הלונה פארק של החיים

פרק 1 להתחיל מלמטה

זה לא ספר זיכרונות, אבל אי־אפשר לדבר על התכונות ששירתו אותי היטב בחיי המקצועיים בלי להביט לאחור על ילדותי. תמיד התנהגתי ועשיתי דברים בדרך מסוימת, כתוצאה של איזשהו שילוב בלתי ניתן לפענוח של טבע וטיפוח. (לדוגמה, מאז ומתמיד קמתי מוקדם, והקדשתי את השעות האלה לעצמי לפני שהעולם מתעורר.) יש תכונות והרגלים אחרים שהם תוצאה של החלטות תכליתיות שעשיתי לאורך הדרך. כפי שקורה אצל רבים מאיתנו, ההחלטות הללו התקבלו בחלקן כתגובה להורי, באופן מיוחד לאבי, איש מבריק ומורכב שעיצב אותי יותר מכל אחד אחר.

הוא בהחלט עורר בי סקרנות לעולם. היה לנו חדר טלוויזיה עם מדפים מלאים בספרים, ואבא שלי קרא כל אחד מהם. לא הפכתי לקורא רציני עד שהגעתי לתיכון, אבל כשהתאהבתי סוף־סוף בספרים, זה היה בזכותו. היו לו סדרות שלמות מיצירותיהם של כל ענקי הספרות האמריקאית שאותן הזמין ממועדון ספר החודש — פיצג'רלד והמינגוויי ופוקנר וסטיינבק וכן הלאה. הייתי לוקח מהמדפים את עותקי "ענוג הוא הלילה" או "למי צלצלו הפעמונים" או עשרות אחרים ובולע אותם, והוא עודד אותי להמשיך ולקרוא עוד. בילינו גם את ארוחות הערב שלנו בדיון על אירועים בעולם, וכבר בגיל עשר הייתי אוסף את "הניו יורק טיימס" מהמדשאה הקדמית שלנו וקורא בו ליד השולחן במטבח לפני שכולם התעוררו.

גרנו בבית דו־קומתי באושנסייד, עיירה קטנה של מעמד הפועלים בלונג איילנד. הייתי הבכור משני ילדים; אחותי צעירה ממני בשלוש שנים. אמי היתה עקרת בית חמה ואוהבת, וכשהלכתי לתיכון, היא קיבלה עבודה בספרייה של חטיבת הביניים המקומית. אבא שלי היה יוצא חיל הים שחזר מהמלחמה וניגן בחצוצרה עם כמה מהתזמורות ה"פחות" גדולות, אבל הבין שלעולם לא יוכל להתפרנס כמוזיקאי, ולכן לא עשה זאת במשרה מלאה. הוא סיים לימודי שיווק בבית הספר וורטון שליד אוניברסיטת פנסילבניה, ותפקידו הראשון היה עבודה בשיווק בחברת מזון, מה שהוביל אותו לפרסום. הוא הפך לתקציבאי במשרד פרסום בשדרת מדיסון, טיפל בתקציבים של בירה אולד מילווקי ושל ברנסוויק, חברה לציוד ואולמות באולינג — אבל בסופו של דבר פוטר. הוא החליף משרדי פרסום כמה וכמה פעמים, כמעט תמיד למשרה בתנאים זהים. כשהייתי בן 10 או 11, הוא כבר החליף מקום עבודה כל כך הרבה פעמים שהתחלתי לתהות מדוע.

הוא היה מעורב פוליטית באופן עמוק, עם נטייה ליברלית חזקה מאוד. פעם פוטר כי התעקש לנסוע למצעד בוושינגטון ולראות את מרטין לותר קינג ג'וניור נואם. הבוס שלו לא נתן לו יום חופש, אבל הוא נסע בכל זאת. אני לא יודע אם התפטר ונסע לשמוע את הנאום, או אם פוטר כי נסע אחרי שאמרו לו שהוא לא יכול, אבל זה היה רק אחד מכמה סופים שכאלה.

הייתי גאה באופי החזק שלו ובמעורבותו הפוליטית. היתה לו תחושה עזה של מה נכון והוגן, והוא תמיד צידד באנדרדוג. עם זאת, היה לו קשה לווסת את מצבי הרוח שלו, ולעתים קרובות היה אומר דברים שהכניסו אותו לצרות. מאוחר יותר נודע לי שהוא אובחן כחולה במאניה דפרסיה, ושעבר מספר טיפולים, כולל נזעי חשמל, כדי לטפל במחלתו. בתור הבן הבכור, נשאתי בנטל התנהגותו הרגשית הבלתי צפויה. מעולם לא הרגשתי מאוים ממצבי הרוח שלו, אבל הייתי מודע היטב לצד האפל שלו והייתי עצוב בשבילו. אף פעם לא ידענו איזה אבא יחזור הביתה בלילה, ואני זוכר בבירור את עצמי יושב בחדרי בקומה השנייה ויודע לפי צליל פתיחת הדלת וסגירתה וצעדיו במדרגות אם זה אבא שמח או אבא עצוב.

לפעמים כשעבר ליד החדר שלי, היה נכנס כדי לוודא שאני "מעביר את הזמן באופן פרודוקטיבי", כפי שקרא לזה. הכוונה היתה לקריאה או להכנת שיעורי בית או לעיסוק במשהו ש"ישפר" אותי בדרך כלשהי. הוא רצה שאחותי ואני ניהנה, אבל היה לו גם מאוד חשוב שננצל את הזמן שלנו בחוכמה ונעבוד בצורה ממוקדת לקידום המטרות שלנו. אני בטוח שאת ערנותי ביחס לניהול זמן (יש מי שיגידו אובססיביות) ירשתי ממנו.

בשלב מוקדם מאוד הרגשתי שתפקידי הוא להיות המרכז היציב של המשפחה שלנו, תפקיד שהתרחב גם לעבודות מעשיות בבית. אם משהו נשבר, אמא שלי היתה מבקשת ממני לתקן אותו, ולמדתי כילד צעיר איך לתקן כל מה שדורש תיקון. אני חושב שמשם גם נובעת הסקרנות שלי לטכנולוגיה. אהבתי להשתמש בכלים ולפרק דברים ולהבין איך הם עובדים.

ההורים שלי היו דאגנים. אצל שניהם היתה תחושה שמשהו רע עומד לקרות בקרוב. תמיד הייתי ההפך הגמור מהם, ואני לא יודע כמה מזה הוא שוני גנטי וכמה מזה הוא תגובה נרכשת לחרדתם. מלבד כמה מקרים יוצאי דופן בחיי, מעולם לא דאגתי יותר מדי בנוגע לעתיד, ומעולם לא פחדתי יותר מדי לנסות משהו ולהיכשל.

ככל שהתבגרתי, כך נעשיתי מודע יותר לאכזבתו של אבי מעצמו. הוא ניהל חיים שלא סיפקו אותו ובעיניו היו כישלון. משום כך, בין השאר, דחף אותנו לעבוד קשה כל כך ולהיות פרודוקטיביים — הוא רצה שנוכל להצליח כפי שהוא לא הצליח מעולם. קשיי התעסוקה שלו התבטאו בכך שאם רציתי כסף, הייתי צריך למצוא עבודות משלי. התחלתי לעבוד בכיתה ח', לגרוף שלג ולעשות בייביסיטר ולסדר מחסן בחנות לחומרי בניין. בגיל 15 קיבלתי עבודה כאב בית לחופשת קיץ בבית ספר במחוז שלי. היה עלי לנקות כל רדיאטור בכל כיתה, ואז לעבור על כל שולחן ולוודא שלקראת שנת הלימודים יהיה נקי ממסטיקים בחלקו התחתון. ניקוי מסטיק מחלקם התחתון של 1,000 שולחנות יכול לבנות את האופי, או לפחות סובלנות לחדגוניות, או משהו...

למדתי בקולג' איתקה, ובשנה הראשונה והשנייה שלי ביליתי כמעט את כל ערבי סוף השבוע בהכנת פיצות בסניף רשת פיצה האט המקומי. בתיכון קיבלתי בעיקר ציוני B וכמה A, אבל לימודים אקדמיים אף פעם לא היו בראש מעייני. עם זאת, משהו התחוור לי כשלמדתי בקולג'. הייתי נחוש לעבוד קשה וללמוד כמה שרק אוכל, ואני חושב שגם זה היה קשור לאבי — הרצון לא לחוות אותה תחושת כישלון שחש כלפי עצמו. לא היה לי מושג ברור לגבי משמעות ה"הצלחה", לא היה לי חזון ספציפי להיות עשיר או בעל כוח, אבל הייתי נחוש לא לחיות חיי אכזבה. לא משנה איזו צורה ילבשו חיי, אמרתי לעצמי, אין סיכוי בעולם שאני הולך לעמול בתחושה של תסכול וחוסר סיפוק.

אני לא נושא איתי הרבה כאב מאותן שנים מוקדמות, מלבד הכאב על כך שאבי לא חי חיים מאושרים יותר, ושכתוצאה מכך גם אמי סבלה. כילדים, לא נחסכה אהבה מאחותי וממני. תמיד היה גג מעל ראשינו ואוכל על השולחן, אבל ליותר מזה היה רק מעט כסף, או שלא היה כלל. את חופשותינו בילינו בנסיעה במכונית למקומות משעממים או בהליכה לחוף הים שהיה במרחק דקות מביתנו. היו לנו מספיק בגדים כדי להיראות ייצוגיים, אבל לא מעבר לכך, וכשנקרעו מכנסי בסתיו, נאמר לי בדרך כלל ללבוש אותם עם טלאי עד שיהיה לנו כסף להחליף אותם, מה שהיה עשוי להימשך חודשים. אף פעם לא הרגשתי עני ואף אחד לא ראה אותי ככזה. עם זאת, הגבולות היו דקים מכפי שנראו, וככל שהתבגרתי כך נעשיתי יותר מודע לכך.

בשלב מאוחר יותר בחיים, אחרי שהפכתי למנכ"ל דיסני, לקחתי את אבי לארוחת צהריים בניו יורק. דיברנו על בריאותו הנפשית ועל נקודת המבט שלו על חייו. אמרתי לו כמה אני מעריך את כל מה שהוא ואמי עשו עבורנו, את מידות המוסר הטובות שהם החדירו בנו ואת האהבה שהם נתנו לנו. אמרתי לו שזה מספיק, יותר ממספיק, וקיוויתי שהכרת התודה שלי תשחרר אותו באיזשהו אופן מאכזבה. אני יודע שכל כך הרבה מהתכונות ששירתו אותי היטב בקריירה שלי התחילו בו. אני מקווה שגם הוא הבין את זה.

*

התחלתי את הקריירה שלי ב־ABC ב־1 ביולי 1974, כמפקח אולפן. לפני כן עבדתי שנה כחזאי וכתב חדשות בתחנת טלוויזיה בכבלים זעירה באיתקה, מדינת ניו יורק. אותה שנה של עבודה קשה באלמוניות (והופעה בינונית) שכנעה אותי לנטוש את החלום שהיה לי מאז הייתי בן 15: להיות מגיש חדשות. אני לא לגמרי צוחק כשאני אומר שחוויית הדיווח לתושבי איתקה על מזג האוויר לימדה אותי מיומנות הכרחית — היכולת להפיץ חדשות רעות. במשך שישה חודשים בשנה פחות או יותר, אותו רצף ארוך ואפל מאוקטובר עד אפריל, הייתי רחוק מלהיות הבחור הכי פופולרי בעיר.

הגעתי ל־ABC הודות להידרדרות בראייה של דודי בוב. אחיה של אמי, שאותו הערצתי, היה מאושפז כמה ימים בבית חולים במנהטן לאחר ניתוח עיניים, והשותף שלו לחדר היה מנהל בדרג נמוך ב־ABC, שמסיבה כלשהי רצה שדודי יאמין שהוא דמות בכירה ברשת. הוא היה מזייף שיחות טלפון ממיטת בית החולים שלו, כאילו יש החלטות חשובות ברשת שרק הוא יכול לקבל, והדוד שלי "קנה" את זה. לפני שהשתחרר הביתה, דודי ציין בפני שותפו לחדר שהאחיין שלו מחפש עבודה בהפקת טלוויזיה בניו יורק. הבחור נתן לו את המספר שלו ואמר, "תגיד לאחיין שלך להתקשר אלי."

כשיצרתי קשר, הוא היה מופתע ולא זכר בדיוק מי אני. בהתבסס על מה שדודי תיאר, ציפיתי למנהל רשת חזק שהשפעתו הורגשה היטב בחברה. הוא היה רחוק מזה, אבל לזכותו ייאמר שהוא הצליח להביא אותי לריאיון במחלקה הקטנה שאותה ניהל ברשת — שירותי הפקה — וזמן קצר לאחר מכן התקבלתי לעבודה כמפקח אולפן.

המשרה הבטיחה שכר של 150 דולר לשבוע והיתה הנמוכה ביותר בסולם של ABC. היינו חצי תריסר אנשים שעשו כל מיני עבודות בזויות בשעשועונים ובאופרות סבון, בתוכניות אירוח, במהדורות חדשות ובימי שידור מיוחדים — בעצם בכל דבר שהופק באולפני מנהטן רחבי הידיים של ABC. הקצו אותי למגוון שלם של תוכניות: "כל ילדי", "לחיות את החיים", "התקווה של ריאן", "פירמידת 10,000 הדולר", "מבוך הכסף", "דו־קרב", "המופע של דיק קאבט", "לילה טוב אמריקה" של הראלדו ריברה ו"חדשות הערב של ABC עם הארי ריזונר".

תיאור התפקיד היה פשוט למדי: להגיע בכל פעם שהם צריכים אותי, לכל משימה שהיא. לעתים קרובות, פירוש הדבר היה להיות באולפן ב־4:30 בבוקר ל"כיווני תאורה". התפאורות של אופרות הסבון הוקמו ערב לפני הצילומים, והתפקיד שלי היה להכניס את התאורן הראשי ואת אנשי הבמה הרבה לפני הנץ החמה, כדי שהפנסים יהיו במקום כשהבמאי והשחקנים יגיעו להרצה הראשונה. ריכזתי את כל הנגרים ומנהלי האביזרים והחשמלאים, המאפרים ואנשי התלבושות ומעצבי השיער, קיבלתי את כולם ווידאתי שקיבלו הוראות לאותו יום. עקבתי אחרי השעות שלהם והתלונות שלהם והפרות חוקי האיגוד שלהם. וידאתי שהקייטרינג מוכן ושמיזוג האוויר קירר את האולפנים מספיק כדי להתחיל לצלם מתחת לפנסים החמים. זה היה ההפך מזוהר, אבל למדתי איך כל המנגנון של התוכניות האלה עובד. דיברתי את השפה. הכרתי את כל האנשים שידעו להוציא לפועל תוכנית טלוויזיה. ואולי הכי חשוב, למדתי לסבול את השעות התובעניות ואת עומס העבודה הקיצוני של הפקת טלוויזיה, ומוסר העבודה הזה נשאר איתי מאז.

עד היום אני מתעורר בשעה 4:15 כמעט בכל בוקר, אף שכיום אני עושה זאת ממניעים אנוכיים: שיהיה לי זמן לחשוב, לקרוא ולהתאמן לפני שסדר היום משתלט. השעות האלה לא מתאימות לכל אחד, אבל לא משנה איך תמצאו את הזמן, הכרחי ליצור מרחב בכל יום שבו תוכלו לתת למחשבותיכם לנדוד מעבר לאחריות בעבודה, לגלגל את הדברים בראש באופן פחות לחוץ ויותר יצירתי מכפי שאפשר כשתהליך קבלת ההחלטות היומיומי נכנס לפעולה. למדתי להוקיר את הזמן הזה לבד בכל בוקר, ואין ספק שהייתי פחות פורה ופחות יצירתי אילולא ביליתי את השעות הספורות הללו בתחילת כל יום הרחק מהודעות הדוא"ל והטקסט ושיחות הטלפון שדורשות כל כך הרבה תשומת לב במהלך היום.

זאת היתה תעשייה שונה לגמרי באותם הימים. במובנים מסוימים היא היתה טובה יותר. התחרות היתה פשוטה יותר, העולם היה מפוצל פחות. ללא ספק היה נרטיב אמריקאי שכמעט כולם חלקו, שהתארגן סביב אמונה חברתית משותפת בעובדות בסיסיות. במובנים רבים אחרים, היא היתה גרועה יותר. לדוגמה, היתה סובלנות משוללת אחריות כלפי חוסר כבוד שכיום לא היתה מתקבלת. לנשים ולחברי קבוצות עם ייצוג חסר היה ללא ספק קשה הרבה יותר על בסיס יומיומי מאשר לי. אבל גם במקרה שלי, מעצם היותי ממוקם נמוך כל כך בשרשרת המזון נחשפתי להעסקה פוגענית וסתמית, שבגינה אנשים היו מפוטרים עכשיו.

דוגמה אחת שמיטיבה לתאר את רוח אותה התקופה: חדשות הערב שודרו בשעה 18:00, שעון החוף המזרחי. ברגע שסיימנו את השידור, השדרן הראשי הארי ריזונר ומנהל הבמה שלו, איש בשם וַייטי, היו יוצאים מהסט ומחנים את עצמם בבר של מלון ד'זארטיסט ברחוב 67 מערב. (חדשות הערב שודרו מאולם הנשפים הישן של המלון שעבר הסבה לאולפן. בכל ערב, הארי היה מוריד פעמיים מרטיני יבש על קרח עם טיפת לימון.)

אחד מתחומי האחריות שלי היה לחכות שהמפיק יצפה שוב בתוכנית, ואז יעביר מסר להארי אם יש צורך בעדכונים או בתיקונים לפני השידור באזורי הזמן האחרים. ערב אחד, הארי כבר היה מוכן להתקדם למרטיני השני וביקש ממני לרוץ בחזרה לאולפן כדי להבין מהמפיק היכן עומדים הדברים. נכנסתי לחדר הבקרה ואמרתי, "הארי שלח אותי לברר איך זה נראה." המפיק הביט בי בבוז גמור. ואז פתח את רוכסן מכנסיו, הוציא את הפין שלו, וענה, "אני לא יודע. תגיד לי אתה איך זה נראה." 45 שנה אחר כך אני עדיין כועס כשאני נזכר בסצנה הזאת. בימינו, הרבה יותר מודעים לצורך ביחס הוגן, שווה ולא פוגעני במקום העבודה, אבל זה לקח יותר מדי זמן.

בסתיו של 1974, צִוותו אותי לעבוד ב"מופע המרכזי", מופע של פרנק סינטרה במדיסון סקוור גארדן, ש־ABC העבירה בשידור חי בטלוויזיה בפריים טיים. הייתי מפקח האולפן באתר, מה שאומר שהייתי צריך להיות זמין לעשות שליחויות עבור צוות הבמה הענקי של המדיסון סקוור גארדן. זאת היתה משימה נחשקת, זה היה עניין גדול עבורי, באופן אישי. אבא שלי השמיע בלי סוף תקליטים של סינטרה על הפטיפון בבית. עד היום אני זוכר בדיוק את התמונה של אבי עומד בסלון, מנגן בחצוצרה שלו ומלווה את פרנק בעודו מזמר.

להיות באותו בניין עם סינטרה, להיכנס לחזרות ולעשות את תפקידי הקטן כדי להבטיח שההפקה תזרום בלי תקלות — לא יכולתי להאמין למזלי הטוב. השיא הגיע כמה שעות לפני שהמופע היה אמור להתחיל, כשאחד המפיקים אמר לי לרוץ ולקנות בקבוק של מֵי פה ולהביא אותו לחדר ההלבשה של מר סינטרה. רצתי כמה רחובות לבית מרקחת בצפון העיר וקניתי את בקבוק הליסטרין הכי גדול שהצלחתי למצוא, וכל הזמן חשבתי שלפרנק יש בעיה בגרון ושגורל השידור כולו מונח על כתפי!

נרגש וחסר נשימה, דפקתי על דלת חדר ההלבשה עם מי הפה בידי. הדלת נפתחה לרווחה, ושומר ראש מרשים שקיבל את פני רצה לדעת מה לעזאזל אני עושה שם. "אני מביא ליסטרין למר סינטרה," אמרתי. לפני שהספיק להגיב, שמעתי קול מוכר, מעומק החדר: "תן לו להיכנס." כמה רגעים אחר כך עמדתי מול "יושב ראש הדירקטוריון", ככינויו.

"איך קוראים לך, ילד?"

"בוב."

"מאיפה אתה?"

מסיבה כלשהי אמרתי, "ברוקלין," שם נולדתי וגדלתי עד גיל חמש כשמשפחתי עברה ללונג איילנד. כנראה רציתי להיראות יותר אמיתי בעיניו באופן כזה או אחר, ול"אושנסייד" היה צליל פחות רומנטי.

"ברוקלין!" אמר פרנק, כאילו זה היה הדבר הכי טוב אחרי הובוקן, ואז הוא נתן לי שטר חדש של 100 דולר. כשנגמר המופע, הוא חילק לכל חברי צוות ההפקה מצית סיגריות מוזהב עם הקדשה חרוטה באהבה, סינטרה. את השטר בזבזתי כמעט מיד, אבל המצית יושב במגירת שולחן העבודה שלי עד היום.

את "המופע המרכזי" הפיקו ג'רי ויינטראוב ורוּן ארלדג', שהיה אז ראש חטיבת הספורט הנועז בן ה־43 של ABC. בשנת 1974 רוּן כבר היה מנהל אגדי בטלוויזיה. הוא אייש את הצוות במפיקים שונים שעבדו עבורו בחטיבת הספורט. בלילה שלפני המופע התקיימה חזרה גנרלית. הווארד קוסל פתח את הערב, הציג את פרנק כמו מתאגרף שמתמודד על תואר (הבמה עצמה עוצבה כזירת אגרוף במרכז האולם), ואז פרנק עלה והופיע במשך שעתיים כמעט.

זאת היתה הפעם הראשונה שראיתי את רוּן בפעולה. הוא צפה בכל דבר, ובסיום החזרה החליט שצריך פחות או יותר לעשות הכול מחדש: לעצב מחדש את התפאורה; את הפתיח של הווארד צריך לנסח שוב; התאורה זקוקה לשינוי מקיף; את כל הדרך שבה פרנק מתקשר עם הקהל, אמר רוּן, צריך להמציא מחדש.

עשיתי את תפקידי הקטן וראיתי איך הכול פורק והוקם מחדש, עם לא מעט קללות ואנחות של הצוות. לא היה אפשר להכחיש שהמופע ששודר פחות מ־24 שעות לאחר מכן היה בליגה אחרת מזה שעשו עליו חזרות. לא הבנתי איך הוא עשה את זה, אבל מאוחר יותר הבנתי שזה היה רוּן קלאסי, לא מוכן בשום אופן להתפשר על "מספיק טוב", ומרגיש בנוח לגמרי לדחוף את כולם לקראת מועד אחרון שאי־אפשר להזיז (ולהתיש בתוך כך הרבה אנשים) לכדי תוצאה מעולה.

הריגוש בעבודה על "המופע המרכזי" נעלם ברגע שחזרתי לעולם המשעמם של אופרות הסבון ושעשועוני הטלוויזיה. עם זאת, לא עבר זמן רב והיה עלי להתמודד עם דרמה משלי. ראש המחלקה הקטנה שבה עבדתי היה בריון מושחת ששילם לספקים מתקציב המחלקה כדי שיעשו עבודות פרטיות ("עבודות ציבוריות", כינה אותן) בעבורו ובעבור מנהלים אחרים ב־ABC, ואז מילא את כיסיו בעמלות שוחד. הוא גם קנה ריהוט וטען שהיה חלק מהתפאורות לאופרות הסבון, ואז השתמש בעובדי הבמה כדי להעביר הכול לדירה במרכז העיר שאותה סידר למאהבת שלו. התבקשתי לקחת חלק בזה, בעזרה או בהעלמת עין, וזה הרגיז אותי עד בלי די. התחלתי לשאול אנשים במחלקה אם יש לי מה לעשות בנוגע לזה, ואיכשהו זה נודע לו.

יום אחד הוא זימן אותי למשרדו. כשנכנסתי, הוא האשים אותי מיד בהפרת חוקי החברה. "מה אתה זומם?" אמר. "שמעתי שהשתמשת במשאית שלנו כדי לעבור לדירה חדשה."

למעשה, במשך זמן קצר היתה לי גישה לטנדר של החברה, וצחקתי עם כמה קולגות שאולי כדאי לי להשתמש בטנדר כדי לעבור לדירה החדשה שבדיוק שכרתי. מעולם לא עשיתי זאת, ואמרתי לו את זה, אבל פתאום הבנתי שמישהו כנראה אמר לו שאני עושה צרות.

"אתה מפיץ עלי שמועות," הוא אמר. כשלא הכחשתי שדיברתי עליו, נעץ בי מבט זמן מה ואז אמר לי, "יודע מה, אייגר? אתה כבר לא בר קידום."

הוא נתן לי שבועיים למצוא עבודה במחלקה אחרת, וָלא, אסיים את עבודתי בחברה. הייתי בן 23 ומשוכנע שהקריירה שלי בטלוויזיה נגמרה. אבל ניגשתי לאתר הדרושים של ABC — באותם ימים זה היה לוח כתיבה תלוי על קיר — ושם, ברשימה של 25 משרות שלא הייתי מוסמך להגיש להן את מועמדותי, היה תיאור משרה פתוחה ב־ABC ספורט. התקשרתי מיד לאחד מהחבר'ה שהכרתי במופע של סינטרה והסברתי לו את המצב הרגיש שאני נמצא בו. הוא אמר לי להגיע ל־1330 (ההנהלה הראשית של ABC, שדרות האמריקות מספר 1330), וחודש מאוחר יותר התקבלתי כמפקח תפעול באולפן של ABC ספורט. אם כיווצתם את עיניכם, אז התפקיד היה מעט יותר נחשב מהמשרה שאיבדתי. אבל זאת היתה ההזדמנות שחוללה את השינוי הגדול, שחלק ממנו אני חושב שאני חייב לפרנק סינטרה, וחלק לאותו בחור שפוטר אחר כך מהחברה בעוון מעילה.

בימי הזוהר שלה בשנות השבעים והשמונים, חטיבת הספורט של ABC היתה אחת החטיבות הרווחיות ביותר של הרשת, בעיקר משום ש"פוטבול יום שני בערב" ו"ספורט מרחבי העולם", היו פופולריות מאוד. לרשת היה גם מערך שידורים נהדר של פוטבול מכללות, של ליגת הבייסבול הראשית ושל רבות מתחרויות הגולף הגדולות ואליפויות האגרוף, יחד עם תוכניות כמו "הספורטאי האמריקאי" ו"כוכבי־העל". בנוסף, מדי ארבע שנים, ABC היתה רשת האולימפיאדה, כי סיקרה את רוב המשחקים האולימפיים מ־1964 עד 1988.

החבר'ה שעבדו בספורט היו "הילדים המגניבים" בחברה, מעמד שהשתקף כמעט בכל דבר. באופן לבושם (חליפות מחויטות ומוקסינים של גוצ'י בלי גרביים), במה שאכלו ושתו (יין יקר וויסקי, לא פעם בארוחת הצהריים) ובהתרועעות שלהם עם כוכבים מהוליווד, ספורטאים מפורסמים ופוליטיקאים. הם תמיד היו בדרך למקומות אקזוטיים, טסים לעתים קרובות בקונקורד למשרדים האירופיים בפריז, ואז נוסעים משם לסקר אירועים במקומות כמו מונטה קרלו וסנט מוריץ.

בסופו של דבר עליתי מספיק גבוה בסולם הדרגות עד שקיבלתי מושב בקונקורד. הנסיעות שלי, בעיקר עבור "ספורט מרחבי העולם" של ABC, שינו את חיי. לפני כן לא נסעתי לחו"ל, ופתאום טסתי בכל רחבי העולם. (כפי שהטעים בקולו ג'ים מקיי הקריין בפתיח שבוע אחר שבוע, אנחנו "מקיפים את הגלובוס כדי להביא לכם מגוון קבוע של אירועי ספורט.") בכל סוף שבוע נתון הייתי יכול להיות בתחרות גלישה בהוואי או באירוע החלקה צורנית בפראג, בתחרות הרמת משקולות בבודפשט או ברודיאו של ימי הסְפר של שאיין בוואיומינג. היו גם צלילת מצוקים באקפולקו וסקי במורדות קיצביל והתעמלות בסין או ברומניה או בברית המועצות...

חטיבת הספורט של ABC הראתה לי את העולם והפכה אותי מתוחכם יותר. נחשפתי לדברים שלא הכרתי לפני כן. אני זוכר בדיוק היכן ומתי אכלתי את הארוחה הצרפתית המשובחת הראשונה שלי בפריז, את הפעם הראשונה שהגיתי את שמו של היין היוקרתי מונארשֶה, ואת הניסיון הראשון שלי לנהוג במכונית ספורט מפוארת ברחובות מונקו. כילד שגדל בבית דו־מפלסי באושנסייד, ניו יורק, הרגשתי מעט מסוחרר. אבל זה היה הרבה יותר מהחיים הטובים. נסעתי באופן קבוע לעולם המתפתח וארגנתי סיקור של אירועים בגוש הקומוניסטי, ניהלתי משא ומתן עם גופי שלטון חסרי פשרות וניווטתי לא פעם במערכות מושחתות וביזנטיות. הייתי עד ממקור ראשון לחייהם של האנשים מאחורי מסך הברזל, וקיבלתי מושג על האתגרים היומיומיים של חייהם. (אני עדיין זוכר איך השקפתי על בוקרשט החשוכה בתקופת ההאפלות הליליות, כשהממשלה סגרה חלקית את רשת החשמל בחורף.) נוכחתי גם שחלומותיהם לא שונים מחלומו של האדם הממוצע באמריקה. אם לפוליטיקאים היה צורך לפצל את העולם כדי ליצור מצב מנטלי של הם־נגד־אנחנו, טוב־נגד־רע, אני נחשפתי למציאות שהיו בה הרבה יותר דקויות.

בנוגע לכל הזוהר, אפשר לטעון (ובסופו של דבר זה גם היה כך), שחיי מותרות ללא חשבון הם חוסר אחריות. עם זאת, באותה תקופה חטיבת הספורט של ABC נעה סביב הציר של עצמה, חסינה לעתים קרובות מפני החוקים ששלטו בשאר המחלקות של הרשת.

רוּן ארלדג' היה הציר המרכזי. רוּן מונה למנהל ABC ספורט בתחילת שנות השישים, ועד שהגעתי הוא נחשב לחבר במשפחת המלוכה הטלוויזיונית. יותר מכל אחד בהיסטוריה של השידור, הוא שינה את הדרך שבה אנחנו חווים ספורט בטלוויזיה.

בראש ובראשונה, הוא הבין שאנחנו מספרים סיפור, לא רק מדווחים על אירועים, וכדי לספר סיפורים גדולים דרוש כישרון. הוא היה האדם התחרותי ביותר שעבדתי עבורו, וחדשן חסר מנוחה, אבל הוא גם ידע שהוא טוב רק כמו האנשים שבהם הקיף את עצמו. ג'ים מקיי, הווארד קוסל, קית ג'קסון. פרנק גיפורד, דון מרדית, כריס שנקל, בוב ביטי בענף הסקי, ג'קי סטיוארט במרוצי מכוניות. לכולם היתה אישיות שידור מגנטית, ורוּן הפך אותם לשמות מוכרים בכל בית.

"הדרמה האנושית של התחרות האתלטית" — אם נצטט שורה נוספת מהפתיח של "ספורט מרחבי העולם" — כך באמת ראה רוּן את האירועים שסיקרנו. ספורטאים היו חלק מנרטיבים מתפתחים. מהיכן הם הגיעו? על מה היה עליהם להתגבר כדי להגיע עד כאן? באיזה אופן התחרות הזאת היא אנלוגיה לדרמה גיאופוליטית? איך הופכים את זה לחלון לתרבויות אחרות? הוא חגג על הרעיון שאנחנו לא מביאים רק ספורט, אלא את כל העולם לסלון של מיליוני משפחות אמריקאיות.

הוא גם היה הראשון שעבדתי עבורו שאימץ התפתחויות טכנולוגיות כדי לחולל מהפכה בדברים שעשינו, ובאיך שעשינו אותם. מצלמות מזוויות נגדיות, שידורים חוזרים בהילוך אטי, שידור אירועים חיים באמצעות לוויין — הכול רוּן. הוא רצה לנסות כל גאדג'ט חדש ולשבור כל פורמט נדוש. הוא חיפש תמיד דרכים חדשות להתחבר לצופים ולמשוך את תשומת לבם. רוּן לימד אותי את האמרה שמנחה אותי בכל משרה שבה כיהנתי מאז: לחדש או למות, ואין חדשנות אם אתה פועל מתוך פחד מהחדש או ממה שטרם נבדק.

הוא היה גם פרפקציוניסט בלתי נלאה. בשנותי הראשונות בספורט, ביליתי את רוב סופי השבוע שלי בחדר בקרה במרתף ברחוב 66. במסגרת תפקידי היה עלי לאסוף מקורות מכל רחבי העולם ולשלוח אותם למפיקים ולעורכים שערכו והקליטו עליהם קריינות לפני שהעלו אותם לשידור. רוּן היה מופיע לעתים קרובות בחדר הבקרה, או אם לא הופיע בעצמו, היה מתקשר מכל מקום שנמצא בו. (היה טלפון "טלרוּן" אדום בכל אחד מחדרי הבקרה שלנו, כמו גם בכל ניידת שידור בכל אירוע שכיסינו.) אם הוא צפה בשידור מהבית — הוא תמיד צפה מאיזשהו מקום — וראה משהו שלא מצא חן בעיניו, הוא היה מתקשר ואומר לנו. זווית המצלמה הזאת לא נכונה. הקו הסיפורי הזה צריך דגש נוסף. אנחנו לא מספרים לאנשים מה צפוי בקרוב!

שום פרט לא היה קטן מדי עבור רוּן. שלמות היא תוצאה של ביצוע נכון של כל הדברים הקטנים. באינספור הזדמנויות, כמו שראיתי במופע של סינטרה, הוא היה קורע לגזרים תוכנית שלמה לפני שעלתה לאוויר ודורש מהצוות לעבד מחדש את כל העסק, אפילו אם משמעות הדבר היתה לעבוד עד אור ראשון בחדר עריכה. הוא לא היה מהצועקים, אבל הוא היה קשוח ומחמיר. הוא הסביר במונחים ברורים מאוד מה לא בסדר ואמר שהוא מצפה שזה יתוקן, ולא היה ממש אכפת לו מה צריך להקריב לשם כך. התוכנית היתה העניין. זה היה הכול עבורו. התוכנית היתה יותר חשובה מהאנשים שעשו אותה, והיה עליך להשלים עם זה אם עבדת אצלו. מחויבותו לעשות דברים נהדרים עוררה לפעולה. לא פעם זה היה מתיש, מתסכל לעתים (בגדול, מפני שהוא היה מחכה לשלבים מאוד מאוחרים בתהליך ההפקה כדי להעיר הערות או לדרוש שינויים), אבל זה היה גם מעורר השראה, וההשראה גברה על התסכול בקלות. ידעת כמה היה חשוב לו לעשות דברים מעולה, ופשוט רצית לעמוד בציפיותיו.

המנטרה שלו היתה פשוטה: "עשה מה שעליך לעשות כדי שזה יהיה יותר טוב." מכל הדברים שלמדתי מרוּן, זה הדבר שעיצב אותי יותר מכול. כשאני מדבר על איכות מסוימת זו של מנהיגות, אני מתייחס אליה כ"חתירה ללא לאות לשלמות". הלכה למעשה זה אומר המון דברים, וקשה להסביר זאת. זה הלך רוח, למען האמת, יותר ממערכת של חוקים. זה לא בהכרח קשור לפרפקציוניזם בכל מחיר (דבר שלא הטריד את רוּן במיוחד), ככה לפחות אני הפנמתי זאת. הדבר קשור יותר ליצירת סביבת עבודה שבה אתה מסרב לקבל בינוניות. באופן טבעי אתה דוחה את הדחף לומר אין מספיק זמן, או אין לי את הכוחות, או זה דורש שיחה קשה שאני לא רוצה לנהל, או כל אחת מהדרכים שבהן אנו משכנעים את עצמנו ש"מספיק טוב" זה מספיק טוב.

עשרות שנים אחרי שהפסקתי לעבוד עם רוּן, ראיתי סרט תיעודי, "ג'ירו חולם על סושי", על שף מאסטר סושי טוקיו בשם ג'ירו אונו, שהמסעדה שלו זכתה בשלושה כוכבי מישלן והיא מהמבוקשות בעולם. בסרט, ג'ירו בשנות ה־80 המאוחרות לחייו והוא עדיין מנסה לדייק באומנותו. הוא מתואר כהתגלמות החיה של המילה היפנית שוקוּנין, שפירושה "השאיפה האינסופית לשלמות לטובת הכלל". בשנת 2013, נסעתי ליפן לרגל עבודה וביקרתי במסעדה עם כמה קולגות. פגשנו את ג'ירו שהכין לנו את הארוחה, והתבוננתי בהשתאות בשעה שהוציא תחת ידיו 90 פיסות סושי מהממות, בזו אחר זו, במשך 35 דקות. (מהירות הארוחה נבעה ממחויבותו להגיש סושי על אורז בחום הגוף. אם הארוחה נמשכה זמן רב מדי, טמפרטורת האורז היתה יורדת בכמה מעלות מתחת ל־37 מעלות צלזיוס, מה שלא היה מקובל על ג'ירו.)

כיוון שאהבתי כל כך את הסרט התיעודי, הראיתי קטעים ממנו ל־250 מנהלים בכינוס של דיסני. רציתי שיבינו טוב יותר, דרך הדוגמה של ג'ירו, למה התכוונתי כשדיברתי על "השאיפה האינסופית לשלמות". ככה זה נראה כשאתה גאה עד מאוד ביצירתך, וכשיש לך אינסטינקט לשלמות וגם מוסר עבודה לפעול לפיו.

אחת האינטראקציות החביבות עלי עם רוּן הגיעה עם תחילת הקביעות שלי ב־ABC ספורט. אף שעבדנו באותה הקומה וחטיבת הספורט היתה חטיבה קטנה יחסית, רוּן מעולם לא נראה לי נגיש באותם ימים. מלבד ברכות שלום אגביות, הוא בקושי הכיר בי. יום אחד מצאתי את עצמי עומד לידו במשתנה. להפתעתי, רוּן התחיל לדבר איתי. "איך הולך?"

אחרי רגע שתיקה המומה, אמרתי, "טוב, יש ימים שאני פשוט מרגיש שקשה להחזיק את הראש מעל המים." רוּן הביט קדימה. מבלי להחסיר פעימה, הוא אמר, "תמצא שנורקל ארוך יותר." ואז סיים את ענייניו ויצא.

הוא לא היה בקטע של תירוצים. רק מאוחר יותר, כשעבדתי קרוב יותר אליו, גיליתי למה התכוונו אנשים שאמרו שהוא לא מקבל לא כתשובה. אם הוא ביקש ממך לעשות משהו, מצופה ממך לנצל כל שיטה אפשרית כדי להשלים את זה. אם חזרת ואמרת שניסית וזה בלתי אפשרי, הוא היה אומר לך, "נסה בדרך אחרת."

בשנת 1979, אליפות העולם בטניס שולחן עמדה להתקיים בפיונגיאנג, צפון קוריאה. יום אחד רוּן קרא לי למשרדו ואמר, "זה הולך להיות מעניין. בוא נסקר את זה ב'ספורט מרחבי העולם'." חשבתי שהוא מתבדח. הוא ודאי ידע שיהיה בלתי אפשרי לקבל זכויות שידור לאירוע בצפון קוריאה.

הוא לא התבדח.

יצאתי למרדף חובק עולם כדי להשיג את הזכויות. תחנתי הראשונה היתה קארדיף, וֵיילס, כדי לפגוש את ראש איגוד טניס השולחן העולמי, ומשם, כיוון שלא יכולתי לנסוע לצפון קוריאה, לבייג'ין, לפגוש את המשלחת של צפון קוריאה. אחרי מספר חודשים של משא ומתן, בערב שלפני החתימה על העִסקה קיבלתי טלפון ממישהו בדסק האסייתי של מחלקת המדינה של ארצות הברית. "כל מה שעשית איתם לא חוקי," הוא אמר. "אתה מפר סנקציות חמורות שאוסרות לעשות עסקים מכל סוג עם צפון קוריאה."

זה בהחלט נראה כמו סוף הדרך, אבל היה גם רוּן שישב לי בתוך הראש ואמר לי למצוא דרך אחרת.

התברר שמחלקת המדינה לא התנגדה שניכנס לצפון קוריאה; הם דווקא אהבו את הרעיון שניכנס לשם עם מצלמות ונצלם מה שאפשר. הם פשוט לא הרשו לנו לשלם לצפון קוריאנים על הזכויות או לחתום איתם על כל סוג של חוזה. כשהסברתי את זה לצפון קוריאנים הם רתחו מזעם, ונראה שכל העסק קורס. בסופו של דבר הצלחתי להגיע לפתרון עוקף שכלל את הבטחת הזכויות דרך איגוד טניס השולחן העולמי ולא דרך המדינה המארחת. ממשלת צפון קוריאה, אף שלא שילמנו לה, עדיין הסכימה לתת לנו להיכנס, והיינו קבוצת התקשורת האמריקאית הראשונה שנכנסה אחרי עשרות שנים לצפון קוריאה — רגע היסטורי בשידורי הספורט. רוּן אף פעם לא ידע כמה רחוק הלכתי כדי שזה יתממש, אבל אני יודע שאלמלא ציפיותיו, שהניעו אותי במידה מסוימת, והרצון שלי לרצות אותו, לא הייתי עושה את זה.

מציאת האיזון של דרישות ביצוע מאנשיך ושעם זאת יעבדו בלי פחד מכישלון הוא עניין עדין. רוב האנשים שעבדו עבור רוּן רצו לעמוד בסטנדרטים שלו, אבל ידענו גם שאין לו סבלנות לתירוצים ושהוא בקלות יכול להתהפך על כל אחד בדרכו הייחודית החותכת, האכזרית־משהו, אם הרגיש שלא תפקדנו לשביעות רצונו.

בכל יום שני בבוקר, המנהלים הבכירים בחטיבת הספורט היו מתאספים סביב שולחן הישיבות כדי לבחון את סיקור סוף השבוע החולף ולתכנן את האירועים הבאים. כל השאר ישבו בטבעת כיסאות סביב החדר, שחקני ספסל אמיתיים, כשאנחנו מחכים לביקורת על העבודה שזה עתה השלמנו ולפקודות לשבוע הבא.

בוקר אחד — בתחילת ימי ב"ספורט מרחבי העולם", בערך בזמן של שיחת השנורקל — רוּן נכנס והתחיל לפשוט את עורו של הצוות שהחמיץ שיא עולמי בריצת מייל שקבע האצן הבריטי הדגול למרחקים בינוניים, סבסטיאן קו, באירוע אתלטיקה קלה באוסלו, נורווגיה. בדרך כלל היינו מטפלים באירועים כאלה, אבל היו סיבוכים בלתי צפויים, ולא הצלחתי להשיג את זכויות השידור בזמן כדי לשדרו. חשדתי שזה יהפוך לבעיה ביום שני הקרוב, אבל נאחזתי בתקווה לא מציאותית שזה אולי יעבור בלי התייחסות.

לא היה לי מזל. רוּן העביר מבט סביב השולחן על חברי הצוות הבכיר שלו במטרה לדעת מי אשם. מהקצה הרחוק של החדר הרמתי יד ואמרתי שזאת טעות שלי. החדר השתתק; כ־20 ראשים הסתובבו לעברי. איש לא אמר דבר, והמשכנו הלאה, אבל אחרי הפגישה, ניגשו אלי אנשים שונים ומלמלו, "אני לא מאמין שעשית את זה."

"עשיתי מה?"

"הודית שזאת הטעות שלך."

"מה זאת אומרת?"

"אף אחד לא עושה את זה אף פעם."

רוּן מעולם לא אמר לי על זה דבר, אבל התייחס אלי אחרת, בהערכה גדולה יותר, כך נראה, מאותו רגע ואילך. בימי הראשונים חשבתי שיש רק לקח אחד לסיפור, הלקח הברור מאליו על החשיבות של קבלת האחריות כשאתה מפשל. זה נכון, וזה משמעותי. בעבודה, בחיים, האנשים סביבכם יכבדו אתכם ויסמכו עליכם יותר אם תקבלו אחריות על טעויותיכם. בלתי אפשרי לא לעשות אותן; אבל אפשרי להכיר בהן, ללמוד מהן ולהציב דוגמה לכך שזה בסדר שדברים משתבשים מדי פעם. מה שלא בסדר זה לחתור תחת אחרים באמצעות שקר כלשהו או לכסות את ישבנך לפני הכול.

עם זאת, יש לקח שקשור לזה, שלמדתי להוקיר בשלמותו רק שנים לאחר מכן, כשהייתי בעמדה אמיתית של הנהגה. לקח כל כך פשוט שאפשר לחשוב שאינו מצדיק אזכור, אבל מפתיע בנדירותו: הֱיו הוגנים כלפי אנשים. התנהגו לכולם בהגינות ובאמפתיה. זה לא אומר שאתם מנמיכים את הציפיות או מעבירים מסר שטעויות לא חשובות. זה אומר שאתם יוצרים סביבה שבה אנשים יודעים שיקשיבו להם, שאתם עקביים רגשית והגונים, ושהם יקבלו הזדמנות שנייה על טעויות שנעשו בתום לב. (אם הם לא לוקחים אחריות, או אם הם מאשימים מישהו אחר, או אם מקור הטעות הוא התנהגות לא מוסרית, זה כבר סיפור אחר, ואת זה אסור לקבל.)

היו אנשים ב־ABC ספורט שחיו בפחד שרוּן יפנה נגדם, וכתוצאה מכך נמנעו מלקחת סיכונים או להרים את ראשם גבוה מדי. מעולם לא הרגשתי כך, אבל ראיתי את זה אצל אחרים, והבנתי מהיכן זה מגיע. הוא היה בוס קפריזי, ועם הזמן הקפריזיות גובה מחיר ענק מהמורל של העובדים. יום אחד הוא ייתן לך הרגשה שאתה האיש הכי חשוב בחטיבה; למחרת הוא יעביר עליך ביקורת קטלנית או יתקע לך סכין בגב מסיבות לא ממש ברורות. הוא היה נוהג לסכסך בין אנשים כדי להשיג את מטרותיו, ואף פעם לא הצלחתי להבין אם זאת אסטרטגיה מכוונת או תכונת אופי. עם כל הכישרון האדיר וההצלחה, רוּן היה חסר ביטחון, והדרך שבה הגן על עצמו כנגד חוסר הביטחון שלו היתה לטפח זאת באנשים סביבו. לעתים קרובות זה עבד, בדרך כזו או אחרת, ודרבן אותי לעבוד קשה הרבה יותר כדי לרצות אותו, אבל היו פעמים שהוא שיגע אותי כל כך שהייתי בטוח שאני מתפטר. אני לא היחיד שחשב כך.

אבל לא התפטרתי. הצלחתי לחיות בשלום עם הדרך שבה בחר רוּן להפעיל את סמכותו, לקבל מוטיבציה מהטוב ולא להיפגע רגשית יותר מדי מהרע. הייתי חסין באופן טבעי, אני חושב, והעבודה עבור רוּן הפכה אותי לחסין יותר. התגאיתי בעבודה הקשה שלי, בעיקר במקום שבו כל כך הרבה מהאנשים מסביבי היו משכילים ממני ובאו מרקע מתוחכם יותר. היה לי חשוב לדעת שבשורה התחתונה יכולתי לעבוד יותר מכל אחד אחר, אז התמקדתי יותר בזה מאשר בתהפוכות מצב הרוח של רוּן.

רק מאוחר יותר, במבט לאחור, הבנתי שחלק גדול ממה שהשגנו לא היה חייב להגיע במחיר כה גבוה. הדחף של רוּן לשלמות הניע אותי, ומאז אני נושא אותו איתי. אבל למדתי גם דבר נוסף לאורך הדרך: מצוינות והגינות לא חייבות לסתור זו את זו. לא הייתי מנסח זאת כך אז. התמקדתי בעיקר בביצוע העבודה שלי בצורה טובה, ובטח שלא חשבתי מה הייתי עושה אחרת לו הייתי בנעליו של רוּן. אך שנים לאחר מכן, כשההזדמנות להוביל ניתנה לי, הייתי מודע באופן טבעי הן לצורך לחתור לשלמות והן לפח שטומנת התמקדות במוצר ולעולם לא באנשים.