אם אתם לא רוצים לנקוט צעד דרסטי כזה, אתם יכולים לרכך את הסירוב באמצעות תשובות שיעבירו את המסר. תענו כך: "אנו זקוקים לקצת זמן כדי לנתח את ההצעה. זה לא רעיון רע, אבל אנו צריכים להתייעץ בנושא. אולי נוכל לשנות כמה פרטים בהצעה שלך," וכדומה. אם מנהל המשא ומתן של החברה האחרת ראוי לתפקידו, הוא יבין שעליו לשנות את הצעתו. אם הוא מעוניין לעשות עסק, הוא יעשה זאת. בכל מקרה היו חביבים אבל איתנים בדעתכם. חביבות אינה עולה דבר אבל יכולה לתרום רבות בטווח הארוך.

במקרים כמו זה שתואר קודם, כשחברה גדולה מנהלת דיונים עם חברה קטנה, יכול להיות שהחברה הגדולה תציע לכם הבטחה לעסקים בעתיד.

"תראו, נסגור את המשא ומתן הזה וניפגש שוב אחר כך כי יש לי משהו שיכול לעניין אתכם."

לעולם אל תיפלו ברשתה של הבטחה מעורפלת כל כך, כי סביר להניח שמרגע שתחתמו על חוזה, נציג החברה הגדולה ישכח מכל הבטחותיו ואתם לא תרוויחו דבר. אלה הם דיבורים בעלמא, ובמצב כזה אל תיתנו מידע בחינם. אל תסתנוורו מהשם או מהיוקרה של החברה, משום שסביר להניח שכאשר היא תשיג את מבוקשה היא תשכח מכם.

פתחתי את תת־הפרק הזה במשפט ידוע של הפילוסוף הרומי הגדול לוּקיוס אַנַיוס סֶנֶקה ואסיימו במשפט של צ'רלס דיקנס, הסופר האנגלי הדגול, שאמר את ההפך הגמור:

"יש לי כלל ברזל בעסקים: נהג כרצונך בזולת, כי הם ינהגו בך כרצונם."

אני יכול, אחרי שנים רבות של ניסיון מקצועי, להכריז שאין זה כך. כוונה טובה במהלך משא ומתן ויושרה של מנהל המשא ומתן מקלות על כל משא ומתן ומשפרות אותו. הרשו לי לספר סיפור שידגים כמה חשוב שמו הטוב של אדם.

המקרה של הבנק האמריקני

ב־1986, לאור בקשה של חבר קרוב, רכשתי עבורו 18 אחוזים מהמניות של בנק אמריקני. כעבור שנתיים, בשלוש לפנות בוקר, צלצל אלי עורך הדין של הבנק:

"הבנק מעוניין לקנות את המניות שמחזיק החבר שלך," הוא אמר לי. "והוא רוצה לנהל איתך משא ומתן בעניין המחיר."

"תראה, אדוני," עניתי "בשלוש בבוקר, כשאני ישן, אני לא יכול לנהל משא ומתן. מוטב שתתקשר אלי שוב בשעה סבירה יותר, בשש או בשבע בבוקר, ואז, כשאהיה ערני, נוכל לשוחח."

"לא כדאי לך לחכות," הוא אמר לי. "אנחנו רוצים לתת לך הצעה על בסיס מחיר המניה ברגעים אלה ומחר היא עלולה לרדת."

"לא חשוב," התעקשתי. "אני לא דן ולא מנהל משא ומתן ולא מדבר על המחיר של המניות בשלוש לפנות בוקר. תתקשר אלי מחר."

מדוע נהגתי כך? מדוע הסתכנתי בירידה של מחיר המניה? מיד תבינו. עורך הדין צלצל אלי שוב בשש בבוקר, כשהייתי ער ומוכן לנהל משא ומתן. הבנק הציע את ערך המניה בבורסה, שאכן ירד. ההצעה היתה שישה דולרים למניה - על כל דולר שהשותף ישקיע, יחזיר הבנק שישה דולרים. זו היתה עסקה לא־רעה, אבל - וזו נורמה בסיסית בכל משא ומתן - אף אחד לא מתחיל עסקה בהצעת הסכום המרבי שהוא מוכן לתת.

אם ההצעה עומדת על שישה דולרים, אפשר להעלות אותה עד לשישה דולרים וחצי או שבעה דולרים. (אם הקונה חושב לקנות את המניה בשישה דולרים, הוא יציע בתחילת המשא ומתן חמישה דולרים.) בסיפור שלפנינו, בתחילת המשא ומתן הציע הבנק שישה דולרים וכמעט מיד העלה את הצעתו ב־25 סנט.

"אבל מחיר המניה בבורסה ירד!" הוא טען.

"לא אכפת לי," עניתי. "אני לא פועל לפי הבורסה, אנחנו מדברים על משהו שהבנק רוצה לקנות."

אם הבנק היה מעוניין בכל מאודו לקנות חלק קטן, זה בטח רק מפני שהוא השיג קונה לכל המניות ולכן היה זקוק ל־18 אחוזים שחסרו לו כדי לסגור את המכירה. ניהלנו משא ומתן במשך שעה וסגרנו את החוזה על שבעה דולרים בדיוק. שבעה דולרים על כל דולר שהושקע. עסק טוב. חצי שעה אחרי השיחה הזאת, הפקיד הבנק בחשבון של ידידי את הסכום הכולל של העסקה. לא חתמנו על שום מסמך רכישה, לא וידאנו את המניות, כלום לא נעשה, פרט למילה שלי - שאמכור - ועל סמך המילה שלי (ביטחונו היחיד של הבנק), הוא שילם על המכירה. למה? משום שעסקאות מן הסוג הזה הן תוצאה של משא ומתן ארוך שמתנהל ביושר גמור; והיושר, כפי שהוזכר קודם לכן, הוא מעלה חשובה ביותר בעולם המשא ומתן העסקי.

שלושה שבועות לאחר העסקה הזאת, בסוף אוקטובר 1988, אירע משבר בבורסה. שוקי הבורסה בכל העולם נפלו ועורך הדין התקשר אלי שוב והציע למכור לי את הבנק כולו, בסכום שלפני פחות מחודש שילם הבנק עבור 18 אחוזים בלבד ממניותיו. מאחר שהבנק איבד את ערכו החלטנו לדחות את העסקה.

בואו נבחן עכשיו את המקרה הזה. למה סירבתי לנהל משא ומתן בשלוש לפנות בוקר? משום שאי־אפשר לחשוב בבהירות כשמנומנמים, מעורפלים או טרודים. ניהול המשא ומתן דורש בהירות מחשבתית והפעלת כל החושים, אחרת מסתכנים בקבלת החלטות שגויות ועלולים להפסיד הרבה כסף. למה הסכמתי לסגור את החוזה על שבעה דולרים בדיוק? משום שלקבל 700 אחוז של ההשקעה, אחרי שנתיים שהשקענו את הכסף, היה עסק מצוין. למה לא הסכמתי לקנות את כל הבנק במחיר שבו מכרתי 18 אחוזים ממנו? משום שאפשר לתאר משברים כלכליים באמצעות פרפראזה על הגדרתו של נפוליאון את המלחמות: "יודעים איפה ומתי הן מתחילות, אבל לא יודעים מתי ואיך הן נגמרות." קנייה ברגע כזה היתה מסוכנת מאוד ומנהל משא ומתן טוב תמיד מחשב את הסיכונים שלו.

ראוי להביא בחשבון היבט חשוב נוסף של עולם המשא ומתן. אי־אפשר להרוויח הכול. לכן, כשהרווחיות של המשא ומתן מספקת, צריך לדעת לפרוש בזמן, בלי לחכות ולראות אם מחר יעלו המניות או ירדו. אני זוכר מקרה של חברה מקסיקנית כלשהי שקניתי ממנה מניות בשווי שני דולרים למניה. זמן קצר אחר כך עלו המחירים לארבעה דולרים וחצי למניה.

"תמכור," אמרתי לסוכן הבורסה שלי.

"אבל," הוא השיב, "המניות יעלו לשישה או לשבעה דולרים."

"לא חשוב, תמכור."

המניות אכן עלו, ולי לא היה אכפת, כי ידעתי שאף אחד לא יכול להשיג 100 אחוז מהכול. נושא ונותן טוב יודע מתי לעצור, ויותר חשוב - הוא יודע שאם הוא ינהג כך לעולם לא יהיו לו משברים או בעיות.

על סמך האמור למעלה, הנה שני עקרונות בסיסיים בקו הפעולה שלי:

1. לעולם אינני קונה מה שאני מוכר.

2. בבורסה - כשמחיר המניה עולה, אני מוכר. כשהוא יורד, אני קונה.

משא ומתן פשוט, משא ומתן מסובך המקרה של שלושת הספקים

מנהל המכירות של אחת החברות שלי - "אולימפיה", תעשייה מקסיקנית לפלסטיק - סיפר לי שהוא נפגש עם לקוח שקונה מאיתנו אריזות פלסטיק ורוצה שנוריד לו את המחיר. הוא גם אמר לי שהטיעונים של הלקוח חזקים מאוד וקרוב לוודאי שהוא יצטרך לחשוב מחדש על החוזה. הלקוח היה חשוב מאוד לחברה שלנו מאחר שעבד בחברה בין־לאומית שקנתה אחוז ניכר מהתוצרת שלנו והביאה לנו רווחים גדולים. כדי לבטח את עצמו, הלקוח שלנו עבד עם שלושה ספקים במקביל. כך הוא צמצם לעצמו את האפשרות להיתקע בלי חומר גלם אם אחד הספקים ייפגע ממשהו בלתי צפוי (שביתה, שרפה באחד המפעלים, קשיי תעבורה וכדומה). "אולימפיה" סיפקה לו 50 אחוז מהתוצרת שהיה זקוק לה, ואת היתר (50 אחוז) הוא חילק בין שני הספקים האחרים, ביחס של 25 אחוז כל אחד.

הלקוח הראה למנהל המכירות שלי את תעודות המשלוח של שלושת הספקים שעובדים איתו: ספק אחד מכר לו ב־25 אחוז פחות משמכרה לו "אולימפיה", והספק השני מכר לו ב־20 אחוז פחות. "איך אני יכול," שאל הלקוח, "להצדיק את העובדה שאני משלם לכם 25 אחוז יותר משאני משלם לספקים האחרים? לכן, אם זה נראה לך, נדון על המחיר כדי לנסות ולהגיע לסידור כלשהו."

מנהל המכירות, שלא מצא דרך סבירה להיחלץ מהסבך ולשמור על המחיר, אתגר אותי: "נראה אם אתה, ד"ר כץ, תוכל לשכנע את הלקוח שלא נוריד מחירים, או לפחות לא בהרבה."

באותו הרגע לא היה לי שמץ מושג איך לפתוח את המשא ומתן. מה גם שהלקוח אמר למנהל המכירות ש"אם אתה חושב שאני משקר, תביא העתק של תעודות המשלוח, דבר עם הספקים האחרים שלי ותשאל אותם על המחירים שלהם". לא ידעתי כיצד אנהל את המשא ומתן אבל זה היה אתגר, ורק לעתים נדירות אני מוותר על אתגר ישיר שדוחף אותי לפתח את היצירתיות. בלי לחשוב פעמיים אמרתי למנהל המכירות שלי: "אל תדאג, מחר אני אתלווה אליך לפגישה עם הלקוח ונראה איך פותרים את הבעיה."

מי שמנהל משא ומתן חייב להביא בחשבון שהוא צריך הכנה עמוקה לפני שהוא מתחיל בתהליך, אבל לפעמים, כמו במקרה הזה, אין זמן ודרושה גמישות מחשבתית כדי לאלתר רעיונות יעילים שיטו את המשא ומתן לטובת האינטרסים של הנושא ונותן, גם אם חסר לו זמן לפתח אסטרטגיה מתאימה. כך שביום המחרת, מלווה במנהל המכירות, מצאתי את עצמי יושב מול מנכ"ל החברה־הלקוחה ושואל: "אדוני המנכ"ל, מה הבעיה?" כך יריתי ישר מן המותן. למה לשאול בצורה כזאת? כי עדיף לאפשר לצד השני לדבר, עדיף להקשיב בתשומת לב למה שיש לו להגיד ולהפיק תועלת מהפרטים שמתחוורים לנו. זהו כלל בסיסי - מי שמדבר ראשון מפסיד יותר ממי שמקשיב. בשדה המשא ומתן כדאי לאמץ את האמרה הידועה של הארכיטקטורה המינימליסטית: "פחות זה יותר." אסביר למה כוונתי ואמשיך בסיפור.

"אדוני המנכ"ל, מה הבעיה?" שאלתי.

והוא שטח מיד פירוט של העובדות. הקשבתי ברוב קשב, וכשהוא סיים שאלתי: "אדוני המנהל, איך השירות של הספק השני שלך? איכות המוצר שלו משביעת רצון?"

"לא," הוא השיב. "לא ב־100 אחוז, אבל מספיק משביעת רצון כדי להמשיך לעבוד איתו. מחלקת בקרת האיכות שלנו בודקת את המוצר, וכשהוא פגום אנחנו מחזירים אותו."

"הספק שלך דייקן?" המשכתי לשאול.

"שוב, לא ב־100 אחוז," הוא השיב. "לפעמים הוא מאחר בכמה ימים אבל אלה איחורים נסבלים."

"והספק השלישי שלך?" התעקשתי, "הוא מספק מוצרים באיכות טובה?"

"הוא לא טוב כמו הקודם, אבל הוא בכל זאת סביר. כמו שאמרתי לך, אנחנו לא מקבלים דבר שלא עומד בסטנדרטים של האיכות שדורשת החברה שלנו."

"טוב," המשכתי, "אני מבין שאתה מקבל רק מוצר משובח, אבל איזה אחוז מהמוצר ששולחים לך הספקים האחרים עומד בסטנדרטים של האיכות שלכם?"

"מהספק הראשון," הוא השיב, "70 אחוז, ומהשני בסביבות 60 אחוז."

"טוב מאוד," אמרתי, "תגיד לי עכשיו אם הספק השני שלך מדייק במועדי האספקה שלו."

"הוא לא מדייק, אבל מכיוון שיש לי שלושה ספקים, לא משנה לי שבוע לכאן או לכאן."

עד לאותו רגע הרווחתי זמן, זה כל מה שעשיתי. הצד השני דיבר ודיבר בזמן שאני הקשבתי וניתחתי את דבריו בחיפוש אחר טיעון שיטה את המצב לטובתנו. הזמן עבר ולא עלה בראשי כל רעיון, עד שלפתע פתאום ראיתי בבהירות את הפתרון לבעיה. בנסיבות אחרות היה הפתרון יכול להבשיל עד שהיה מגיע לשולחן המשא ומתן, אבל באותו רגע ובהתחשב בלחץ הזמן הייתי צריך לאלתר אותו כלאחר יד. לפעמים די באלתור ובשאלות כדי להפוך מה שנדמה ככישלון להצלחה.

"אתה מייצג חברה בין־לאומית, ואני מתאר לעצמי שכמו כל החברות מן הסוג הזה, גם אתכם מבקר מעת לעת מפקח שנשלח מהחברה־האם למקסיקו, לקולומביה, לארגנטינה - לוודא שהחברה מתנהלת כמו שצריך... נכון?" מובן שהנחתי שהתשובה תהיה חיובית, אבל - וזכרו היטב הסתייגות זו משום שהיא עוד אחד מן הכללים הבסיסיים של מנהל משא ומתן טוב - לעולם אסור לקבוע דברים על סמך עדות כלשהי. יש לנהל שיחה כדי לאשר את שאנחנו בטוחים שאנחנו יודעים וכך להימנע מטעויות. לכן כדאי גם לעודד את הצד שמולנו להציג כל מה שהוא רוצה: מי שמקשיב מרוויח תמיד כי הוא מקבל מידע ישיר שהוא יכול אחר כך להשתמש בו לטובתו שלו. מי שמקשיב מחזק את עמדתו.

בדיוק כמו שהנחתי, התשובה של המנכ"ל היתה חיובית. "כן," הוא השיב, "במקרה, מחר מגיע המפקח שלנו." "תגיד," אמרתי לו, "אתה לא חושב שכשהמפקח יראה שאתה משלם ל'אולימפיה' 25 אחוז עבור אותו מוצר יותר משאתה משלם לספקים האחרים, ובכל זאת אתה קונה ממנה 50 אחוז מציוד האריזה שלך, הוא עלול לחשוב שאתה מקבל עמלה כלשהי? כי לא זו בלבד שאתה משלם יותר, אלא שבמחיר המופקע הזה אתה קונה כפליים משאתה קונה מהספקים האחרים?"

"עמלה?" הוא שאל. "מי משלם לי עמלה?"

"אני לא יודע מי," עניתי, "אבל לו הייתי המפקח, הייתי חושב ש'אולימפיה' מעבירה לך כסף מתחת לשולחן."

"זה ממש לא נכון!" הוא אמר.

"טוב, אני יודע ש'אולימפיה' לא משחדת אותך, רק רציתי להראות לך מה המפקח עלול לחשוב."

"אבל אתה יודע שזה לא נכון," הוא אמר לי בדאגה טבעית למי שנמצא בתפקיד רק שמונה חודשים. "אם המפקח ישאל על ההבדלים האלה במחיר אני אגיד שאני משלם יותר ל'אולימפיה' כי היא יותר מדייקת באספקה, והמוצר שלה אמין יותר כי אנחנו דוחים רק כ־2 אחוזים מהסחורה של 'אולימפיה', יחסית ל־40-30 אחוז שאנחנו דוחים מהספקים האחרים. זה חוסך לי את הוצאות ההחזרה לדוגמה. יש עוד סיבות דומות, סיבות שאני יכול לפרט באוזני המפקח."

"אתה יודע מה?" קטעתי אותו. "שכנעת אותי. אחרי ששמעתי מה היתרונות של 'אולימפיה', אני חושב שזה הזמן לדבר איתך על העלאת המחירים שלנו, כדי לשים קץ אחת ולתמיד לדיון הזה. העלאה של 10 אחוזים נראית לך הוגנת?"

"העלאה?" הוא קרא בהפתעה גמורה.

"שכנעת אותי שזה אך הוגן. או שאתה סבור שאיכות המוצר והדיוק במסירה אינם שווים כסף?"

"לא," הוא אמר.

"למה המוצר של 'אולימפיה' הוא באיכות גבוהה? כי לחברה שלנו יש דבר שלחברות אחרות אין: מחלקה פנימית של בקרת איכות שמוודאת שכל אחד מהמוצרים שלנו עומד בדרישות, וכשהמוצר פגום אנחנו מוציאים אותו כדי שהלקוח לא יקבלו וייאלץ להחזירו. ואנחנו גם מדייקים במסירה. וזה, אדוני המנכ"ל, איננו קורה כבמטה קסם. אנחנו, כמו הספקים האחרים שלך, סובלים מאיחורים, מתאונות, משיבושים... וכשזה קורה אנחנו עובדים שבעה ימים בשבוע, בשבתות, בימי ראשון, בלילות... ואנחנו משלמים משכורות משולשות כדי שאתה והחברה שלך תקבלו את המוצרים שלנו במועד הנקוב ולא יום אחד מאוחר יותר. כל זה עולה לנו הרבה מאוד כסף, ולכן נראה לי שהמחיר שלנו נמוך מדי." בזמן שדיברתי ראיתי איך המנכ"ל מנסה להבין את המהפך: משא ומתן שבתחילה היה בכיס שלו חמק מבין אצבעותיו. איך ייתכן שהטיתי את הכף לטובתי, מצב שנראה חסר סיכוי בראשית השיחה.

לבסוף הוא אמר: "שמע, ד"ר כץ, אולי נשאיר את המצב כפי שהוא?" ואני, בנדיבות שהניצחון השרה עלי, עניתי: "רק הפעם ורק משום שאתה מוצא חן בעיני, אני מסכים."

למעשה יכולתי ליהנות מעמדתי החזקה ולהתעקש על העלאת המחיר. לא העלאה של 10 אחוזים, אבל בהחלט כן העלאה של 5 אחוזים, שהוא בוודאי היה מסכים לה. אולם אני העדפתי לגלות נדיבות, לנהוג באצילות ולא להציק לצד השני. זכרו תמיד - משא ומתן שנועד להצליח מסתיים פעמים רבות בכישלון, עקב שאפתנות יתר שסופה שהיא חונקת את הצד השני, אשר נאלץ להפסיק את התהליך.

זוהי דוגמה חשובה שראויה למחשבה. אם ידעתי לכתחילה על כל המעלות של "אולימפיה" שהלקוח פרש לפני, הייתי יכול לטעון בראשית השיחה שמאחר שהמוצר שלנו טוב מזה של המתחרים, הוא צריך לרכוש אותו במחיר גבוה, ובדין. אז למה לא שטחתי את הטיעונים האלה כבר בהתחלה? התשובה פשוטה: יש משא ומתן שהנושא ונותן בו צריך לפשט את הדברים ויש משא ומתן שהוא צריך דווקא לסבך את הדברים. מנהל טוב של משא ומתן מבחין מיד בין השניים.

לבוא ולהגיד "אתה יודע, אדוני המנכ"ל, אנחנו כאלה וכאלה, לעומת האחרים... ולכן, בגלל מה שאנחנו, אתה צריך לקנות את המוצרים שלנו במחיר גבוה משל הספקים האחרים", היה לנקוט קו פעולה פשוט מדי. עדיף שהלקוח, תוך ניסיון לשכנע אותנו להוריד את המחיר, ישתכנע בעצמו שהמחיר שלנו הוא בעצם יותר מהוגן, בגלל האיכות. הלקוח מנה במו פיו את היתרונות של "אולימפיה", וכך הפכו הטיעונים בעדנו לאמינים הרבה יותר.

בהקשר הזה אין לשכוח שהיום התפיסה של "איכות כוללת" קונה אחיזה בכל השווקים, ולעתים קרובות מעדיפים לשלם יותר תמורת מוצר או שירות טובים יותר. דבר דומה מאוד קורה עם חברת התעופה "אירומאר", שלמרות מחיריה הגבוהים יחסית לאלה של החברות האחרות, שומרת על המקום הראשון בכמה טיסות ליעדים קבועים. ב"אירומאר" הלקוח משלם יותר אבל בתמורה הוא טס ביתר נוחות, ביתר ביטחון, החברה דייקנית והשירות שלה טוב יותר. הלקוח קונה, יחד עם כרטיס הטיסה, גם איכות.

אחרי שהצגתי את המקרה הזה בפני תלמידי במהלך סדנה להתמחות במשא ומתן למנהלים בכירים, עודדתי התפתחות דיון קצר כדי שהם יהרהרו בסיפור ויסיקו את המסקנות שלהם. זו היתה שאלתי האחרונה: "אתם חושבים שהלקוח היה מרוצה מתוצאות המשא ומתן?" אחד מתלמידי ענה בביטחון גמור: "מרוצה? אני חושב שהוא היה אסיר תודה שהשארת את המחיר כמות שהוא."

העניין הוא, ואני אחזור על זה יותר מפעם אחת בדפים הבאים, שמשא ומתן נגמר כשהוא נגמר, ולכן צריך להתאזר בסבלנות.

ללמוד כיצד לנהל משא ומתן פירושו לתקן את ההרגלים שרכשנו לעצמנו במהלך החיים. אי־אפשר להציע טכניקות או שיטות שיעניקו ביטחון מוחלט ויהפכו כל משא ומתן למוצלח, מאחר שכל משא ומתן שונה מרעהו וכך גם הנושאים ונותנים. שני אנשים שונים הניצבים מול אותה בעיה יכולים להגיב בצורות שונות. לכן אפשר לסכם את הפרק הזה באמירה שמשא ומתן הוא אמנות ולא מדע, וככזה הוא מצריך אינטואיציה ויצירתיות תוך כדי הסתמכות על העקרונות הבסיסיים שעליהם הוא נבנה.

2. Real Academia Espanola, מילון של השפה הספרדית (DRAE), מהדורה 23, 2006.

3. למעשה, ושוב לפי ה־DRAE, הביטוי "לנהל עסק" מתאים רק למשמעות השלישית של הפועל: לקנות או למכור סחורות, ניירות ערך וכדומה, כדי להרוויח. לפיכך משמעותו מצומצמת.

4. מלחמת ששת הימים התנהלה בין ה־5 ל־10 ביוני 1967. שר הביטחון הישראלי דאז משה דיין והרמטכ"ל יצחק רבין נאלצו לצאת למלחמה נגד מצרים משתי סיבות עיקריות: תנועת כוחות מצריים בחצי האי סיני שאיימה במלחמה על ישראל והחסימה המצרית של מצרי טיראן - הכניסה הטבעית לנמל אילת.

5. Simon Moran & Maurice Schweitzer, Deception in Negotiations, Ben-Gurion University of the Negev - Department of Management & University of Pennsylvania, Operations & Information Management.

ראו באתר האינטרנט: http://www.wharton.upenn.edu/faculty/schweitzer.html.

6. כשאני מבקש לדבר על שותפים המייצגים את הצב השני בניהול המשא ומתן, אני אכנה אותו מעתה והלאה יריב, אף על פי שאין הכוונה. ליריבים־ניצים, אלא לשותפים, שכל אחד מהם מייצב חברה אחרת ואינטרסים מנוגדים.