הצופן הקבוצתי

1 התפוחים הטובים

הכירו את ניק: גבר נאה, שחור שיער, בשנות העשרים לחייו, יושב בנוחות בחדר ישיבות מחופה עץ בסיאטל, עם שלושה אנשים נוספים. בעיני המתבונן מן הצד, מדובר במשתתף רגיל בפגישה רגילה. אבל המראה הזה מטעה. האנשים האחרים בחדר אינם יודעים זאת, אבל המשימה שלו היא לטרפד את תפקודי הקבוצה.

ניק הוא מרכיב מרכזי בניסוי שעורך ויל פלפס מאוניברסיטת סאות' ויילס באוסטרליה, החוקר התנהגות ארגונית. פלפס הביא את ניק כדי שהוא יגלם שלושה אבות־טיפוס שליליים: הבוטה (אגרסיבי, מתריס, חריג), הנרפה (שאינו טורח להתאמץ) והמדכא (טיפוס דיכאוני כמו אִיה מ"פו הדוב"). ניק מגלם את התפקידים האלה במסגרת 40 קבוצות ניסוי, שבכל אחת מהן משתתפים ארבעה אנשים. כל אחת מהקבוצות אמורה לגבש תוכנית שיווק עבור חברת הזנק. מה שקורה בפועל הוא, שפלפס מכניס את ניק לתוך הקבוצות השונות כמו שביולוג עשוי להזריק וירוס לתוך הגוף, וזאת, כדי לראות כיצד המערכת תגיב. פלפס קורא לזה "ניסוי התפוח הרקוב".

ניק מוצלח מאוד בגילום תפקיד הרע. כמעט בכל קבוצה התנהגותו מקטינה את איכות הביצוע הקבוצתי בשיעור של 30 עד 40 אחוזים. ירידת האיכות אינה משתנה אם הוא מגלם את תפקיד הבוטה, הנרפה או המדכא.

"כשניק מגלם את תפקיד המדכא, כולם נכנסים לחדר הישיבות מלאי אנרגיה. הוא שומר על שקט, משדר עייפות ובשלב מסוים מניח את ראשו על השולחן," מספר פלפס. "ואז, ככל שהזמן עובר, כולם מתחילים להתנהג בצורה דומה - עייפים, שקטים ובעלי אנרגיה נמוכה. לקראת הסוף, יש עוד שלושה שמניחים את ראשיהם על השולחן, בדומה לניק, כולם עם ידיים שלובות."

כשניק מגלם את תפקיד הנרפה, מתגלה דגם התנהגות דומה. "הקבוצה מתחברת מהר מאוד לתדר הזה," אומר פלפס. "הם מסיימים את הפרויקט מהר מאוד, אבל עושים חצי עבודה. עם זאת, מעניין מאוד לשים לב לעובדה שכאשר המשתתפים נשאלים על האירוע מאוחר יותר, הם נוטים להיות חיוביים מאוד על פני השטח. הם אומרים, 'עשינו עבודה טובה, נהנינו מזה.' אבל זה לא נכון. הם אימצו את הגישה שהפרויקט הזה לא ממש חשוב, שאין טעם להשקיע בו את זמנם ואת האנרגיה שלהם. ציפיתי לכך שמישהו בקבוצה יבטא התמרמרות נוכח המדכא או הנרפה. אבל איש לא עשה זאת. זה היה כאילו הם אומרים, 'נו טוב, אם ככה זה נראה, אז גם אנחנו נהיה מדכאים או נרפים.'"

כל זה היה נכון לגבי כל הקבוצות האלה - למעט קבוצה אחת.

"זו היתה קבוצה חריגה לעומת האחרות," אומר פלפס. "תשומת לבי הוסבה אליהם בפעם הראשונה, כשניק ציין שהיתה קבוצה אחת שעוררה בו רגש שונה מכל האחרות. קבוצה זו תפקדה היטב, ולא היה לכך שום קשר למה שהוא עצמו עשה. ניק ציין שזה היה בעיקר בגלל בחור אחד. כשבוחנים את הווידיאו, אפשר לראות שהבחור הזה כמעט גורם לניק להתעצבן. ההתנהגויות השליליות של ניק אינן מצליחות להרוס כפי שהן עושות בקבוצות האחרות. רואים שהבחור הזה מוצא דרך להפוך איתן את היוצרות. למרות ההפרעות, הוא מצליח לגייס את כל המשתתפים ולגרום להם להתקדם יחד לעבר המטרה."

נקרא לבחור הזה ג'ונתן. הוא בחור צעיר, רזה, בעל שיער מתולתל, קול שקט ויציב וחיוך נינוח. למרות מאמצי התפוח הרקוב להרוס את התפקוד, הקבוצה של ג'ונתן שמה לב למתרחש, נשארת אנרגטית ומפיקה תוצאות איכותיות ביותר. מנקודת מבטו של פלפס, החלק המרתק ביותר נעוץ בעובדה שלכאורה לא נראה שג'ונתן עושה בכלל משהו.

"רוב הדברים שהוא עושה הם דברים פשוטים, שבהתחלה כמעט ולא מבחינים בהם," אומר פלפס. "כשניק מתחיל להיות מניאק, ג'ונתן רוכן לעברו, משתמש בשפת הגוף שלו, צוחק ומחייך, לעולם לא בדרך מזלזלת, אבל הדרך שבה הוא עושה את זה מצליחה לסלק את הסכנה מהחדר ולנטרל את המצב. בהתחלה לא שמים לב להבדל. אבל כשעוקבים אחרי מה שקורה שם יותר מקרוב, מגלים שההתנהגות הזו גורמת להתרחשותם של דברים מדהימים."

פלפס בוחן שוב ושוב את הווידיאו המתעד את התנהלותו של ג'ונתן, מנתח את צעדיו כאילו היה שחקן טניס או רקדן סטפס. אפשר לזהות דגם ברור בצעדים שלו: ניק מתחיל להתנהג כמו טיפוס בוטה, ג'ונתן מגיב מיד בחמימות, מסיט את השליליות ובמקום מצב שיכול היה להיות מאוד בלתי יציב, שורר עכשיו מצב יציב ובטוח. ואז ג'ונתן מסתובב ושואל שאלה פשוטה שמושכת את האחרים אליו. הוא, מצדו, מקשיב בתשומת לב לדבריהם ומגיב אליהם. רמות האנרגיה עולות; אנשים נפתחים וחולקים רעיונות, יוצרים רצף של תובנות ושיתופי פעולה, אשר מקדמים את הקבוצה היישר לעבר המטרה.

"ביסודו של דבר, אפשר להגיד שג'ונתן מנטרל את הסיכון, הופך את המצב לבטוח, ואז פונה אל האחרים ושואל, 'היי, מה אתם אומרים על זה?'" מדגיש פלפס. "לעתים הוא אפילו שואל את ניק שאלות כמו, 'איך אתה היית עושה את זה?' רוב הזמן הוא מקרין משהו כמו היי, הכול נינוח ונעים, ואני סקרן לגבי מה שיש לכל אחד מכם להגיד. זה היה מדהים לראות כיצד התנהגויות פשוטות וקטנות כאלה גורמות לכולם להיות מעורבים ומכוונים לעבר מימוש המשימה." אפילו ניק, כמעט בניגוד לרצונו, מצא את עצמו מסייע לקבוצה.

הסיפור של התפוח הטוב מפתיע משתי בחינות. ראשית, אנו נוטים לחשוב שביצוע קבוצתי תלוי ביכולות מדידות כמו אינטליגנציה, כישורים וניסיון, ולאו דווקא בביטויים מעודנים של התנהגויות קטנות. ובכל זאת, במקרה הזה, ההתנהגויות הקטנות הן אלו שמשנות את פני הדברים.

שנית, נראה שג'ונתן מצליח בלי שהוא נוקט באיזושהי התנהגות שאנו נוטים לייחס למנהיג חזק. הוא אינו משתלט על המצב או אומר לאיש מה לעשות. הוא לא מפעיל אסטרטגיה כלשהי, אינו מדרבן איש ואינו מציג חזון כלשהו. הוא איננו פועל. מה שהוא עושה זה שהוא יוצר את התנאים שבהם אחרים יפעלו, יוצר סביבה שהמאפיין העיקרי שלה ברור כשמש: אנחנו לגמרי מחוברים. הקבוצה של ג'ונתן מצליחה לא מפני שחבריה חכמים יותר, אלא מפני שהם חשים ביטחון רב יותר.

איננו נוטים לחשוב בדרך כלל על תחושת הביטחון כעל משהו כה חשוב. אנחנו מתייחסים לתחושה זו כאל מקבילה של מערכת מזג האוויר הרגשית - היא קיימת ואנחנו חשים בה, אבל אי־אפשר לעשות בה שום שינוי. והנה, מה שאנו רואים כאן מספק לנו צוהר לרעיון רב־עוצמה. תחושת הביטחון איננה סתם מזג אוויר רגשי, אלא בסיס של ממש שעליו נבנית תרבות חזקה. השאלות המהותיות יותר הן אם כן, מאיפה זה מגיע? וכיצד אנו יכולים לטפח את זה?

כאשר מבקשים מאנשים השייכים לקבוצות מצליחות ביותר לתאר את היחסים בתוך הקבוצה, הם נוטים לבחור מילה זהה. המילה איננה חברים או צוות או שבט או כל מונח סביר אחר. המילה שהם בוחרים היא משפחה. ומעבר לכך, הם נוטים לתאר את התחושה של היחסים האלה באותה צורה.3

"אינני יכול להסביר מה בדיוק קורה, אבל התחושה היא שכך נכון. האמת היא שניסיתי לפרוש כמה פעמים, אבל שבתי בכל פעם. בשום מקום אין הרגשה כזו. החבר'ה האלה הם האחים שלי." (כריסטופר בולדווין, איש צוות 6 - יחידת העילית של הקומנדו הימי.)

"זה לא הגיוני. אף בן אדם עם ראש צלול לא היה עושה את מה שעושים כאן. יש פה עבודת צוות שחורגת בהרבה מרמת הצוות, ומחלחלת לתוך שאר היבטי החיים של האנשים." (ג'ו נגרון, ממקימי רשת החינוך הציבורי KIPP.)

"זו תחושה של ריגוש, הידיעה שאתה יכול לקחת סיכונים אדירים והאנשים האלה יהיו שם, יתמכו בך בכל מצב ובכל תנאי. אנחנו מכורים להרגשה הזו." (נייט דרן, חבר ב־UCB, Upright Citizens Brigade, קבוצת תיאטרון ניסיונית, הפועלת בניו יורק ובלוס אנג'לס.)

"כולנו תומכים בכך שנהיה קבוצה משפחתית, כי זה מאפשר לכל אחד ליטול יותר סיכונים, לתת לאחרים רשות רבה יותר לעשות דברים, ולחוות רגעים רבים יותר של נכונות להיפגע מכפי שאפשר היה לעשות בכל מסגרת נורמלית אחרת." (דואיין בריי, חברת העיצוב החדשנית IDEO).

כשביקרתי אצל הקבוצות האלה, שמתי לב לדגם ייחודי של יחסים בין־אישיים. הדגם בא לידי ביטוי לאו דווקא בדברים הגדולים, אלא ברגעים הקטנים של קשר חברתי. והיחסים האלה באו לידי ביטוי בצורה עקבית, בין שמדובר בקבוצה שהיא יחידה צבאית, אולפן קולנוע או בית ספר בשכונת מצוקה. ערכתי רשימה של דרכי התנהגות שמביאות לידי ביטוי את היחסים האלה:

• קרבה פיזית גבוהה, לעתים הסתובבות במעגלים

• שפע מצבים של קשר עין

• מגע פיזי (לחיצות ידיים, צ'פחות, חיבוקים)

• הרבה הידברויות קצרות (לא נאומים ארוכים)

• רמה גבוהה של מעורבות; כולם מדברים עם כולם

• הפסקות מועטות

• שאלות רבות

• הקשבה ממוקדת ופעילה

• הומור, צחוק

• מחוות קטנות (אמירת תודה, פתיחת דלת לזולת וכו')

דבר נוסף: גיליתי שהבילוי בקרב הקבוצות האלה הפך להיות כמעט ממכר. הייתי מאריך את הנסיעות אליהן, ממציא תירוצים כדי להישאר איתן יום או יומיים נוספים. היה בקבוצות האלה משהו שאי־אפשר לעמוד בפניו, משהו שגרם לי להשתוקק לקשר נוסף איתן.

המונח שבו אנו נוהגים לתאר יחסים כאלו הוא כימיה. כשפוגשים קבוצה עם כימיה טובה, אפשר לזהות את זה באופן מיידי. זו תחושה עוצמתית ופרדוקסלית, שמשלבת התרגשות יחד עם רוגע. תחושות כאלה מתעוררות באופן מתמיה בקבוצות מסוימות ולא באחרות. אין כל דרך לנבא זאת מראש או לשלוט בכך.

או אולי יש?

בקומה השלישית של בניין נוצץ ומודרני בקיימברידג', מסצ'וסטס, שוקדת קבוצת מדענים על הניסיון להבין את הפעילות הפנימית של כימיה קבוצתית. המעבדה הדינמית האנושית של MIT כוללת מערך צנוע של משרדים, מוקף בשלל סדנאות ועזרים הכוללים בין היתר תא טלפון בריטי טיפוסי, בובת ראווה לבושה במכנסיים מרדיד אלומיניום, ומשהו שנראה כמו רכבת הרים מיניאטורית התלויה מהתקרה. את המעבדה מנהל אלכס (סנדי) פנטלנד, פרופסור למדעי המחשב, איש שקט בעל עיניים בורקות, זקן אפור עבות, ונינוחוּת של רופא כפרי. פנטלנד, שהחל את הקריירה שלו בחקר צילומי לוויין של סכרים הנבנים בידי בונים, לא החליף בעצם את שיטת המחקר שלו כשעבר מבעלי חיים לבני אדם: הוא נעזר בטכנולוגיה כדי לחשוף דגמים חבויים של התנהגות.

"האיתותים של בני אדם דומים לאיתותים של בעלי חיים אחרים," אומר פנטלנד כשאנו מתיישבים ליד שולחן קפה במשרד הקטן והביתי שלו. "אתה יכול למדוד רמות עניין של אנשים, אתה יכול לזהות מי הוא זכר האלפא, אתה יכול לראות מי משתף פעולה עם מי, מי מחקה את מי, מי מסונכרן עם מי. כמו אצל בעלי חיים, גם אצל בני אדם מתקיימים כל ערוצי התקשורת האלה, ואנחנו עושים זאת בלי שנהיה מודעים לכך. למשל, אם אני נשען ומתקרב אליך כמה סנטימטרים בלבד, אנחנו עשויים להתחיל לחקות באופן בלתי מודע האחד את צורת ההתנהגות של השני."

פנטלנד נשען קדימה, מרים את גבותיו העבותות ופוער את עיניו לרווחה. התחושה מטרידה משהו, במיוחד כשאני קולט שגם אני עושה זאת, כמעט כנגד רצוני. הוא מחייך ונשען בחזרה לאחור. "זה עובד רק אם אנחנו קרובים כמעט עד כדי מגע פיזי."

פנטלנד עומד להציג אותי בפני אורן לדרמן, אחד המדענים בצוות, שנמצא כרגע בעיצומו של ניתוח התנהגותה של קבוצה העובדת על אתגר הספגטי והמרשמלו. אנחנו פוסעים בפרוזדור לעבר משרדו של לדרמן, כדי לצפות בווידיאו. הקבוצה האמורה כוללת שלושה מהנדסים ועורך דין, והמגדל שלהם מתקדם די יפה. "נראה שהתפקוד של הקבוצה הזו טוב יותר מזה של הסטודנטים למִנהל עסקים, אבל הוא בכל זאת לא ברמה טובה כמו התפקוד של ילדי הגן," מציין לדרמן. "הם לא מדברים הרבה, וזה דווקא עוזר."

אין זו דעתו של לדרמן בלבד - זוהי עובדה. בעודנו משוחחים, מוצג על מסך המחשב שטף של מידע הנוגע לביצועי הקבוצה הנבדקת. בין השאר, אפשר לראות שם איזה אחוז מהזמן מקדיש כל אחד מחברי הצוות לשיחה, מַהן רמות האנרגיה של הקול של המשתתפים, מהי מהירות הדיבור שלהם, מהם הקצב והזרימה של החלפת התפקידים בין חברי הצוות. מהו מספר ההפרעות בתהליך, ובאיזו מידה דוגמת הקול של כל אחד מחברי הצוות מחקה את אלו של האחרים. לדרמן מרכז את כל המידע הזה באמצעות מכשיר אדום בגודל של כרטיס אשראי, שמכיל מיקרופון, GPS וכמה חיישנים נוספים.

המכשיר מכונה סוציומטר. הוא דוגם את המידע חמש פעמים בשנייה ומזרים אותו באופן אלחוטי אל השרת, שם הוא הופך לסדרה של גרפים. לדברי פנטלנד, הגרפים האלה הם רק קצה הקרחון של המידע. אם הם רוצים בכך, לדרמן ופנטלנד יכולים לגרום לסוציומטרים לעקוב גם אחר הקִרבה ושיעור הזמן שכל אחד מהמשתתפים מקדיש לקשר פנים אל פנים.

בסיכומו של דבר, מדובר במידע מעמיק בזמן אמת, ויש להניח כי אפשר לעשות בו שימוש לצורך מדידת סקרי בחירות או התנהלות של משחק ספורט. אבל כאן מדובר בסוג משחק אחר. הסוציומטר קולט פרוטו־שפה, מעין שפה שבני אדם משתמשים בה כדי ליצור קשרים בטוחים בינם לבין עצמם. שפה זו מבוססת בעיקרה על איתותים של שייכות.

איתותי שייכות הם אותן התנהגויות שמאפשרות ליצור קשר בטוח בתוך קבוצה. בין השאר התנהגויות אלה כוללות קרבה, קשר עין, אנרגיה, חקיינות, סבב תורות, תשומת לב, שפת גוף, גובה הקול, עקביות הדגשה, והאם כל אחד מדבר עם כל האחרים בקבוצה. כמו בכל שפה, אי־אפשר לצמצם את אותות השייכות לרגעים מבודדים, ומדובר למעשה בזרם רציף של אינטראקציות בתוך מערך של יחסים חברתיים. תפקידם של איתותי השייכות הוא לספק מענה לשאלה הקדמונית הנוכחת תמיד במוחנו: האם אנחנו בטוחים כאן? מה יהיה העתיד שלנו עם האנשים האלה? האם אורבות לנו כאן סכנות כלשהן?

"החברה המודרנית היא תופעה חדשה מאוד," מציין פנטלנד. "במשך מאות אלפי שנים נזקקנו לדרכים שיאפשרו לנו לטפח לכידות, כי היינו תלויים במידה רבה מאוד באחרים. השתמשנו באיתותים כאלה הרבה לפני שהתחלנו להשתמש בשפה, והמוח הבלתי מודע שלנו מכוון באופן יוצא מן הכלל לסוגי התנהגויות מסוימים."

לאיתותי השייכות יש שלושה מאפיינים בסיסיים:

1. אנרגיה: האיתותים מושקעים בתוך חילופי הדברים שמתחוללים בקבוצה.

2. התייחסות אישית: האיתותים כלפי הזולת גורמים לו להרגיש שהוא ייחודי ומוערך.

3. התכווננות לעתיד: הם מאותתים שהיחסים האלה ימשיכו להתקיים.

סימנים אלו מצטברים ויוצרים מסר שאפשר לתארו במשפט אחד: אתה בטוח כאן. מטרתם היא להודיע למוחנו, שנמצא תדיר על המשמר, כי הוא יכול להפסיק לדאוג לגבי הסכנות ולעבור למצב של תקשורת, מצב שנקרא ביטחון פסיכולוגי.

"כבני אדם, אנחנו טובים מאוד בקריאת אותות; אנחנו מגלים תשומת לב יוצאת מן הכלל לתופעות בין־אישיות," אומרת איימי אדמונדסון, החוקרת ביטחון פסיכולוגי בהרווארד. "יש במוחנו מקום שתמיד מודאג ביחס למה שאנשים אחרים חושבים עלינו, במיוחד הבכירים מאיתנו. עד כמה שזה נוגע למוח שלנו, הרי שאם המערכת החברתית תדחה אותנו, גזר הדין שלנו יהיה אחד: למות. תחושת הסכנה שלנו היא כה טבעית ואוטומטית, שכדי להתגבר עליה, קבוצות וארגונים צריכים לעשות דברים מאוד מיוחדים ולהתנהל בדרך מאוד מיוחדת."

פנטלנד ואדמונדסון מדגישים כי המפתח ליצירת ביטחון פסיכולוגי טמון בהבנה עד כמה הנושא הזה מטריד את המוח הבלתי מודע שלנו. לא די ברמז של שייכות; רמז אחד או שניים אינם מספיקים. הדרך שבה אנחנו בנויים מחייבת שיתקיימו הרבה מאוד איתותים חוזרים ונשנים; ולכן קל כל כך להרוס את רגש השייכות וקשה לבנות אותו. תהליך זה מזכיר את מילותיו של סם רייבורן, הפוליטיקאי הטקסני: "כל חמור יכול להרוס אסם, אבל צריך נגר טוב כדי לבנות אותו."

כדאי לשוב ולבחון את ניסוי התפוח הרקוב לאור הדברים האלה. לניק היתה היכולת לפגוע בכימיה של הקבוצות השונות רק באמצעות העברת כמה איתותים של חוסר שייכות. התנהגות זו היתה בעצם איתות רב־עוצמה עבור הקבוצה - איננו בטוחים, והדבר גרם מיד להידרדרות בתפקוד של הקבוצה כולה. ג'ונתן, לעומת זאת, העביר זרם סדיר של התנהגויות עדינות ששידרו ביטחון. הוא יצר קשר אישי, הקשיב בתשומת לב, ושידר כמה הקשר עם האחרים חשוב לו. הוא התנהג כמו מעיין שופע של איתותי שייכות, והקבוצה הגיבה לכך בהתאם.

בשנים האחרונות, פנטלנד וצוותו השתמשו בסוציומטרים כדי לאתר אינטראקציות בקרב מאות קבוצות שונות ומגוונות - בחדרי התאוששות, במוקדי שירות, בבנקים, במסגרת משאים ומתנים על שכר ובמצגות עסקיות של מוצרים או שירותים. הם גילו את אותו הדגם בכל אחד מהמחקרים: אפשר לנבא מה תהיה רמת הביצוע של קבוצה, אם מתעלמים לגמרי מכל התוכן והמידע שבמפגש, ומתמקדים באופן בלעדי במספר איתותי שייכות.

כך למשל, פנטלנד וג'ארד קורהן השתמשו בסוציומטרים כדי לנתח 46 מקרי סימולציה של משא ומתן בין זוגות סטודנטים למִנהל שגילמו תפקידים של עובד ובוס. המשימה היתה לדון בתנאי העֲסקה של משרה חדשה, כולל משכורות, רכב חברה, חופשה והטבות בריאות. פנטלנד וקורהן מצאו כי חמש הדקות הראשונות של המידע הסוציומטרי הן מנבא חזק לתוצאות הכלליות שיושגו בתום המשא ומתן. במילים אחרות, איתותי השייכות מועברים ממש ברגעים הראשונים של המפגש, והם חשובים הרבה יותר מכל דבר שנאמר במהלכו.

ניסוי אחר ניתח תחרות, שבה יזמים היו צריכים להציג בקצרה את הרעיונות העסקיים שלהם לפני קבוצת בכירים. כל אחד מהמשתתפים הציג את תוכניתו מול הקבוצה; הקבוצה בחרה ודירגה את התוכניות המבטיחות ביותר, במטרה להמליץ עליהן לפני קבוצה חיצונית של משקיעים. פנטלנד מצא כי הסוציומטרים שעקבו רק אחר איתותים בין המציג לבין הקהל, והתעלמו לגמרי מכל מידע אחר של תוכן, ניבאו את הדירוג בדיוק כמעט מוחלט. במילים אחרות, לתוכן הדברים שנאמרו במהלך המצגת לא היתה חשיבות דומה לזו שהיתה למערך האיתותים ששודר מהמציג והתקבל על ידי הבכירים. (כשהמשקיעים החיצוניים בחנו את התוכניות הכתובות, הם התמקדו אך ורק בתוכן המידע הכתוב, וכלל לא היו מושפעים מאיתותים חברתיים ואחרים. במקרה הזה, התברר שדירוג המצגות היה שונה לגמרי.)

"הבכירים [שהקשיבו למצגות] חשבו שהם מעריכים את התוכניות לפי מדדים הגיוניים, כמו: עד כמה הרעיון מקורי? איך הוא מתאים לשוק הנוכחי? עד כמה התוכנית מפותחת," כתב פנטלנד. "אך מה שקרה בפועל היה, שבשעה שהם הקשיבו למצגות, חלק אחר במוחם תיעד מידע מכריע, דוגמת: עד כמה האדם הזה מאמין ברעיון הזה? עד כמה הוא מפגין ביטחון עצמי כשהוא מדבר? עד כמה האנשים נחושים לבצע את העבודה? מנהלי העסקים הבכירים כלל לא היו מודעים לכך שהם מתייחסים אל מערך המידע הזה. בפועל, זה היה הגורם שהשפיע במידה הרבה ביותר על הבחירה שלהם בתוכניות העסקיות."

"זוהי דרך שונה לגמרי לחשוב על בני אדם," אומר פנטלנד. "אנשים פרטיים אינם באמת אנשים פרטיים. הם דומים יותר לנגנים ברביעיית ג'ז, המייצרים רשת של פעולות ותגובות בלתי מודעות כדי להשלים זה את זה כקבוצה. אתה אינך בוחן את תוכן המידע שמועבר במסרים האלה, אלא את הדגמים שמראים כיצד המידע הזה הועבר. דגמים אלו כוללים איתותים רבים שמספרים לנו על היחסים ועל המתחולל מתחת לפני השטח."

באופן כללי, המחקרים של פנטלנד מראים כי התנהגות של צוותים יעילים מונעת על ידי חמישה גורמים שאפשר למדוד:

1. כל אחד בקבוצה מדבר ומקשיב במידה שווה באופן כללי, והתרומה של כל אחד תמציתית.

2. חברי הקבוצה שומרים על רמה גבוהה של קשר עין, והשיחות והמחוות שלהם מלאות אנרגיה.

3. החברים מְתקשרים זה עם זה באופן ישיר, לא רק דרך מנהיג הקבוצה.

4. חברי הקבוצה מקיימים שיחות צדדיות או שיחות רקע בתוך הקבוצה.

5. מדי פעם חברי הקבוצה מתנתקים, יוצאים לבדוק דברים מחוץ לקבוצה וחוזרים לחלוק את המידע עם האחרים.

גורמים אלו מתעלמים לגמרי מכל מיומנות אישית או תכונה שאנו נוטים לייחס לקבוצות בעלות ביצועים מעולים, ומחליפים אותן בהתנהגויות שבדרך כלל נחשיב כפרימיטיביות עד כדי טריוויאליות. ובכל זאת, פנטלנד ועמיתיו מצאו כי כאשר מבקשים לנבא את רמת התפקוד של צוות, שום מידע אחר אינו עוצמתי יותר.

"במובנים מסוימים, האינטליגנציה הקולקטיבית האנושית אינה שונה במיוחד מזו של קופים ביער," אומר פנטלנד. "קוף אחד מתלהב, והאיתות הזה מגייס את האחרים. הם מקפצים ומתחילים לעשות דברים יחד. זוהי דרך פעולתה של האינטליגנציה הקולקטיבית, ואת זה אנשים לא מבינים. שמיעת משהו שנאמר לא מביאה בדרך כלל לשינוי בהתנהגות. אלו הן רק מילים. לעומת זאת, כשאנו רואים אנשים בקבוצת ההתייחסות שלנו משתעשעים ברעיון, ההתנהגות שלנו משתנה. כך נוצרת אינטליגנציה. כך נוצרת תרבות."

אלו הן רק מילים. בדרך כלל איננו חושבים על מילים בצורה כזו. בדרך כלל אנחנו חושבים שלמילים יש חשיבות; אנחנו גם חושבים שהתפקוד הקבוצתי קשור לאינטליגנציה המילולית של החברים וליכולת שלהם לייצר ולתקשר רעיונות מורכבים. אבל ההנחות האלה שגויות. בפועל, מילים הן רעש. ביצוע קבוצתי תלוי בהתנהגות שמצליחה לשדר רעיון כוללני אחד שיש לו עוצמה רבה עלינו: אנחנו בטוחים ואנחנו מחוברים.

3 שלא במפתיע, קבוצות מצליחות רבות אימצו את השימוש במאפיינים משפחתיים. אנשים שעובדים בפיקסר הם פיקסריאנים, ואנשים שעובדים בגוגל הם גוגלים. כך גם בנעלי זאפוס (זאפוסים), רשת החינוך הציבורי KIPP (קיפרים) ועוד.