האושר שבמנהיגות

1 אפקט פי 10 מכפילי ביצועים להשגת הצלחה מתמדת והגשמה עצמית

אתם ודאי מרגישים שאתם מכירים את האנשים האלה:

בואו נגיד שקוראים לו טריסטן — והוא עייף. הוא מנהל צוות בחברת ייעוץ גדולה, ומתעורר בכל בוקר בתחושה שהוא מותש. היום, כשהוא יוצא מהמיטה, הדבר הראשון שהוא רואה מבעד לחלון חדרו הוא שיח הוורדים ששתל לפני שנים בשביל אשתו לרגל יום הנישואים שלהם. עכשיו השיח מכוסה בפרחים נבולים וזקוק לגיזום. פעם הוא אהב לעסוק בגינון, והוא עדיין אוהב את זה, או לפחות נדמה לו שהיה יכול לאהוב את זה אילו רק היה לו זמן. אחרי כוס הקפה הראשונה מני רבות הוא מכין לילדים שלו ארוחת עשר לבית הספר — אותה ארוחת עשר שהוא מכין כבר שנים, ושהילדים לא אוהבים במיוחד. אבל נראה שהוא פשוט לא מצליח לצאת מהשגרה, כי בין כל הדברים שלא היה לו זמן לדבר עליהם עם הילדים שלו בזמן האחרון, העניין הזה נמצא די בתחתית סדר העדיפויות.

בעבודה, סוף הרבעון הולך ומתקרב, וטריסטן טובע בדוחות שעליו להגיש — וכמו ארוחות העשר של הילדים שלו, נראה שהוא פשוט לא מצליח להכין אותם כראוי. הדוחות חוזרים אליו שוב ושוב לשינויים, ובזמן שהוא מתקן אותם פעם אחר פעם הוא מתחיל לצבור שיחות טלפון שצריך לחזור אליהן, אימיילים והודעות מעמיתים שזקוקים למידע ולהכוונה שהיה מספיק לתת להם אילו רק לא היה שקוע עד צוואר בהכנת הדוחות הרבעוניים. הכישרון והנינוחות שלו בתקשורת עם אנשים הם בין החוזקות הגדולות שלו — למעשה, זה מה שגרם לו לבלוט בריאיון העבודה שלו — אבל הוא דחה מסלול קריירה של יחסי ציבור ובחר בקריירת ניהול שחשב שתהיה מתגמלת יותר. מאז הוא מנסה להתגבר על החולשה שלו בחלק הפיננסי והאנליטי, ואף על פי שהוא עדיין לא מבריק עם מספרים, הוא מתעקש להיות מעורב בפרטים הפיננסיים של הדוחות הרבעוניים הללו. לעתים קרובות הוא מבקש מחברי צוות אחרים להישאר לעבוד איתו עד מאוחר, במשרד או בבית שלו, שם הם מוותרים על ארוחת ערב משפחתית ומזמינים משלוח אוכל לחדר הטלוויזיה בזמן שהם עוברים על הדוחות.

בתקופת הקולג', טריסטן אמנם היה חבר בנבחרת הריצה, אבל היום הוא לא יכול לזכור מתי בפעם האחרונה צעד למרחק רב יותר מהמרחק מהבית אל המכונית, שלא לדבר על הליכה למכון כושר. הוא השקיע בעבודה את כל מה שיש לו, ולמרות כל זה הוא משוכנע שהוא לא הולך לקבל קידום. השמועה אומרת שפליסיטי, האישה הנחמדה להפליא שהוא רואה בה יריבה מושבעת מאז הלימודים, היא זאת שתגיע לעמדה הבכירה. טריסטן נרגן בבית ועצבני בעבודה, והוא מרגיש שהוא נעשה מבודד יותר ויותר. הוא מתקשה לגייס עובדים צעירים לצוות שלו, גם בגלל העובדה שכשהוא מזהה צל של שאפתנות אצל עמית לעבודה הוא חש מאוים עד שלבסוף הוא עובד לבדו. כל יום הוא מאבק. כשהוא מגיע הביתה, הזמן שהוא מבלה עם המשפחה שלו מלא לחץ, והוא מנסה ללהטט בין שיחות טלפון והודעות ובו בזמן להישאר איכשהו קשוב לאשתו ולילדים שמספרים לו את חוויות היום שלהם. הוא כמעט בן ארבעים, ותוהה מתי בעצם הכול השתבש.

פליסיטי אכן תזכה לקבל את הקידום הזה: למעשה, בעוד כמה שנים היא עתידה לנהל את החברה. באחריותה אותה כמות עבודה כשל טריסטן, ויש לה ילדים קטנים, אבל בכל יום היא מתעוררת מלאת אנרגיה, בתחושה שגופה קיבל את המנוחה שהוא זקוק לה. כמו טריסטן, היא אמנם שקועה עד צוואר בדוחות הרבעוניים, אבל היא יודעת למתוח קו בסופו של יום — ומעודדת גם את חברי הצוות שלה לעשות כמותה — כשהיא מרגישה עייפה מכדי לחשוב.

פליסיטי מקיימת עם חברי הצוות שלה מערכת יחסים נינוחה הבנויה על אמון. ולעתים קרובות הם מקניטים אותה ואומרים שהיא לא היתה מצליחה ליצור גיליון אלקטרוני גם אם חייה היו תלויים בכך. מה שהיא עושה טוב יותר מכל אחד אחר הוא לדעת לתפוס את המהות של כמות גדולה של נתונים, עצומה ככל שתהיה. כשהצוות שלה מוסר לה מספרים בעל פה היא מסוגלת להגיד להם בדיוק היכן מופיעות בעיות ומתחילות מגמות, והיא מסוגלת להבין את זה הרבה יותר מהר מכל אדם שבחן גיליון אלקטרוני. אנשים אוהבים לעבוד עם פליסיטי — נראה שהיא יודעת להוציא את המיטב מכל אחד, לזהות את החוזקות של העובדים ולעזור להם למצוא דרכים להעצים אותן. היא נוהגת בכולם בכבוד, ובדרך כלל יש לה משהו חיובי להגיד על עמיתיה ובפניהם. העובדים הכי חכמים של החברה מתחרים ביניהם כדי להצטרף לצוות שלה, והיא מקבלת אותם בברכה בידיעה שהמיומנויות שלהם משלימות זו את זו. כולם מאירים זה את זה באור טוב.

פליסיטי היא לא טיפוס ספורטיבי, אבל היא מקפידה לשלב התעמלות בלוח הזמנים שלה לפחות שלוש פעמים בשבוע. היא מתמידה בזה גם בתקופות העמוסות ביותר, כדי לשמור על רמת אנרגיה ולהימנע משחיקה. האנרגיה שלה מידבקת. היא מתמסרת לעבודתה בקלות ומסוגלת לסחוף אחריה אנשים אחרים, לא רק בעבודה אלא גם בבית, שם היא השכילה לטפח לעצמה מערכת תמיכה עם בן זוגה לחיים ואנשים נוספים שעוזרים לה לדאוג לצורכי המשפחה שלה.

אף על פי שהיא חוטאת לפעמים בשוקולד ויין אדום, פליסיטי מפנה זמן ומשקיעה מאמצים כדי לשמור על תזונה בריאה. העולם שלה הרבה יותר גדול מסביבת העבודה שלה. כמו רוב האנשים, היא מרגישה שהיא צריכה לבלות יותר זמן עם המשפחה שלה — אבל היא דואגת שהזמן שהם מבלים יחד ינוצל היטב ומעניקה לבן הזוג שלה ולילדיה את מלוא תשומת לבה. פליסיטי היא גם חברה פעילה ונדיבה בקהילה המקומית שלה ותורמת זמן וכסף לכמה ארגוני צדקה.

וזה מה שצריך להבין לגבי טריסטן ופליסיטי: ההבדלים ביניהם — ברקע המשפחתי שלהם, בהשכלה שלהם, בנסיבות חייהם ואפילו ביכולות המולדות שלהם — הם זניחים לחלוטין. שניהם גדלו במשפחות מן המעמד הבינוני הנמוך, כל אחד מהם היה הילד הראשון במשפחתו שיצא ללימודים בקולג'. הם למדו באותו בית ספר למנהל עסקים וסיימו בין המצטיינים במחזור. שניהם החלו את הקריירה שלהם בתחושה של אופטימיות והבטחה: כאנשים חכמים, שאפתניים, שנראה שבכוחם לעשות כל דבר. טריסטן ופליסיטי יכלו להתקדם שניהם במסלולים תאומים להצלחה.

אבל לקראת סוף שנות השלושים שלהם ברור שטריסטן מדשדש ואילו פליסיטי פורחת. קשה להפריז בהדגשת ההבדל ביניהם, הן מבחינת ביצועים בעבודה והן במידת האושר הכללי.

איך זה קשור אליכם? חשבו על הפעמים שהייתם במיטבכם, ועל כל הפעמים שרק הסתדרתם וביצעתם את המוטל עליכם במכניות. ההבדל בין ההרגשה שלכם לתפוקה שלכם לא היה הבדל של חמישה אחוזים בסך הכול. הוא היה אפילו גבוה בהרבה מ־50 אחוזים. הפער בין שגשוג לדשדוש הוא רחב להחריד — באיכות החוויה, במידת המסירות וברמת התפוקה הוא יותר כמו פקטור שמכפיל פי עשרה. יש לנו מונח לאנשים שמתפקדים ברמה הזאת: מנהיגי "פי 10".

מנהיגי פי 10 גורמים לכול להיראות נטול מאמץ. יש הרגשה שהעבודה איתם פשוטה. הם גורמים לכל אחד להוציא מעצמו את המיטב ועוזרים לצוותים ולארגונים לשגשג. הם הבוסים מהחלומות, בני הזוג מהחלומות והעמיתים מהחלומות. מנהיגי וארגוני פי 10 הם אמיתיים אבל נדירים, ונדירותם הובילה אותנו, אנגוס רידג'וויי וטל בן־שחר, להתחיל לשאול את השאלות ששיאן היה בהקמת הארגון שלנו, פוֹטֶנשַלייף, שמטרתו לעזור לפתח דורות של מנהיגים בהווה ובעתיד.

תחילתו של הספר במקינזי ובהרווארד

אנגוס החל את הקריירה שלו במקינזי ושות', חברת ייעוץ בינלאומית, כסטודנט לאסטרטגיה, ולבסוף הוביל את שירותי הייעוץ האסטרטגיים של החברה בכל רחבי אירופה, המזרח התיכון ואפריקה. הוא בילה את רוב זמנו בנסיעות וסייע ללקוחות לגבש פתרונות לבעיות, אולם עם הזמן משהו החל להציק לו. הוא שם לב שאצל לקוחות מסוימים, ותהיה האסטרטגיה שפיתח טובה ככל שתהיה, המאמץ תמיד נועד לכישלון. האסטרטגיה שהם גיבשו בדקדקנות כה רבה אף פעם לא הגיעה לכדי יישום. במהרה אנגוס כמעט יכול היה לחזות מתי זה עומד לקרות. הוא גילה שהמפתח הוא מנהיגות: היכולת להשפיע על דרך חשיבתם ועל מעשיהם של אחרים במאמץ משותף להגיע למטרות היעד ולבסוף להגשים את החזון המשותף. ארגונים שהיו להם מנהיגים טובים, לא רק בראש הפירמידה אלא בכל הרמות, יכלו להוציא את היוזמות שלהם לפועל. ארגונים אחרים כמעט תמיד בזבזו את זמנם.

הבנה זו גרמה לאנגוס למקד את תשומת לבו בפיתוח מנהיגות, הן בתוך מקינזי והן בקרב הארגונים שנמנו עם לקוחות החברה. עם הזמן הפך אנגוס למוביל תוכנית פיתוח המנהיגות העולמית של מקינזי, ובתפקיד זה התחיל לחקור לעומק בניסיון לברר מדוע כל כך הרבה אנשים חכמים ומוכשרים אינם מצליחים לממש את הפוטנציאל שלהם ולהגיע לתפקיד מנהיגותי בחברה שלהם. מדוע כל כך הרבה אנשים מצאו את עצמם כמו טריסטן ולא כמו פליסיטי. המחקר שלו הוביל אותו לעבודתו של טל, שאותו הכיר כאחד המרצים הנחשבים ביותר באוניברסיטת הרווארד. הקורסים של טל בתחום הפסיכולוגיה החיובית ופסיכולוגיה של מנהיגות היו בין הקורסים הפופולריים ביותר בבית הספר למנהל עסקים: בכל סמסטר נרשמו לקורסים שלו כ־1,400 סטודנטים. טל היה מחבר מוכר של כמה רבי מכר בינלאומיים שזכו להצלחה, בהם: "באושר ובאושר", "אושר אפשרי" ו"לבחור באושר" (יצאו לאור בעברית בהוצאת מטר), שתורגמו ליותר מ־25 שפות. אחרי שעזב את הרווארד, טל נסע בכל רחבי העולם ולימד מצוינות אישית וארגונית, מנהיגות, אושר, חוסן, מוסר וביטחון עצמי.

באפריל 2011 אירח אנגוס את כנס השותפים השנתי של מקינזי, כנס שכלל מאה מהשותפים הבכירים ביותר בחברה בכל רחבי העולם, אשר נערך בוושינגטון. הוא הזמין את טל להרצות בפני קבוצת המנהיגים על נושא החוזקות.

שנינו, טל ואנגוס, ישבנו יחד לארוחת ערב באחד מערבי הכנס והבנו ששנינו נאבקים למעשה באותן סוגיות. ברחבי העולם, ארגונים שונים — חברות, קהילות, בתי ספר ועמותות ללא מטרות רווח — נכשלו בניסיונותיהם ליצור דורות חדשים של מנהיגים נמרצים. בכל מקום שהגענו אליו, אם למטרת ייעוץ ואם לצורך הדרכה והרצאה, ראינו פיתוח מנהיגות בלתי יעיל.

ובפגישה ראשונה זאת הגענו להבנה שלדעתנו היא חשובה מאוד. המסקנה שהגענו אליה היא שרוב הארגונים חושבים על מנהיגות בדרך הלא־נכונה. מה שנחוץ למעשה הוא פרדיגמה חדשה, דרך חדשה להבין למה זקוקים כיום מנהיגים כדי לפרוח ולשגשג.

הליבה, המהות, של מנהיגות יעילה היא שגשוג אישי.

במילים אחרות, בעולם המפורד של ימינו שבו לכל העובדים בארגון יש מרחב אישי לפרש בעצמם את מה שהם אמורים לעשות, הדרך הטובה ביותר לחשוב על מנהיגות קשורה לשגשוג אישי.

אם יש לכם ארגון מלא אנשים משגשגים או נלהבים (אנשים שהם הגרסה הטובה ביותר של עצמם ועוזרים לאחרים להפוך גם הם לגרסה הטובה ביותר של עצמם), אזי יש לכם ארגון מנהיגות שמוכן להתמודד עם העולם של ימינו. בקיצור, שגשוג אישי הוא שם נרדף למנהיגות.

ראינו גם שלהבנה זו ישנן השלכות מהפכניות באשר לדרך שבה אנחנו תופסים מנצחים או מפסידנים: ארגונים מנצחים יהיו אלה שרואים את זה, מזהים את זה ופועלים לפי זה — בעצם העובדה שהם מפתחים מנהיגים משגשגים בכל הארגון. אם כן, יותר אנשים נדרשים להיות מנהיגים כיום מאשר אי־פעם. בדומה לכך, הארגונים המפסידנים יהיו אלה שידחו את הרעיון הזה וינסו לכפות מחדש סדר, שליטה, התיישרות וציות. בכך הם ישאבו את החמצן ואת המקום לביטוי שיצר הפירוד.

התוצאה מבחינתנו היתה כפולה: ראשית היתה נחוצה הגדרה חדשה למנהיגות בעידן המודרני, כזו שתתמקד בשגשוג אישי ולא בשליטה ופיקוד, ושנית, נדרשו שיטות פעולה חדשות שיצליחו להגיע לשורשי הארגון בדרך שגישות קיימות שדרשו עבודה רבה ולא מתוגמלת לא הצליחו לעשות.

הבנה זו שינתה את חיינו ובהמשך הובילה להקמת פוטנשלייף — אכן, באותו כנס ב־2011 החלטנו לאחד כוחות וליצור מפת דרכים חדשה בהתבסס על המומחיות המשותפת שלנו: ליישם את מדעי המנהיגות החיובית בחוויה שתאפשר לאנשים רבים ככל האפשר לשגשג בתקופה שלמרות חוסר הוודאות שבה, מאופיינת בשפע של הזדמנויות. ותוך חקר שורשי הארגונים, לעזור לאותם ארגונים להחיל אסטרטגיות מנצחות שממנפות את כוחה של מנהיגות חיובית לקנה מידה גדול.

ידענו שהם זקוקים לפתרון מותאם אישית, מקומית וסביבתית אבל שגם ניתן להתאימו לאלפי אנשים ברחבי העולם. הפתרון יצטרך לכלול את החשיבה מבוססת הראיות הטובה ביותר, לא רק לגבי הדברים שמגדירים מנהיגות טובה אלא גם כיצד ליצור שינוי התנהגותי לטווח ארוך. הוא יצטרך להסביר מדוע קיים פער כה גדול, הן באושר האישי והן ברמת הביצועים והתפוקה, בין האנשים שמסוגלים לפתח את הפוטנציאל שלהם להיות מנהיגים לאנשים שאינם מסוגלים לכך — מדוע טריסטן דשדש בזמן שפליסיטי שגשגה.

לכן יצאנו למסע חקר משותף שבמהלכו נפגשנו אינספור פעמים, עבדנו יחד במשך שעות, לעתים קרובות בטרקלינים נטולי חלונות של נמלי תעופה בפריז, בטוקיו, בניו יורק ובלונדון בזמן שמערכות הכריזה זמזמו סביבנו ונחילים של נוסעים משועממים זרמו לפנינו על המסוע. בכל פעם, לפני שיצאנו כל אחד ליעדו הנפרד, הלכנו והתקרבנו אל הפתרון שלנו.

מטרתו של ספר זה היא לחלוק את מה שלמדנו על ההתנהגויות שהופכות את המנהיגים הטובים ביותר למי שהם ולהסביר איך כל אדם יכול להתחיל ליישם את ההתנהגויות הללו — לחקור ולהגדיר את התימוכין המדעיים של החברה שלנו, פוטנשלייף, ואת התוכנית מנהיגות פי 10.

למה נועד הספר הזה ומה הייחוד שלו

בזמן שבחנּו את המציאות החדשה בעולם העבודה, הלכנו לאורה של אמת חשובה: התשובות לשתי השאלות שהזינו את אש הקריירה שלנו — מהו מנהיג טוב? ומה גורם לאנשים לשגשג? — היו זהות.

מובן שהתשובות הללו לא הגיעו בפשטות או בקלות. אנגוס הקדיש מעל לעשרים שנה לניסיון לענות על השאלה הראשונה, ואילו טל הקדיש זמן דומה להתמקדות בשאלה השנייה. ובאותו מרווח זמן קצר יחסית ראינו את עולם העבודה עובר מהפך היסטורי: אנשים נמצאים בתנועה, מחליפים מקומות עבודה ונאמנויות בקצב חסר תקדים. תפקידים במקום העבודה ובשוק העבודה נמצאים בזרימה בלתי פוסקת. איסוף וניתוח מידע הפכו למשימת ענק. עולם כה חסר ודאות ובלתי יציב דורש יצירתיות, הסתגלות, כושר המצאה וחדשנות, הבחנה בדפוסים, חזון ועמידות. הדבר נכון לגבי אנשים פרטיים ולגבי חברות וארגונים. ואלה בדיוק התכונות שמגדירות מנהיגות פי 10.

הקצב שבו סביבת העסקים משתנה כיום הוא סיבת המפתח שבגללה קיים פער כה גדול בין האנשים שמשגשגים לאנשים המדשדשים במקום. חוסר היכולת להתאים את עצמכם ללא הרף, לשמור על רמת אנרגיה ולהמשיך ללמוד ולצמוח עלול להשאיר אתכם הרחק מאחור. תוכנית מנהיגות פי 10 נועדה לא רק לעזור לכם ולארגון שלכם לשרוד בעולמנו היום, כי אם גם לשגשג.

ספר זה משלב מומחיות בתחומי המחקר שכל אחד מאיתנו הקדיש להם את הקריירה שלו: הידע של אנגוס במודלים מבוססי מחקר של מנהיגות, שממשיכים להתעדכן ולהתאים את עצמם לדור חדש של מנהיגים, והידע של טל בפסיכולוגיה חיובית, חקר הדרך שבה משגשגים אינדיבידואלים וחברות. תקוותנו היא שכל פרק בספר הזה יוכל לענות בדרכו על שתי שאלות מכריעות שכל אדם שמעוניין לפתח תפקיד מנהיגותי חיובי ומשמעותי יותר שואל את עצמו:

1. כיצד יכול התפקיד שלי כמנהיג לעזור לארגון שלי להשיג את המטרות המשותפות שלנו?

2. כיצד התפקיד שלי כמנהיג מסב אושר לי ולאנשים סביבי?

השאיפה השוכנת במהותו של ספר זה, המבוסס על תוכנית פי 10 של פוטנשלייף, היא להביא תרומה משמעותית לעולם באמצעות עידוד להגדרה מחדש של הדרך שבה מתפתחים מנהיגים. השילוב הייחודי של תחומי הידע שלנו — כיצד להיות מנהיג טוב וכיצד להיות אדם מאושר — אִפשר לנו לפתח תוכנית מנהיגות המשלבת משאבים שבאופן מסורתי נתפסו עד כה כבלעדיים.

בספרם פורץ הדרך על ניהול, "לנצח נבנו", מתארים ג'ים קולינס וג'רי פוראס את מה שהם מכנים "רודנות האו", גישה צרה לקבלת החלטות שמכתיבה בחירה באחת משתי אפשרויות. "רודנות האו" דוחפת אנשים להאמין שהאלטרנטיבות הן כולן בלעדיות — או X או Y — ושאין להם שום אפשרות לבחור בשתיהן.1

כאשר תקראו בספר זה תגלו שהוא מאמץ את מה שקולינס ופוראס מכנים "הגאונות של ה'ו'" — היכולת לאמץ בעת ובעונה אחת שתי אפשרויות או יותר, שהן שונות ונוגדות לכאורה — בכמה דרכים:

• תיאוריה ופרקטיקה. ספר זה מציג טיעונים תיאורטיים מבוססים ומשכנעים ומסביר אותם באמצעות דוגמאות הלקוחות משיטות עסקיות ממשיות.

• הוכחה מדעית, תיאורי מקרה וסיפורים אישיים. עמוד השדרה של ספר זה הוא מחקר אמפירי בהתנהגות אינדיבידואלית וארגונית, שלתוכו אנו נוסכים חיים בעזרת סיפורים — הן מהעולם הרחב והן מאנשים פרטיים שהתנסו בתוכנית פוטנשלייף.

• האינדיבידואל והחברה. אנחנו מתייחסים לא רק לשינויים החברתיים הנרחבים המתרחשים כיום אלא גם לדרך שבה שינויים אלה משפיעים על כל אחד ואחד מאיתנו.

• היקף ועומק. אנחנו משלבים תחומי מחקר שונים ואוספים רעיונות מפתח מפסיכולוגיה, מסוציולוגיה, ממנהל עסקים, מחינוך ומתחומים נוספים העוסקים כולם בשאלה כיצד אפשר לשגשג. בו בזמן אנחנו מספקים את העומק הדרוש ונכנסים לעובי הקורה די הצורך לספק עצה מעשית ליצירת שינוי של ממש.

• מנהיגות ורווחה אישית. הטענה השוכנת בבסיס ספר זה, בהסתמך על הראיות, היא ששני התחומים הללו הם בלתי נפרדים: אלה שרוצים להנהיג בעולם של ימינו מוכרחים להביא בחשבון את הרווחה הרגשית של עצמם ושל אחרים. וכדי להיות מאושרים יותר, עלינו לטפח את התכונות של מנהיגי פי 10.

מהן אותן תכונות? זהו חלק ניכר מהנושא שהספר עוסק בו. רוב זמן עבודתנו המשותפת בפיתוח תוכנית פוטנשלייף הוקדש לחקר המנהיגים שהתפעלנו מהם ביותר בעולם העסקים, הממשל, המדע, האקדמיה ותחומים נוספים. יש יותר מדרך אחת להנהיג, להצליח ולהיות מאושרים, כמובן. אבל בזמן שדיברנו עם המנהיגים הללו והתבוננּו בהם, וכל אותו הזמן המשכנו לבחון את המחקר על הצלחה והגשמה, הבחנו בחמישה תחומי התמקדות חוזרים:

• חוזקות. מנהיגי פי 10 מתמקדים בעיקר בהפקת הרבה מהחוזקות שלהם, במקום בהפקת מעט מהחולשות שלהם.

• בריאות. הם מצליחים להישאר יצרניים ומאושרים בעזרת הימנעות משחיקה — על ידי איזון בין תקופות של לחץ ומאמץ לבין פעילויות התאוששות שמשיבות את הגוף והנפש לאיתנם.

• מחויבות. הם מקדישים את רוב זמנם לחיות את הרגע במלואו ולהשקיע את כל כולם בעבודה העומדת לפניהם, במקום לחכות שההשראה תבוא אליהם לעתים נדירות.

• יחסים. הם מובילים לא באמצעות הטלת מרות, שליטה וכוח, כי אם באמצעות טיפוח יחסים כנים וחיוביים במטרה להשיג את החזון המשותף.

• מטרה. במקום להסתפק בביצוע משימות בזו אחר זו מתוך רשימת מטלות בעודם מחכים לגלות את המטרה הנעלה של החיים, מנהיגי פי 10 מוצאים משמעות ומחויבות בפעילויות היומיומיות שלהם.

אלה אינם רעיונות אוונגרדיים. כולם מבוססים היטב בזרם המרכזי של הפסיכולוגיה והתיאוריות הארגוניות, ומאחורי חלקם עומד צֶבֶר של מחקרים שנערכו לאורך עשרות שנים שמראה שבהתמקדות באחד מהם ניתן להשיג תוצאות יוצאות דופן. כאשר בחנו את תכונותיהם של מנהיגי פי 10, גילינו שהם נטו לשלב ולמזג אותם מכפילי ביצועים כדי להשיג הצלחה והגשמה ארוכות טווח, הן בחייהם המקצועיים והן בחייהם האישיים.

מבנה הספר

ספר זה מחולק לשלושה חלקים. החלק הראשון מציג את החזון שלנו באשר לפיתוח מנהיגות, שילוב של מחקר ארגוני ופסיכולוגיה חיובית. בפרק השני נתאר את העולם שאנחנו חיים בו כיום, עולם שהולך ונעשה מפורד. התפיסות באשר לחיים ולעבודה, שהוגדרו במהלך המהפכה התעשייתית, הולכות ונמוגות בזמן שעולם פוסט־תעשייתי הפכפך יותר הולך ומתגבש. לעולם חדש זה, המוגדר באמצעות נזילוּת של אנשים, נזילוּת של תפקידים ונזילוּת של מידע, יש שתי השפעות מרכזיות על החברה: התנהגות מנהיגותית חשובה יותר מאי־פעם, הן עבור אינדיבידואלים והן עבור חברות וארגונים, והתפיסות שלנו באשר לאושר ולהצלחה נראות מיושנות ולמען האמת גם שגויות. בפרק השלישי נתחיל להציג ראיות החושפות את התפיסות השגויות ומציעות אסטרטגיות חדשות שונות כיצד להיות מאושרים ומצליחים.

בחלק השני, מהפרק הרביעי עד התשיעי, אנו חולקים את התפיסה שלנו באשר למה שמעלה את הביצועים של ארגונים ומנהיגים פי 10 — ואף שהמחקרים מראים שישנן מגוון דרכים להנהיג ולשגשג, אנחנו חושפים את מה שזיהינו כחמשת מכפילי הביצועים המשותפים למנהיגי פי 10: חוזקות, בריאות, מחויבות, יחסים, מטרה (ובאנגלית SHARP — Strengths, Health, Absorption, Relationships, Purpose). נסביר בדיוק למה אנחנו מתכוונים בכל אחד מאלה, נספק אסטרטגיות ייחודיות לפיתוחם וניתן דוגמאות לדרך שבה אנשים משתמשים במכפילי הביצועים האלה, הן לבד והן בשילוב, כדי להיעשות מאושרים יותר וכשירים יותר.

בכל אחד מפרקי SHARP נעודד אתכם לקחת רגע של SHARP ולהשקיע מחשבה בטקטיקות שעבדו עבורכם בעבר, ועל בסיס המדע והמידע שנציג בפניכם בפרקים אלה, לזהות כמה טכניקות שעשויות להועיל לכם באותה מידה בעתיד — ולפתח כל אחד ממכפילי הביצועים האלה כנכס העומד לרשותכם. נפרוש בפניכם גם סקירה קצרה של טקטיקות וטכניקות שזיהינו שמנהיגים אפקטיביים משתמשים בהן כדי לטפח כל אחד ממרכיבי SHARP בקרב עמיתיהם, כשהם נעזרים בתוכנית SHARP כדי לעורר השראה ולהוביל במקום העבודה.

בחלק השלישי, מהפרק העשירי ועד לפרק החותם, הפרק השנים־עשר, נעסוק בקשיים לבצע שינוי לאורך זמן. נציג בפניכם כמה מהמחסומים שעומדים בדרך כלל בדרכנו לשינוי משמעותי — אבל גם נספק סקירה מדעית שמוכיחה שניתן לערוך שינוי כזה, הן בדרך החשיבה שלנו והן בדרך ההתנהגות שלנו, ולאחר מכן נפרט כמה שיטות מוכחות לביצוע שינויים אלה ונציג בפניכם טכניקות לשינוי התנהגויות והרגלים לא רצויים ולהפיכת הטקסים הללו לחלק קבוע בחייכם. לבסוף, בפרק האחרון שלנו, נעשה "זום־אאוט" ונביט מלמעלה על אפקט פי 10 — נראה כיצד אנשים וארגונים מתפקדים ושומרים על תוצאות חיוביות אחרי שהוציאו לפועל את הרעיונות והשיטות שנדונו בספר זה. תקוותנו היא שכל אלה שיקראו את הספר יבחרו להפוך לנציגים פעילים של שינוי ולקרב את עצמם ואת כל מי שסביבם יותר ויותר אל האושר וההצלחה.