אלופים בניהול

אישיותו של הגנרל היא הכרחית; הוא הראש, הוא הכול בשביל הצבא. הגאלים לא נכבשו על ידי לגיונות רומאיים, אלא על ידי יוליוס קיסר. לא מפני חיילי קרתגו רעדה רומא, אלא מפני חניבעל.

נפוליאון בונפרט

בשנת 2011 ייעצתי לראשונה לאלוף. כבר הייתי מנוסה למדי בתפקידי ייעוץ ארגוני ביחידות צבאיות. מאחוריי כבר היו כמעט חמש־עשרה שנים של ניסיון. ייעצתי למ"פים צעירים, למג"דים שאפתניים, למח"טים מבצעיים ולמפקדי אוגדות שבעי קרבות. בין תפקידיי אפילו ניהלתי מרכזי הערכה לאלופי־משנה, שבהם מתנהל תהליך הסינון המשמעותי ביותר לסגני־אלופים השואפים להתקדם. כך שנושא הפיקוד הבכיר היה מוכר לי מזוויות שונות.

ובכל זאת, ציפתה לי הפתעה.

ייעוץ ארגוני הוא בין התפקידים היחידים, שההצלחה בו תלויה מאוד באיכות הקשר שיוצר היועץ הארגוני עם בעלי התפקידים שעמם הוא עובד — במקרה שלי: מפקדים. יועץ ארגוני הוא מומחה ליישום תיאוריות ארגוניות, כגון מנהיגות, עבודת צוות, הנעת עובדים והובלת תהליכי שינוי. הוא מייעץ למפקדים בכל הנוגע לחיבור שבינם לבין אנשיהם, ובינם לבין המשימות. הוא נדרש לאסוף מידע ארגוני, לאבחן ולשקף להם את תפקוד הארגון בכלל, ואת תפקודם האישי כמנהיגיו בפרט. לפיכך קשר של אמון — מערכת יחסים קרובה, ואפילו אינטימית בין היועץ למפקד — הוא תנאי הכרחי לעבודה. בעברי הצלחתי ליצור קשרים טובים עם המפקדים שייעצתי להם לאורך השירות, אבל עם אלופים היה משהו אחר; קושי אדיר ליצור קשר קרוב, ודאי לא אינטימי. למה? במה אלופים שונים מהדרגים הכפופים אליהם?

אלופים הם קומץ של אנשים. בכל רגע נתון משרתים רק כעשרים אלופים במטה הכללי של צה"ל. אלוף מבצעי מפקד על אלפי ורבבות אנשים בסיטואציות מורכבות, מסכנות חיים. אלוף הוא אופרטור, מוביל מערכה צבאית. הוא המקבילה הצבאית של מנכ"ל בגופים עסקיים גדולים. האתוס הפיקודי אומר ש"אחריות איננה ניתנת לחלוקה". האחריות היא שלו. הוא לבד בראש המערכה.

בקרבתו של אלוף לעולם אינך מרגיש "טבעי", אתה תמיד דרוך. קצין שנכנס לפגישה עם אלוף, יבדוק תמיד שהמדים שלו מסודרים, ש"ההופעה תקינה", וזה לא משום שיש חשש שהאלוף יעיר לו על כך. זו חלק מהדריכות. אתה אף פעם לא לבד עם אלוף, תמיד יש שם עוד מישהו: ראש לשכה, מזכירה, פמליה. קצין לא נכנס כך סתם ללשכת האלוף, הוא תמיד מבקש רשות ממישהו. קצין לא מסתמס עם האלוף שלו באופן ספונטני, כי עלה לו רעיון חדש לראש שהאלוף "ממש חייב" לשמוע. הוא תמיד יתהה בפקפוק עצמי אם זה מספיק חשוב, אם זה מספיק מנוסח, אם זה הזמן הנכון. ולאחר שהתגבר על החששות הפנימיים שלו ויגיע למסקנה שזה חשוב, מנוסח והזמן נכון — הוא יסביר את הרעיון שלו לראש לשכת האלוף, שיחליט מתי ואיך ואם בכלל להעביר את העניין למפקדו. המרחק המוקפד בין האלוף לבין כל קצין אחר במפקדה, כולל ביני כיועץ הארגוני שלו לבינו, היה דבר חדש בעיניי.

שנה לפני העבודה הראשונה שלי עם אלוף, נרשמתי ללימודי דוקטורט באוניברסיטה העברית. באותה תקופה כיוון המחקר שלי נגע לפיקוד הבכיר בצה"ל, כפי שהשתקף במרכזי ההערכה שניהלתי. אבל משהתחלתי את עבודתי במפקדה הבכירה, משהו אחר "דגדג" לי את הסקרנות. מנגנון האלוף — המנגנון סביב האלוף והדינמיקה הארגונית שהוא מייצר — ריתקו אותי. המחקר שלי תפס כיוון אחר. זה קרה בסמינר מחקרי שלקחתי אצל פרופסור בעז שמיר, איש ספר צנוע ונעים הליכות, מגדולי חוקרי המנהיגות בעולם, ודאי גדול החוקרים בתחום בארץ. אני זוכר שיחה שהייתה לי אתו במשרדו הקטן בקמפוס הר הצופים, כשסיפרתי לו שאני רוצה לחקור כיצד מנהיגותו של אדם מועצמת על ידי מישהו אחר, מעין צד ג' שבין המנהיג למונהג. חשבתי על ראש הלשכה כאדם שמעצים את מנהיגותו של האלוף בעיני אנשיו. ראש הלשכה הוא קצין צעיר שנבחר באופן אישי על ידי האלוף, ומשמש יד ימינו ונאמנו. ראשי לשכות, כפי שיוסבר בהמשך הספר, משמשים גם כעוזרים טכניים לאלופים, וגם כמתווכים זמינים בינם לבין שאר קציני המפקדה. בדרך זו הם אוצרים כוח רב. זה היה גישוש באפלה מבחינתי. הפרופסור הזקן חיטט במאמרים שלו, ושלף אחד שתיאר תופעה בשם "פונדקאי של כריזמה". זה היה זה.

נשאלת השאלה למה בעצם אלוף צריך מישהו אחר שיעצים את מנהיגותו? הרי אלוף הוא לוחם מהולל ומנוסה שעלה לגדולה, מפקד קרבי שהצליח בכל אשר עשה וקוּדם עד לפסגות הנחשקות של המטה הכללי. למה הוא נזקק לעזרה של מישהו? הרי די בכך שיביע את רצונו, שיקבע מטרות, והאחרים כבר יעוטו כדי לממש אותן, לא? את התשובה לכך כבר ידעתי כיועץ ארגוני. האם כפיפים מצייתים לממונים עליהם? באופן עקרוני, כן. זו נטייה אנושית לציית למקור סמכות. למדנו זאת כילדים מהורינו. ומנגד, תהליך ההתבגרות נטע בנו גם את הרצון לעצמאות ולמתן ביטוי לתפיסת העולם הייחודית שלנו.

יש משהו פרדוקסלי בהתקדמות בסולם הדרגות. מצד אחד, המנהל נעשה בכיר יותר, בעל סמכויות נרחבות יותר, עצמאי יותר בקבלת ההחלטות. מצד שני הוא מתרחק מ"רצפת הייצור" הארגונית, יושב לו במגדל השן של ההנהלה, מנהל מרחוק, ובעיקר תלוי מאוד בדרגים שמתחתיו שידעו ליישם את החלטותיו ולבצע את תפקידם. הפרדוקס הזה, פרדוקס התלות של המנהל באנשיו, הולך ומחריף בדרגים בכירים. זאת משום שמנהל בכיר מגלה עם הזמן שהבכירוּת דווקא מגבירה את תלותו באנשיו. אין לו כוח זולת הכוח שכפיפיו מעניקים לו, ולאלוף יש כפיפים רבים ובכירים מאוד.

בדרגים בכירים, הצורך בעצמאות איננו רק של המנהל הבכיר, אלא גם של כפיפיו, בכירים גם הם. כדי לבסס את סמכותו של המנהל הבכיר, נדרש מנגנון ייחודי ורב עוצמה. זהו מנגנון שאיננו מבוסס רק על כישוריו של המנהל הבכיר, אלא גם על הנאמנים הקרובים אליו, הלשכה והעוזרים.

תחושת הדריכות שלי ושל הקצינים האחרים במפקדה ביחס לאלוף, הנוכחות המתמדת של פמליית האלוף סביבו, המרחק התמידי שנשמר בינו לבין האחרים, כל אלה הם חלק מהפתרון לבעיה הגדולה של האלוף. והבעיה היא זו: כיצד אלוף, אדם אחד, מנהיג ארגון ענק של אלפי ורבבות אנשים, כשהאנשים הכפופים אליו ישירות הם בכירים ומנוסים במידה כזו שהנכונות שלהם לציית מוטלת בספק.

עבודת הסמינר הפכה עד מהרה לאבן הפינה של מחקר הדוקטורט. התחלתי לראיין ראשי לשכות של אלופים. סיפוריהם ריתקו אותי, בעיקר האופן שבו תיארו את תפקידם כמתווכים של אלופיהם. בהמשך ראיינתי גם את האלופים עצמם ואת קציני המטה הבכירים שעבדו עמם. הסמינר נכנס כפרק לדוקטורט, שאליו התווספו פרקים נוספים, שתיארו את מלאכת המחשבת הארגונית של מנגנון האלוף, שמאפשר לו להנהיג את ארגונו הענק. לשכת האלוף היא חלק מרכזי במנגנון זה, אך אליה מתווספים נדבכים רבים של טקסי יומיום שיוצרים דינמיקות מרתקות בין האלוף, הלשכה וקציני המטה במפקדה.

לאורך עבודת המחקר שלי הרגשתי שאני מצליח לגעת בסיפור של מנגנון האלוף. זהו סיפור של בניית סמכות בכירה בתוך עולם של בכירים, של יצירת סמכות עודפת בסביבה שבה לכולם דרגות בכירות, של עיצוב דמות ייחודית של אדם שנתפס כמוסד יותר מאשר בן אנוש.

מאפיינים רבים של מנגנון האלוף מצויים בצורות ראשוניות גם בדרגים זוטרים יותר. למג"ד עשויה להיות פקידת לשכה חרוצה. אלוף־משנה נהנה מגינונים טקסיים מסוימים, כמו קריאת "הקשב" כשהוא נכנס לחדר דיונים. אבל כל אלה הן צורות ראשוניות, העתקים חיוורים של המנגנון השלם הפועל בדרג אלוף. מטאפורית זה כמו ערמה של אבנים, שאם נוסיף אליה אבן ועוד אבן, ועוד אבנים רבות, בשלב מסוים תהפוך הערמה להר. מתי ערמת אבנים הופכת להר? אין לכך תשובה מוגדרת, אבל כשנראה הר נדע לזהות אותו. מנגנון האלוף הוא הר. מה שבדרך — נתון לפרשנות.

הספר שלפניכם יפרוש את הסיפור של מנגנון האלוף, שמצוי בלבה של המפקדה הבכירה, על קציניה ועל הדינמיקות שלהם. זהו סיפור של סביבה אנושית רוויית כוח, שבאמצעה אלוף, אדם שנבנה להיות מוסד.

בתחילת הספר, בהקדמה, אתן הצצה ראשונה לדינמיקה הארגונית שנוצרת סביב נוכחותו של האלוף, ואשאל מה אפשר ללמוד על כך מתיאוריות על מנהיגות בכירה. הפרק הראשון בספר יעסוק בדרך ההירואית שבה האלוף מנהל את ארגונו באמצעות יישום ייחודי של רעיון הכריזמה. כריזמה היא מושג חמקמק שנכתב עליו רבות. אף על פי כן לא ניתן לוותר עליו גם בהקשר של מנהיגות האלוף. הפרק השני יתעמק בלב מנגנון האלוף, הלשכה. הלשכה חשובה, משום שהיא מאפשרת לאלוף לא רק לנהל את זמנו ואת משימותיו הרבות, אלא גם ובעיקר להעצים את השפעתו הארגונית. הפרק השלישי יתבונן ביום־יום של האלוף, הפעולות הרגילות שהוא עושה בארגון. הפעולות האלה, שנראות טריוויאליות ממבט ראשון, הן מלאכת מחשבת של מנגנון ארגוני, שנועד להעצים את הכריזמה של האלוף ואת השפעתו על עיצוב הארגון. בפרק הרביעי אעסוק באלוף כגיבור תרבות של הארגון הצבאי, ובאופן שבו הוא נבנה להיות כזה באמצעות מופעים גדולים שמנגנון האלוף מפיק. חרף המנגנון רב־העוצמה שמוצג כאן, הדברים אינם חפים מקשיים, מתחים ובעיות. בכל אלה אעסוק בפרק החמישי, שיוקדש לחידת הפסאדה שהאלוף שרוי בה תמיד: "האם אנשיי באמת עושים את מה שאני מבקש, או רק מציגים לי שכך נעשה?" בפרק השישי אעסוק בתהליכי שינוי שאלופים מובילים במפקדותיהם, התנגדויות לשינוי ושיטות שונות להובלת שינויים רוחביים רחבי היקף. בפרק השביעי אסקור תיאוריות ומחקרים בתחום הניהול הבכיר, שבעיניי חשוב שכל אדם שעוסק או מתעניין בנושא צריך להכיר. הסקירה גם תאפשר חיבור טוב יותר בין עולם הניהול הבכיר בצבא לבין זה שבארגונים אחרים, חיבור שאתעמק בו יותר גם בפרק הסיכום, שיתמצת את עיקר ההבנות שעלו בספר לכדי המלצות יישומיות. בסוף הספר צירפתי רשימת קריאה מומלצת, שמיועדת לקוראים שיבקשו להרחיב את ידיעותיהם בתחומי המחקר מעבר למפורט לאורך הפרקים.

מכיוון שהשפה הצבאית עתירה בקיצורים, דרגות והיררכיות שונות, מצורף נספח המפרט את כל אלה.

הספר, כאמור, מבוסס על מחקרים שערכתי, המרכזי שבהם הוא עבודת הדוקטורט. במחקרים נקטתי שתי שיטות מחקר איכותניות. האחת היא עבודת שטח אתנוגרפית, שיטה שבה הופך החוקר את חוויותיו הארגוניות לנתונים ומידע, שמהם אפשר לגבש תובנות מדעיות. שיטה זו אופיינית לחוקרים מתחום האנתרופולוגיה, שהיא חקר חברות האדם מזווית תרבותית וסימבולית. תחום זה התפתח במאה הקודמת כדי לחקור סמלים וטקסים של שבטים אפריקאיים ואוסטרליים, והלך והתרחב עם הזמן למחקר של החברה המערבית, לרבות מחקרים של ארגונים עתירי כוח, כמו חברות היי־טק, קונגלומרטים עסקיים ומפלגות שלטון. במסגרת המחקר ניהלתי יומן, שתיעד את האירועים שבהם השתתפתי כקצין בתפקידי יועץ ארגוני בכמה מפקדות בכירות בצה"ל, באופן ששימש כבסיס לניתוחים המובאים לאורך הספר.

שיטת המחקר השנייה הייתה ראיונות חצי־מובְנים, כלומר בנויים מסדרת שאלות פתוחות שהכנתי מראש בהתאם ליעדי המחקר. מטרת הראיונות הייתה להעשיר את המחקר בזוויות התבוננות בדינמיקה שבין הקצינים הבכירים במפקדות, דרך עיניהם של מרואיינים שחוו את הנושא בעצמם. נפגשתי עם עשרות קצינים, ביניהם אלופים, קציני מטה במפקדות בכירות בדרגות אלוף־משנה וסגן־אלוף, וכן רל"שים של אלופים בדרגות רב־סרן, שסיפרו לי מאות אנקדוטות הלקוחות מעבודתם במפקדות בכירות, ושיתפו אותי בתחושות ובמחשבות שעלו בהם באירועים הללו. את כל המרואיינים פגשתי לאחר שכבר סיימו את תפקידיהם. לפיכך כל האלופים כולם כבר היו משוחררים (אלופים במיל'), והרל"שים ברובם כבר לא היו בדרגת רס"ן, אלא קודמו לדרגת סא"ל. בסך הכול בוצעו למעלה משלושים ראיונות.

הספר מציג את המנגנונים והשיטות שאלופים מפעילים כדי להשפיע על ארגון הענק שהם מפקדים עליו. אף שלארגון הצבאי תרבות ייחודית, ישנם כמה מאפיינים אנושיים, שנותרים זהים בכל הארגונים: הרצון להשפיע ולעצב, הנכונות להעז ולפעול, הצורך בסדר ושליטה ועוד. לאורך פרקי הספר משובצות תובנות חשובות למנהלים ולמפקדים, שעולות מתוך ניתוח פעולתם של אלופים כמקרה פרטי של מנהיגות בכירה.