מבוא
אתם עומדים לעשות טעות איומה
(אלא אם כן תקראו את הספר הזה)
אם לא חייתם במערה בעשור האחרון, ודאי שמעתם על הטיות קוגניטיביות. בייחוד מאז ראה אור ספרו של דניאל כהנמן "לחשוב מהר, לחשוב לאט", מונחים כמו "ביטחון־יתר", "הטיית אישוש", "הטיית סטטוס קוו" ו"עיגון" הפכו לחלק ממה שנשמע לעתים קרובות בשיחות מסדרון. הודות לעשרות שנות מחקר של פסיכולוגים קוגניטיביים ושל הכלכלנים ההתנהגותיים ששאבו מהם את השראתם, אנחנו מכירים כיום רעיון פשוט אך חשוב ביותר: כשאנחנו שוקלים ובוחרים - מה לקנות, איך לחסוך וכיוצא באלה - אנחנו לא תמיד "רציונליים", או לפחות לא "רציונליים" במובן הצר של התיאוריה הכלכלית, שבו החלטותינו אמורות להיות מותאמות באופן אופטימלי למערך מטרות כלשהו.
הרציונליות של החלטות עסקיות
זה נכון גם לגבי החלטות עסקיות. אם תקלידו "הטיות בהחלטות עסקיות" במנוע חיפוש תמצאו מיליוני מאמרים המאשרים את מה שיודעים מנהלים מנוסים - כאשר מנהלים מקבלים החלטות עסקיות (גם החלטות אסטרטגיות חשובות), תהליכי החשיבה שלהם לא דומים אפילו במעט לגישה הרציונלית, השקולה והאנליטית המתוארת בספרי הלימוד במִנהל עסקים.
העובדה הזאת התבררה לי הרבה לפני ששמעתי על מדעי ההתנהגות, כשהייתי אנליסט צעיר וחדש בחברת הייעוץ מקינזי. הלקוח הראשון שאיתו הוטל עלי לעבוד היה מנכ"ל של חברה אירופית בינונית ששקלה לבצע רכישה גדולה בארצות הברית, עסקה שאם תצא לפועל תכפיל את גודלה של החברה ותהפוך אותה לקבוצה עולמית. אולם אחרי כמה חודשים של מחקר וניתוח של ההזדמנות, התשובה היתה ברורה - הרכישה לא תהיה צעד הגיוני. היתרונות האסטרטגיים והתפעוליים הצפויים של המיזוג היו מוגבלים, האינטגרציה תהיה אתגר קשה, וחשוב מכול, המספרים לא הסתדרו - המחיר שהלקוח שלנו היה צריך לשלם היה גבוה מכדי שיהיה סיכוי כלשהו שהרכישה תיצור ערך לבעלי המניות.
הצגנו את ממצאינו למנכ"ל. הוא לא חלק על אף אחת מההנחות שלנו, אבל פטר את המסקנה בטיעון שלא ציפינו לו. הוא הסביר שכשבנינו מודל של הרכישה בדולרים אמריקאיים לא הבאנו בחשבון שיקול מכריע. בשונה מאיתנו, כשהוא חשב על העסקה, הוא המיר את כל המספרים למטבע של ארצו, וגם היה בטוח שהדולר האמריקאי עתיד להתחזק ביחס למטבע הזה. כשתזרים המזומנים של החברה האמריקאית המועמדת לרכישה יומר למטבע של ארצו הוא יהיה גדול יותר, ויצדיק בקלות את מחיר הרכישה. המנכ"ל היה בטוח בזה עד כדי כך שהוא תכנן לממן את הרכישה באמצעות חוב במטבע של ארצו.
לא האמנתי למשמע אוזני. כמו שאר הנוכחים (כולל המנכ"ל עצמו), ידעתי שהצעד הפיננסי הזה דומה לביצוע פשע במטרה לטשטש את עקבותיו של פשע אחר. בקורס מבוא למימון למדתי שמנכ"לים אינם סוחרי מט"ח, ושבעלי מניות לא מצפים מחברות לבצע בשמם הימורים על שערי המטבע. וזה היה הימור - לא היה אפשר לדעת בוודאות באיזה כיוון ישתנו בעתיד שערי החליפין. אם במקום להתחזק, הדולר היה ממשיך להיחלש, העסקה היתה הופכת מגרועה לאיומה. מהסיבה הזאת, כעניין של מדיניות, נכסים גדולים שמשוערכים בדולרים צריך להעריך (ולממן) בדולרים.
לצעיר הנאיבי שהייתי, בשנות העשרים לחיי, זה היה הלם. ציפיתי לניתוח מקיף, לבדיקה מדוקדקת של כמה וכמה אפשרויות שונות, לדיון מעמיק ולכימות של תרחישים שונים. והנה מצאתי לפני מנכ"ל שעמד ליטול ביודעין סיכון חסר הצדקה, על סמך ביטחונו בתחושת הבטן שלו, ובעצם לא ייחס משקל רב לשום דבר אחר.
רבים מעמיתי היו מנוסים ומפוכחים יותר ממני, והפרשנויות שלהם חילקו אותם לשני מחנות. רובם הסבירו במשיכת כתפיים (אבל במילים זהירות יותר) שהמנכ"ל פשוט הוֹזה. חכו ותראו, הם אמרו - הוא לא יחזיק מעמד. האחרים הציעו הסבר מנוגד בתכלית - האיש גאון. הוא מסוגל להגות חזונות אסטרטגיים ולתפוס הזדמנויות הרבה מעבר למה שאנחנו, היועצים, מסוגלים להבין. הזלזול שלו בחשבונות המדוקדקים וקצרי הראות שלנו הוא הוכחה לעליונותן של תובנותיו. חכו ותראו, הם אמרו - בסוף יתברר שהוא צודק.
אף אחד מההסברים לא הניח את דעתי. אם הוא משוגע, איך זה שהוא המנכ"ל? ואם הוא גאון אסטרטגי שניחן בראיית הנולד, מדוע בכלל ביקש מאיתנו לנתח את המצב בשיטותינו הנחותות, אם בסופו של דבר הוא מתעלם מהמסקנות שלנו?
עקרון אנה קרנינה ההפוך
בחלוף הזמן התבררו לי כמה תשובות. המנכ"ל הזה בשום פנים ואופן לא היה מטורף - לפני העסקה, ועוד יותר אחריה, הוא נחשב בארצו לאחד ממנהיגי העסקים המכובדים בדורו.
הוא גם זכה להצלחה מדהימה. והרכישה ההיא התבררה כהצלחה גדולה. (כן, ערך הדולר אכן עלה.) לאחר עוד כמה הימורים גדולים, רבים מהם מסוכנים באותה מידה, הוא הפך חברה אזורית שהיתה על סף פשיטת רגל, למובילה עולמית בתחומה. "אתה רואה? בסופו של דבר באמת התברר שהוא גאון!" יכלו לומר כמה מעמיתי.
הלוואי שזה היה פשוט כל כך. במהלך 25 השנים הבאות שלי כיועץ למנכ"לים ולמנהלים בכירים בחברות רב־לאומיות, הזדמן לי לראות הרבה החלטות אסטרטגיות כמו זו. עד מהרה התחוור לי שהניגוד החריף בין תהליך קבלת ההחלטות המתואר בספרי הלימוד לבין הדרך שבה בוחרים מנהלים את צעדיהם לא היה ייחודי ללקוח הראשון שלי. זאת הנורמה.
אבל התחוורה לי גם מסקנה אחרת וחשובה לא פחות: לחלק מההחלטות הבלתי שגרתיות האלה אמנם היה סוף טוב - אבל לא לכולן. שגיאות בקבלת החלטות אסטרטגיות כלל אינן חריגות, ואם יש לכם ספקות, אתם יכולים לשאול את מי שעוקבים אחריהן בתשומת הלב הרבה ביותר. בסקר בקרב כ־2,000 מנהלים בכירים, רק 28 אחוזים אמרו שהחברה שלהם מקבלת "בדרך כלל" החלטות אסטרטגיות טובות. רובם (60 אחוזים) חשבו שהחלטות גרועות שכיחות לא פחות מהחלטות טובות.
ואכן, חברת הייעוץ שלנו הפיקה דוחות עבי כרס שהזהירו מנהיגי עסקים מפני הסיכונים שבהחלטות גרועות. יחד עם חברות ייעוץ אחרות וצבא של חוקרים באקדמיה, חשנו חובה להתריע על סוגים מסוימים של החלטות אסטרטגיות שהוכחו כמסוכנים במיוחד. אולם נראה שאיש לא הקשיב. היזהרו מפני רכישות במחיר מופרז, אמרנו למנהלים - ואילו הם, כמו הלקוח הראשון שלי, מיהרו לקנות חברות גדולות ויקרות יותר, ולעתים קרובות מאוד החריבו את הערך לבעלי המניות. נהלו בזהירות את תקציב ההשקעות שלכם, הצענו להם, מכיוון שהתוכניות הן בדרך כלל יותר מדי אופטימיות - אבל הם נשארו אופטימיים. אל תניחו לעצמכם להיגרר למלחמת מחירים, כתבנו - אבל כשהלקוחות שלנו התחילו סוף־סוף להקשיב לעצה הם כבר היו עמוק בשוחות ותחת אש כבדה. אל תאפשרו למתחרים לשנות את המציאות לרעתכם עם טכנולוגיות חדשות, הזהרנו - ובכל זאת ראינו עוד ועוד חברות מובילות נכשלות ונעלמות. לִמדו לצמצם את ההפסדים והפסיקו לשוב ולהשקיע במיזמים כושלים, יעצנו - וגם העצה הזאת נפלה על אוזניים ערלות.
מובן שהיו לנו כמה וכמה דוגמאות ספציפיות לכל אחת מהטעויות האלה, והן הוצגו כמקרים שאפשר ללמוד מהם ממה כדאי להיזהר. אלה היו סיפורים מרשימים, שנחרתים בזיכרון, ולקוראים שנוטים לשמחה לאיד אפילו משעשעים. (בהמשך הספר תמצאו עוד סיפורים כאלה - שלושים וחמישה, אם לדייק.)
אבל הסיפורים הספציפיים לא היו העיקר. הנקודה החשובה היתה שבהחלטות מסוגים מסוימים, הכישלונות שכיחים הרבה יותר מההצלחות. מובן שאין זה כלל מוחלט ובלתי משתנה - היו חברות שהצליחו ליצור ערך על ידי רכישות, היו חברות מובילות בתחומן שעוררו את עסק הליבה שלהן לחיים חדשים לפני שמתחרות חדשות הספיקו לשבש את המציאות ולדחוק אותן ממעמדן, וכן הלאה. ההצלחות האלה נתנו קצת תקווה לחברות שהתמודדו עם אותם מצבים. אבל סטטיסטית, הן היו היוצאות מן הכלל. הכלל היה הכישלון.
בקיצור, כשלקוחות שלנו קיבלו החלטות שהתבררו כמוצלחות, לפעמים זה היה מפני שהם שברו את הכללים ופעלו בדרך חריגה, כמו הלקוח הראשון שלי. אבל כשהתוצאה היתה כישלון, נדיר שההחלטות שהובילו לכישלון היו חדשות ויצירתיות - אנשים פשוט חזרו על אותן החלטות גרועות שאחרים כבר עשו לפניהם. זה היה היפוכם של דבריו המפורסמים של טולסטוי על משפחות, ב"אנה קרנינה" - בהתאם למה ששיערו חוקרי בידול אסטרטגי בתיאוריות שלהם זה זמן רב, כל אסטרטגיה מוצלחת, היא מוצלחת בדרכה שלה, אבל כל הכישלונות האסטרטגיים דומים.
תיאוריית הכישלון בשל האיש הכושל -
ומדוע היא כושלת
ההסבר הסטנדרטי לכישלונות כאלה ממשיך להיות זה שהציעו מרבית עמיתי במשימה הראשונה שלי כיועץ - להאשים את המנכ"לים הגרועים, חסרי הכישורים, המטורפים! כל אימת שהחברה נקלעת לקשיים, הסיפורים שאנחנו קוראים בכתבי העת העסקיים ובעיתוני העסקים תולים את מלוא האשמה בהנהגת החברה. ספרים המספרים על הכישלונות האלה מונים בדרך כלל את "הטעויות הבלתי נסלחות" של האחראים, ומייחסים אותן ללא היסוס לפגמי אישיות. ורוב הפגמים האלה לקוחים היישר מרשימת שבעת החטאים בת 800 השנים. בראש הרשימה נמצאות העצלנות (או ה"שאננות", בשמה הידידותי יותר לעסקים), הגאווה (המכונה בדרך כלל "היבריס"), וכמובן החמדנות (אין צורך בהסברים). כעס, קנאה ואפילו גרגרנות ממלאים תפקידי משנה. נשארה אפוא רק תאוות הבשרים, שכדי ללמוד עליה אפשר פשוט לקרוא את החדשות...
כפי שאנחנו מעלים על נס את מנהיגיהן של חברות מצליחות (תיאוריית ההצלחה בשל המנהיג הדגוּל), נראה שאנחנו מקבלים ללא ביקורת את תיאוריית הכישלון בשל האיש הכושל. מנכ"לים טובים משיגים תוצאות טובות; תוצאות גרועות הן אשמתם של מנכ"לים גרועים. ההסבר הזה משרה תחושת סיפוק מוסרית והרגשה שמוצדק להטיל את מלוא האחריות על מנכ"לים. (גם, ואולי במיוחד, כשהם מקבלים גמול נדיב על הצלחותיהם.) לפחות בראייה שטחית, זה גם נראה הגיוני - אם, על אף האזהרות הרבות שקיבלו מראש, המנכ"לים חוזרים על טעויות שאחרים עשו לפניהם, אין ספק שמשהו לא בסדר אצלם.
אולם לא צריך לנבור לעומק כדי לראות מה הבעיה בתיאוריה הזאת. ראשית, הגדרת החלטות כטובות, או מקבלי החלטות כטובים לפי התוצאות של החלטותיהם, היא הגדרה מעגלית ולכן חסרת תועלת. כמקבלי החלטות (או כמי שבוחרים את מקבלי ההחלטות) אתם צריכים לדעת מה צפוי להצליח (או מי מתאים לקבל את ההחלטה) לפני שמתקבלות התוצאות. אבל בפועל, כפי שלמדתי מהדעות החלוקות בקרב עמיתי על הלקוח הראשון שלי, אין דרך בטוחה לדעת מראש מי יקבל החלטות מוצלחות ומי לא. אפילו כדי לדעת אם החלטה מסוימת היא "טובה" או "גרועה" נחוצה יכולת לחזות את העתיד.
שנית, אם כל החברות נוטות לעשות את אותן טעויות, לא הגיוני לייחס את הטעויות למקבל ההחלטות, שבכל פעם זהותו שונה. ברור שכל מקבלי ההחלטות הגרועים מקבלים החלטות גרועות. אבל האם לא היינו מצפים שהם יקבלו החלטות גרועות שונות? אם אנחנו רואים 1,000 שגיאות זהות, הדעת נותנת שנדרש להן הסבר יחיד, לא 1,000 הסברים שונים.
שלישית, וחשוב מכול, האשמת המנכ"לים האלה בחוסר כישורים או בטירוף היא כמובן אבסורד. אנשים שמגיעים להיות מנכ"לים של חברות גדולות ומבוססות הם אנשים שהשקיעו מאמצים במשך עשרות שנים, הפגינו טווח כישורים יוצא מגדר הרגיל וצברו היסטוריה מרשימה של הצלחות. אלא אם כן אפשר להצביע על תמורה פסיכולוגית מסתורית הקשורה להתערבות הרסנית של כוחות עליונים ("האלים מכים בשיגעון את מי שהם חפצים בחורבנם"), אין היגיון בהנחה שמנהיגים כה רבים של ארגונים גדולים הם אסטרטגים בינוניים ומקבלי החלטות גרועים.
אם נפסול את תיאוריית הכישלון בשל האיש הכושל, תישאר בידינו בעיה מסקרנת. את ההחלטות הגרועות לא מקבלים מנהיגים גרועים. מקבלים אותן אנשים מצליחים ביותר, שנבחרו בקפידה ונהנים מהערכה רבה. המנהיגים האלה מקבלים עצות מעמיתים ומיועצים מוכשרים, יש להם גישה לכל המידע שאפשר לקוות להשיג, ועל פי רוב יש להם תמריצים בריאים ונאותים.
אלה לא מנהיגים גרועים. אלה מנהיגים טובים, אפילו מעולים, שמקבלים החלטות גרועות וצפויות.
עזרה מכיוון מדעי ההתנהגות
זאת חידה שהתשובה לה נחוצה מאוד, ולמדעי ההתנהגות יש פתרון. מכיוון שבני אדם לא מתנהגים בהתאם לדגם התיאורטי של קבלת ההחלטות הרציונלית שמתארים הכלכלנים, הם עושים טעויות, ולא סתם טעויות, אלא טעויות שחוזרות על עצמן באופן עקבי - טעויות צפויות ולא אקראיות. הסטיות השיטתיות האלה מהרציונליות הכלכלית הן השגיאות שלמדנו לקרוא להן הטיות. אין צורך להניח שמקבלי ההחלטות מטורפים; עלינו לצפות שבני אדם שפויים, כולל מנכ"לים, יעשו את אותן טעויות שאחרים עשו לפניהם!
ההבנה שאלה הם פני הדברים מסבירה חלק גדול מהפופולריות של מדעי ההתנהגות בקרב מנהיגים בעסקים ובממשל. אבל עד כה, התוצאות הגלויות ביותר לעין של הפופולריות הזאת אינן השפעות על החלטותיהם של מנכ"לים, אלא שני רעיונות שוודאי שמעתם עליהם: אימון למניעת הטיות לא־מודעות ודחיפות קלות.
ה"הטיות הלא־מודעות" שהאימון חותר להיפטר מהן הן אלה שמשפיעות על האינטראקציות שלנו עם אנשים, במיוחד עם אנשים המשתייכים לקבוצות מיעוט. יותר ויותר ארגונים מפתחים מודעות לבעיות שיוצרות הטיות כמו סקסיזם וגזענות, ומאמנים את עובדיהם לזהות אותן ולפעול נגדן. האימון מקנה למשתתפים מודעות לכך שעל אף כוונותיהם הטובות הם עלולים להיות מושפעים מההטיות האלה. בדרך כלל הוא חושף אותם לדימויים או לדגמים שונים כדי לשנות את האסוציאציות הלא־מודעות שלהם. (סביב השאלה אם אימון חובה מהסוג הזה הוא התערבות מועילה, קיימת מחלוקת עזה, והיא לא הנושא שבו מתמקד ספר זה.)
לעומת הניסיונות לגרום להטיות להיעלם, הגישה השנייה חותרת לנצל אותן באופן מועיל. זה מה שעושה תנועת "דחיפות קלות" שהשיקו ריצ'רד תַיילר וקאס סאנסטיין בספר שזה שמו.
נקודת המוצא היא ויכוח המלווה את מדעי החברה מראשית ימיהם - אם בחירותיהם של אזרחים מובילות לתוצאות שלדעת האזרחים עצמם אינן אופטימליות, מה צריכות ממשלות לעשות? יש מי שטוענים שעל ממשלות להתערב באופן פעיל. אם למשל, אנשים לא חוסכים מספיק, אפשר לתת להם תמריצי מס כדי שיחסכו יותר; אם הם אוכלים יותר מדי, אפשר להנהיג מסים ואיסורים שירתיעו אותם. אולם אחרים טוענים שאנשים בוגרים יכולים לקבל החלטות בעצמם, ובתוך כך גם לטעות - כל עוד בחירותיהם אינן מזיקות לאחרים, לא ראוי שהממשלה תורה להם מה לעשות ומה לא לעשות.
התובנה הגדולה של תַיילר וסאנסטיין היא שבין שתי ההשקפות האלה - הפטרנליסטית והליברטריאנית - יש דרך שלישית, שאותה הם מכנים "פטרנליזם ליברטריאני". אפשר להציג את האפשרויות שעומדות לבחירה באופן שיכוון אנשים בעדינות לעבר ההתנהגות הטובה ביותר (שוב, לפי שיפוטם שלהם), בלי שתהיה כרוכה בכך שום כפייה. אפשר, למשל, לחולל שינויים משמעותיים בסיטואציות רבות על ידי שינוי סדר הצגתן של האפשרויות, ובמיוחד על ידי שינוי האפשרות שהיא ברירת המחדל, זו שתיבחר אם האדם לא יעשה דבר.
ממשלת בריטניה היתה הראשונה שאימצה את "הדחיפות הקלות" ככלי מדיניות, כשהקימה את "צוות התובנות ההתנהגותיות" (Behavioural Insight Team), המכונה בדרך כלל "יחידת הדחיפות הקלות" (Nudge Unit). מוסדות ממשל לאומיים, אזוריים ומקומיים ("הארגון לשיתוף פעולה ולפיתוח כלכלי" מונה יותר מ־200 כאלה) הקימו "יחידות דחיפות קלות" משלהם, במטרה לסייע לקובעי מדיניות בתחומים שונים - מתשלום מסים ועד לבריאות הציבור ולפינוי פסולת.
גם עסקים אימצו את שפת "הדחיפות הקלות" ולפעמים אפילו הקימו "יחידות מדעי התנהגות ארגוניות". חברות מסוימות, במיוחד בענף הפיננסים, הצליחו לנצל לטובתן מוזרויות עקביות שגילו בהתנהגויות של סוחרים. אולם על פי רוב, ה"תגליות" של עסקים המשתמשים בכלי הכלכלה ההתנהגותית אינן חדשות. כפי שכתב תַיילר במקום אחר, "'דחיפות קלות' הן כלים גרידא, והכלים האלה התקיימו הרבה לפני שקאס ואני נתנו להם שם." ואכן, ניצול ההטיות של אנשים אחרים הוא אחת השיטות העתיקות ביותר לעשיית עסקים, הן לגיטימיים והן בלתי לגיטימיים. כשמומחים ב"שיווק התנהגותי" טוענים שהם מנתחים את ההטיות של צרכנים כדי להשפיע עליהם באופן אפקטיבי יותר, לא פעם הדבר מוביל אותם לגלות מחדש טכניקות פרסום ידועות. וכפי שתַיילר מעיר בסרקזם, מובן ש"נוכלים לא היו צריכים לקרוא את הספר הזה כדי לדעת איך לנהל את ענייניהם".
אסטרטגיה התנהגותית
יש דרך שלישית להשתמש במדעי ההתנהגות. מקבלי החלטות שמאמצים אותה לא חותרים לתקן את ההטיות של עובדיהם כמו במקרה של אימוני ההטיות הלא־מודעות. הם גם לא מנסים לנצל את הטיותיהם של אחרים באמצעים כמו דחיפות קלות. הם רוצים לטפל בהטיות שבהחלטות האסטרטגיות שלהם עצמם.
אם חושבים על זה, יש בכך הרבה היגיון. אם אתם מאמינים שלהחלטות האסטרטגיות שלכם יש השפעה, ואם אתם מסכימים שהטיות בהחלטות עלולות להוביל לשגיאות, עליכם להסכים שההטיות שלכם עלולות להוביל לשגיאות אסטרטגיות. אפילו אם אתם מנהלים מיומנים, זהירים וחרוצים, אתם עלולים בכל זאת לעשות טעויות צפויות שאפשר למנוע אותן. זאת בדיוק הבעיה המסתורית שהזכרנו לעיל - הבעיה שמנהיגים טובים מקבלים, בכל זאת, החלטות גרועות. אלא שכאן לא מדובר באחרים אלא בכם. ואין בכך מסתורין - זה עניין התנהגותי.
זרם חדש של מחקרים אקדמיים מתמקד בנושא זה וזכה לשם הולם: אסטרטגיה התנהגותית. כפי שהסבירו חוקרים מובילים בתחום, הוא חותר "להביא אל הניהול האסטרטגי של ארגונים הנחות מציאותיות על הקוגניציה, על הרגשות ועל ההתנהגות החברתית של בני אדם". מילות מפתח כמו "קוגניציה", "פסיכולוגיה", "התנהגות" ו"רגשות" מופיעות כיום לעתים קרובות בכתבי עת מדעיים על אסטרטגיה. (בשנת 2016 הן הופיעו ביותר מחמישית מהמאמרים ב־Strategic Management Journal.) גם פרסומים עם אוריינטציה יישומית משקפים את ההתעניינות הגוברת בנושא זה. סקרים בקרב מקבלי החלטות מראים שרבים מהם חשים צורך לטפל בבעיית ההטיות כדי לשפר את איכות החלטותיהם. סקר של מקינזי, שהקיף כ־800 חברי מועצות מנהלים של חברות, מצא ש"הפחתת ההטיות בהחלטות" היא השאיפה מספר אחת של מועצות מנהלים "בעלות אימפקט גבוה".
בקיצור, מנהיגים רבים בעולם העסקים מבינים כעת שעליהם לעשות משהו בנוגע להטיות בהחלטות האסטרטגיות שלהם עצמם. אבל מה בדיוק? התשובה לשאלה זו היא הנושא שבו מתמקד ספר זה.
שלושה רעיונות ליבה
הנה סקירה קצרה מאוד של התשובה. אפשר לסכם אותה בשלושה רעיונות ליבה, וכל אחד מחלקי הספר מפתח אחד מהם.
רעיון ראשון: ההטיות שלנו מסיטות אותנו מהדרך הנכונה, אך לא בכיוונים אקראיים. יש היגיון בטירוף. אנחנו אמנם אי־רציונליים, אבל האי־רציונליות שלנו צפויה, כפי שהיטיב לנסח זאת דן אריאלי. בהחלטות האסטרטגיות של ארגונים, התוצאה של צירופי הטיות היא דפוסים חוזרים של שגיאות אסטרטגיות שאנחנו יכולים ללמוד לזהות. הדפוסים האלה מסבירים את התדירות שבה אנחנו רואים תוצאות גרועות בסוגים מסוימים של החלטות אסטרטגיות, החלטות שבהן כישלונות הם הכלל. החלק הראשון של הספר מציג תשעה דפוסים כאלה, תשע מלכודות החלטה, שההטיות שלנו מובילות אותנו אליהן.
רעיון שני: הדרך להתמודד עם ההטיות שלנו אינה לנסות להתגבר עליהן. בניגוד לרוב העצות שייתכן שקראתם בנושא זה, בדרך כלל לא תוכלו להתגבר על ההטיות של עצמכם. יתרה מזאת, אינכם צריכים להתגבר עליהן. חשבו על השאלה שמעלים לעתים קרובות מי שמחזיקים בדעות ספקניות בנוגע למדעי ההתנהגות: "איך זה שיש לבני אדם הישגים רבים כל כך על אף מגבלותיהם?" או: "אם אנחנו טיפשים כל כך, איך הצלחנו להגיע לירח?" התשובה היא כמובן ש"אנחנו", בני אדם יחידים, לא נחתנו על הירח. את הנחיתה על הירח ביצע ארגון גדול ומתוחכם, נאס"א. לנו עצמנו יש מגבלות קוגניטיביות שייתכן שאיננו מסוגלים להתגבר עליהן, אבל ארגונים יכולים לפצות על המגבלות שיש לנו כיחידים. הם יכולים ליצור אפשרויות בחירה פחות מוּטוֹת ויותר רציונליות מכפי שיהיו החלטותינו האינדיווידואליות. כפי שאַראה בחלק 2, דרושים לשם כך שני מרכיבים - עבודה משותפת ותהליכים. עבודה משותפת נחוצה מפני שלאנשים רבים יש סיכוי טוב יותר לאתר הטיות מאשר למקבל החלטות בודד; ותהליך טוב דרוש לפעולה בהתאם לתובנותיהם.
רעיון שלישי: ארגונים אמנם יכולים להתגבר על הטיות אינדיווידואליות, אבל זה לא דבר שקורה במקרה. ללא הכוונה, קבוצות וארגונים לא עושים הרבה לשם הגבלתן של הטיות אינדיווידואליות. לעתים קרובות הם אפילו מחריפים אותן. כדי להילחם בתוצאות ההטיות, יש לחשוב באופן ביקורתי על הדרך שבה ההחלטות מתקבלות, או "להחליט כיצד להחליט". מנהיגה חכמה, אם כן, לא רואה את עצמה רק כמי שמקבלת החלטות טובות; היא מבינה שלבדה, היא לעולם לא תוכל לקבל החלטות אופטימליות, ולכן היא רואה את עצמה כאדריכלית החלטות, האחראית על תכנון תהליכי קבלת ההחלטות של הארגון שלה.
בחלק 3 אציג שלושה עקרונות שאדריכלי החלטות משתמשים בהם לתכנון תהליכי החלטה אסטרטגיים אפקטיביים. אמחיש אותם בעזרת 40 טכניקות מעשיות שיושמו בארגונים ברחבי העולם, מסטארט־אפים ועד לתאגידים רב־לאומיים. הטכניקות האלה אינן, בשום פנים ואופן, "40 הֶרגלים" שעליכם לאמץ עד מחר בבוקר. אני מציג את הרשימה הזאת בתקווה שהיא תוביל אתכם לבחור לכם טכניקות שייתכן שיתאימו לארגון או לצוות שלכם, וגם כדי לעודד אתכם להמציא טכניקות משלכם.
הכוונה העיקרית שלי בכתיבת הספר הזה היתה לעורר בכם השראה לחשוב על עצמכם כעל האדריכלים של תהליכי ההחלטה בצוות, במחלקה או בחברה שלכם. אם לקראת ההחלטה החשובה הבאה שלכם תקדישו מחשבה להחלטה כיצד לקבל את ההחלטה - אתם בדרך הנכונה. כך אולי תימנעו מעשיית טעות איומה.
קוראים כותבים
אין עדיין חוות דעת.