אבות הניהול

פרק א: לחץ כאן כיצד לנהל עובדים בצורה מיטבית?

אחד האתגרים המרכזיים העומדים בפניו של מנהל הוא לדאוג לכך שהעבודה תתבצע. כמנהלים, זהו תפקידכם וזוהי האחריות המוטלת עליכם. המנהל אינו מי שמבצע את העבודה אלא הוא תלוי באנשים אחרים - העובדים שלו. הוא צריך לדאוג לכך שהעובדים יבצעו את המשימות, וההצלחה של החברה ושלו תלויה בהם. מנהיגותו נמדדת ביכולתו להניע את העובדים לא רק לעשות את העבודה, אלא גם לרצות לבצע אותה, כך שהם יירתמו לה וישקיעו בה את מלוא כישוריהם.

ישנן שתי גישות קוטביות בהנעת עובדים: שיטת החירות המפרה והמשחררת, והשיטה התובענית והדוחקת. בפרק זה נבחן מהו התמהיל המנצח ובאילו כלים ניתן ליצור אווירת עשייה אינטנסיבית ותובענית בתוך סביבת עבודה משוחררת ורגועה.

צ'רלס שוואב היה יו"ר הדירקטוריון של ענקית הפלדה Bethlehem Steel והשתכר מיליון דולר בשנה. הסכום, שנשמע גבוה גם היום, היה בלתי־נתפס בראשית המאה ה־20. בתקופתו היה המפעל מעורב בייצור ספינות מלחמה ובבניית גשר ג'ורג' וושינגטון, בניין קרייזלר ועוד. האיש בלי ספק ידע לנהל ולהוביל את אנשיו ליעדים מרחיקי לכת. בשיחה שניהל עם המנטור והסופר דייל קרנגי הסביר שוואב את משכורתו הגבוהה בכך ש"הוא יודע איך להסתדר עם בני אדם".1

עוד סיפר שוואב לקרנגי כי פעם עבר ליד שלט גדול של "אסור לעשן", ולצדו עמדה קבוצת עובדים שעישנו. מנהל אחר היה אולי יוצא מן הכלים בגלל דבר כזה, יש שיאמרו שבצדק - העובדים בהחלט הפרו את ההוראה ו"זכותו" לצעוק עליהם בלי שייחשב לגס רוח או לקפדן במיוחד בשל כך. הרי מותר למנהל להתעצבן על עובדים שממרים את פיו ומצפצפים על הנחיותיו.

אבל שוואב נהג אחרת. הוא הבין שאין טעם לצעוק, שכן הצעקות יועילו בדיוק ב־15 השניות שבהן הוא עובר במסדרון, ולאחר מכן תיעלם השפעתן, במקרה הטוב, או שהן יותירו משקעים שליליים, במקרה הרע. שוואב, שכאמור ידע איך להסתדר עם אנשים, לא הוציא את העצבים על העובדים, אלא עצר לרגע וחשב על הסיטואציה שלפניו, על העובדים ובעיקר על המחר. לבסוף חייך, הוציא מכיסו סיגרים וחילק לכל הנוכחים. "תעשו לי טובה, בחורים", אמר להם, "ותעשנו את אלה מחוץ למפעל". הוא בעצם אותת להם: אני רואה את מה שאתם עושים, אני לא מרוצה מזה ואני יכול לגעור בכם, אבל אני מכבד אתכם ומצפה שגם אתם תכבדו אותי.2

זה לא בדיוק גזר ולא בדיוק מקל, אלא מה שאנחנו קוראים לו "מקל הנועם". הסיגרים הללו היו מקל אפקטיבי שהניב תוצאות. שוואב העביר את המסר והשיג את התוצאה שחפץ בה - ועשה זאת בלי לעורר איבה.

מקל הנועם - שילוב בין דרבון תובעני לחירות מחשבתית

כמנהלים, אנו מתמודדים לעתים קרובות עם שאלת האיזון הנכון בין חירות לבין ניהול תובעני. מצד אחד, המרחב שנקרא "חופש" הוא מקום שמעודד נקיטת פעולה. אנשים נהנים לשהות בו וייתנו בו את המיטב והמרב מעצמם. כאשר הם שוהים בסביבה המעניקה להם תחושת חירות, הם לא יעזבו את העבודה באמצע היום ולא יחפשו כל סיבה שהיא לברוח מהמשרד. עשייה שנובעת מחירות מעניקה לאדם תחושת הגשמה. מי שעובד בסביבה כזאת מרגיש שהוא מביא לידי ביטוי את עצמו באופן ייחודי ומשמעותי.

מנגד, התלמוד הבבלי מלמד אותנו כי "הרוצה לאבד ממונו ישכור פועלים ואל ישב עמהם" (בבלי, בבא מציעא, כט, ע"ב). במילים פשוטות, מי שמונע משמעת ומשטר מעובדים מבזבז מקסימום כסף במינימום זמן. תשלום משכורות ללא מעקב אחר ביצוע העבודה הוא בולען כספים שאינו מצדיק את עצמו. מי שרוצה לנצל את המשאבים העומדים לרשותו, ובכלל זה העובדים, ראוי שינהל אותם באופן תובעני.

אלא שבשונה ממה שאולי חושבים, ניהול תובעני אינו אמור לשלול מהעובד תחושות של חירות ומרחב. מנהלים חכמים יודעים ליצור מתח בעבודה ולדרבן את העובדים באופן מתמיד, בלי שהדבר יבוא על חשבון האווירה הפתוחה והמשוחררת.

הגישה שלנו, ומצאנו אותה גם במקורות היהדות (עוד מעט נגיע לזה), טוענת שאין סתירה בין הדברים. להפך, דרבון תובעני וחירות משלימים זה את זה כאשר הם משולבים בצורה נכונה. האופן שבו מניעים עובדים עלול להיות כובל, מדכא ואיום, ולחלופין עשוי להיות חיובי ומפרה. ההבדל אינו ברמת הלחץ אלא בעיקר באופי הלחץ.

אוקיי, אז איך עושים את זה?

יש שתי גישות רווחות ליצירת מוטיבציה אפקטיבית.

אפשרות אחת היא דרך האילוץ: על עובד שלא יסיים את העבודה עד הערב יוטלו סנקציות, וזה אף פעם לא נחמד. במקרה שלנו זה יבוא לידי ביטוי בנזיפה מהבוס. מדובר בדרך אפקטיבית, אבל רק לרגע שבו היא ננקטת, משום שהיא גוררת מרמור, והוא בתורו עלול להתפתח להתקוממות ולמרי. דבר אחד ברור, המוטיבציה הפנימית מדוכאת כך והחשק אובד. מי רוצה לספק את הבוס אם הוא לא מחבב אותו?

האפשרות האחרת היא זו של מקל הנועם: "ואקח לי שני מקלות, לאחד קראתי נועם ולאחד קראתי חובלים" (זכריה יא, ז).

אל תטעו, גם מקל הנועם הוא מקל לכל דבר: קשיח, מחייב ואפילו מלחיץ.

מטרתם של מקל הנועם ומקל החובלים זהה: הם השוט שנועד לגרום לאנשים לפעול. אלא שבעוד במקל החובלים עושים זאת על ידי חבלה והכאה, דיבור בוטה וקשוח, סנקציות או איומים, במקל הנועם עושים זאת ברכות ובעדינות. גם בדרך זו לא מניחים לעובד לסטות מן העבודה או להחמיץ יעדים, אבל לא משתמשים באיומים ובענישה לשם כך. לרשותו של מי שבוחר במקל הנועם עומדת קשת רחבה של גורמי מוטיבציה, אשר פועלים על צדדים אחרים בנפש האדם, ולא רק החשש מסמכות, מפיטורים או מנזיפה.

אפשר לגרום לאדם לעבוד ולהפיק מעצמו את המיטב גם ללא הענשה. מקל החובלים ומקל הנועם שניהם מקלות המניעים לפעולה, וההבדל הוא רק בטקטיקה. כמנהלים, חשוב שנשתמש במקל הנועם; שנעמוד על שלנו, אך לא נעשה זאת באופן תקיף, פולשני, כוחני או מאיים.

נבחן כדוגמה את סיפורו של יוני נתניהו, שנהרג בעת שהיה מפקד יחידת סיירת מטכ"ל ופיקד על אחת הפעולות המפורסמות והנועזות ביותר שלה: פשיטה על נמל התעופה באנטבה לשחרור בני הערובה ממטוס אייר פראנס שנחטף על ידי מחבלים.

לפני שפיקד בעצמו על סיירת מטכ"ל היה יוני סגנו של מפקד הסיירת, אהוד ברק. במכתב שלא נשלח כתב הסגן למפקד, "מספיק שאסיים בדבר אחרון: תמיד נהניתי לפקד ולעבוד בצורה עצמאית, ותמיד סלדתי מהרעיון להיות מוגבל וכפוף ישירות למישהו. אני מוכרח לומר שהצלחת לעשות משהו שחשבתי שהוא בלתי־אפשרי מבחינתי. גרמת לזה שנהניתי להיות סגן ביחידה".3

כיצד הצליח ברק להסב הנאה לקצין הצעיר ותאב החופש גם בהיותו כפוף לסמכות? ייתכן שהתשובה מצויה גם היא במכתב, כמה שורות לפני כן: "גילית גמישות רבה ורוחב לב מספיק להיסוג מעמדה שננקטה כמו במקרים שנוכחת בהם שטעית או אפילו שייתכן שטעית, ועם זה קשיות ועקשנות חסרת פשרות כשהיה צורך בכך".

במילה אחת, איזון.

הגישה הליברלית - חירות בעבודה תקדם את הפריון ואת היצירתיות

שביל הזהב הזה, המאזן בין החירות לתובענות, אמור לשלב בין היתרונות של שתי הגישות ולהימנע מהחסרונות. החירות מעוררת השראה ומניעה את האדם לעבוד, אולם היא חסרת שיניים ועלולה לקדם אבטלה סמויה. ניהול תובעני מונע ליקויים מסוג זה, אך הוא חונק את החשיבה ואת היצירתיות של העובדים ויוצר אצלם תסכול. השאלה כמובן היא איך יוצרים את התמהיל הזה, שממקסם את היתרונות תוך מזעור החסרונות.

נבחן תחילה את גישת החירות, או הגישה הליברלית, ונשאל: האם דווקא החירות היא מנוע הדרבון הגדול ביותר של האנושות?

כדי לבחון זאת נסתכל על סיפורה של ברברה שיל, מורה בעלת ותק של 13 שנה, שלימדה תלמידי כיתה ו' עם בעיות משמעת קשות במיוחד. שיל הרגישה מתוסכלת וחסרת אונים מול התלמידים, שלא גילו עניין בלימודים ורק הפריעו, ומול ההורים הזועמים, שהתלוננו על ההישגים הנמוכים. בצעד נועז, שיש מי שיגדיר בלתי־אחראי וסהרורי, היא החליטה לאפשר לתלמידים חירות בכיתה. לא פחות.

ביום הראשון למבצע השחרור הפרטי שלה הסבירה שיל לתלמידים שעכשיו הם עורכים יחד "ניסוי" ליום אחד, שבו כל תלמיד יבחר בעצמו במה למלא את זמנו. היום הראשון הזה היה מרהיב ומלהיב. רוב התלמידים עסקו באמנות או בצביעה, אך היו גם מי שבחרו ללמוד חומר מסוים. אחרים סתם השתטו. אבל כך או כך, אי־אפשר היה לטעות בתחושת ההתלהבות ששררה בכיתה. תלמידים אפילו רצו להישאר בכיתה בזמן ההפסקות או לאחר סיום הלימודים!

כאשר נשאלו התלמידים על חוויותיהם מאותו היום, התגובות היו מגוונות. רובם הגדירו אותו "גדול", אבל אחרים היו מבולבלים ומוטרדים מפני שאף אחד לא אמר להם מה לעשות. ברגע אחד הם איבדו את המשענת הפסיכולוגית שמעניקה מסגרת יציבה ומחייבת. למרות הכול, התלמידים ביקשו להמשיך בניסוי ליומיים נוספים, ושיל הסכימה, בכפוף ל"חוזה עבודה" שניסחו בעצמם, ובו כל תלמיד הגדיר במה הוא יעסוק בכל יום.

בסיומה של השנה כבר היה אפשר להכריז על הניסוי כהצלחה אדירה. כל התלמידים, כולל הקשים ביותר שבהם, הגיעו להישגים חסרי תקדים. הם לא רק פיתחו את הסקרנות שלהם, אלא גם התקדמו בהתאמה לדרישות בית הספר. הניסוי עורר הדים, ופרופסור קרל רוג'רס ביסס עליו (ועל שני ניסויים דומים שנערכו בקולג' ובאוניברסיטה) את התיאוריה שלו, שלפיה "חופש הוא מקום שנוקטים בו פעולה".4

עוד דוגמה לחירות מדרבנת נמצא באחד הסיפורים המכוננים והמוכרים בהיסטוריה של חברת גוגל. סוף שבוע אחד רצה לארי פייג' (המייסד ונשיא המשנה של גוגל, ולימים מנכ"ל אלפבית, חברת האחזקות שלה) לבחון את איכותו של מנוע החיפוש החדש שלו, שזה עתה קודד. הוא ביצע בו חיפוש כלשהו, אבל התוצאות אכזבו אותו. האלגוריתם פשוט לא סיפק את הסחורה. במצב כזה, כל מנהל היה אמור להחזיר את העבודה למהנדס האחראי, אבל פייג' פעל אחרת. במקום לצעוק על מהנדס התוכנה הוא הדפיס את תוצאות החיפוש ותלה אותן במקום בולט על לוח המודעות של החברה. מעליהן כתב בטוש אדום: "התוצאות האלה גרועות".

שני עובדים חרוצים, ממחלקה אחרת לגמרי, ראו את המודעה והבינו שיש בעיה. הם נטלו יוזמה והקדישו את סוף השבוע החופשי שלהם לפיצוח העניין. כשחזר לעבודה בתחילת השבוע, פייג' גילה שהבעיה כבר נפתרה.5

פייג' לא כפה את עצמו על צוות המפתחים, אלא זרק לחלל האוויר את הסוגיה, ועובדים לקחו יוזמה מרצונם החופשי ופתרו את הבעיה בזמנם החופשי. הם לא בחרו לוותר על החופש והבילויים בסוף השבוע לטובת מאמצים מייגעים לפתרון בעיה הנדסית מתוך אווירה מלחיצה ומאלצת, אלא מתוך אווירה של חירות.

יו"ר גוגל, אריק שמידט, למד מן האנקדוטה הזאת את סוד הקסם של החירות המדרבנת. עצם העובדה שאיש לא דרש זאת מהם היא שהניעה את העובדים למצוא פתרון לבעיה.

אריות גדלים בג'ונגל

הישיבה כנסת ישראל, שנוסדה בליטא ב־1877, היא אחת הישיבות הוותיקות בעולם ובין הבודדות ששרדו את אימי מלחמת העולם השנייה. ייחודה של הישיבה הוא בשיטה הליברלית הנהוגה בה, הנובעת מתוך מתן אמון מלא בתלמיד. מייסד הישיבה, הארכי־פדגוג וגאון תכונות הנפש הרב נתן צבי פינקל, הוא שהנהיג גישה זו.

בהתאם לגישתו, מערכת הפיקוח על התלמידים הצעירים (חלקם בני 16 בלבד) רופפת למדי. הם יכולים לעשות כמעט ככל העולה על רוחם: להתחיל את יומם בשעה שנוחה להם, לבחור באיזה חומר להתמקד ובאיזו שיטה ללמוד ולבחור בעצמם את הדרך להתפתחות. השיטה, המכונה "גדלות האדם", רואה בכל תלמיד נסיך עלי אדמות, וצוות הישיבה אכן מתייחס כך אל התלמידים. החינוך בנוי בצורה שמרוממת את התלמיד, מעניקה לו תחושת ערך עצמי ותובעת ממנו לכבד את עצמו ואת מעמדו הרם על ידי ניצול מרבי של כוחותיו.

למרות הגישה הזאת, ואולי בזכותה, הישיבה נודעת כאחת הישיבות היוקרתיות ביותר מישיבות תנועת המוסר, ועם בוגריה נמנים, מלבד רבנים, ראשי ישיבות ודיינים, גם מנהלים רבים, יזמים, קצינים, שופטים בבית המשפט העליון ואף נשיא מדינה אחד - חיים הרצוג.6

מספרים שפעם נאמר לבוגר הישיבה ומנהלה הרוחני, הרב מאיר חדש: "הישיבה שלך נראית כמו ג'ונגל". המעיר התכוון להיעדר המשטר המכוון הנהוג בישיבה, הגורם לכאורה לחוסר סדר פנימי. "אכן", הסכים חדש. "לא לחינם הישיבה נראית כג'ונגל. אריות גדלים רק בג'ונגל".7

כלומר, לגישתו דווקא הדרישה מהתלמידים להוכיח את עצמם במצבי חירות קיצוניים היא שמפיקה מהם את המרב.

הגישה התובענית - הנהג את העובדים מתוך דרבון מחייב

אבל כאמור, חירות לבדה אינה מספיקה והיא עלולה גם לנוון. למשל, אנשים רבים שמתעשרים במהירות בגיל צעיר מבלים את המשך חייהם בבזבזנות מנוונת ובנהנתנות מופרזת. כך, הם עלולים לחיות חיים נטולי כל ערך עצמי.

כזאת היא גם ג'יין פארק, צעירה בריטית שזכתה בסכום עצום של חמישה מיליון ליש"ט בלוטו בגיל 17. כעבור חמש שנים היא תבעה, לא פחות ולא יותר, את הנהלת הלוטו, בטענה שהכסף הרס את חייה.

בריאיון לתקשורת היא סיפרה שיש לה הכול: בית מפואר, כמה רכבי יוקרה, שני כלבי צ'יוואווה, תכשירים קוסמטיים יקרים ועוד, אבל שאין לה כלום. "אנשים לא מבינים את זה, אבל אין לי שום דבר", היא אמרה. כוונתה היתה שאין לה כל מוטיבציה לפעול ואין בחייה סיפוק או משמעות.8

מה קרה שם?

אין ספק כי היתה לה די והותר חירות, וגם היה לה חופש מוחלט לבחור במה לעסוק, אם בכלל. אבל היא בחרה לבזבז את כספה על רכישת שלל דברים לא פרודוקטיביים בעליל, שלא קידמו אותה לשום מקום. מדוע לא מימשה פארק את החופש והחירות וניצלה אותם כדי להגשים את עצמה ולהגיע להישגים מדהימים? לאן נעלמה התשוקה שלה?

אם יצר ההישרדות והתחרותיות הבריאה יוצרים אצל אדם דרבון מתמיד, הרי שאדם שלא חסר לו מאום אין לו גם מניע ממשי לנקוף אצבע. פה קבור הכלב.

חירות לבדה אינה מניע. היא המרחב שאפשר לפעול בו כאשר יש מניע. אם יש לאדם סיבה לפעול, אזי החירות מפרה את כושר העבודה והיצירתיות שלו, מקנה לו שקט נפשי ומאפשרת לו להתרכז במשימה. אולם היא אינה תחליף למניע.

כמנהלים, אנחנו צריכים להעניק לעובדים את המניע.

מדוע נחוץ מניע כדי להעלות את תפוקת העבודה?

החירות היא כאמור פלטפורמה מדהימה לנקוט פעולה וליזום, אך היא אינה מבטיחה שהעובד ימלא את משימתו. כדי להבין מדוע זה כך צריך לחשוב על נפש האדם ומדוע אנשים זקוקים לגורם מדרבן שיעמוד מעליהם. רק כשנבין כיצד פועל המנגנון של נפש האדם, נוכל לשלוט בו ולהשתמש בו לתועלתנו ולתועלת העובדים.

לפי היהדות, האדם מורכב משני כוחות מנוגדים: גוף ונפש.9 הנפש היא הכוח הרוחני המניע. היא שואפת ומשתוקקת, היא מלאת להט לפרוץ ולעשות, היא מסתערת על אתגרים מתוך רצון לכבוש ולנצח. בצדק, הלוא אין לה מגבלות. הגוף שונה. הוא חומרי, עשוי בשר, כבד ושואף תמיד למצב של מנוחה סטטית. הגוף מחפש שלווה ומנוחה ורוצה להישאר באזור הנוחות, בלי להתאמץ שלא לצורך ובלי לבזבז אנרגיות לריק.

מחקרים מצאו שעלייה בצפייה בתוכנית טלוויזיה מסוימת בעשרה אחוזים תעלה את הצפייה בתוכנית שאחריה בשלושה אחוזים.10 כלומר, אנשים מתעצלים לזפזפ ויעדיפו להישאר במצב סטטי על הספה ולבהות במה שכבר נמצא מולם. כן, ה"עצלנות" האנושית מחלחלת אפילו לעומק כזה.

יהודה בן תימא, ממחברי פרקי אבות, מציע לאדם להתנער מצד זה של הטבע האנושי ולאמץ סדרה של תכונות חייתיות דווקא: "הוי עז כנמר וקל כנשר, רץ כצבי וגיבור כארי, לעשות רצון אביך שבשמים" (משנה, אבות, ה, כ). בדבריו הוא מרמז לסדרה של חסמים שכובלים את האדם ומונעים ממנו לעשות מעשה, בהם עצלות והחשש מפני תגובות הסביבה. אמרתו המפורסמת של רבי יהודה פותחת את החיבור ההלכתי של היהדות.11 במילים אחרות, היא התקבלה כ"חוק יסוד" במשנה ובסדר יומו של העם היהודי.

אחד הדברים שעשויים להניע את הגוף להתנגד לדחף למצב סטטי הוא הדחף לשרוד ולספק את צרכיו. מחברי פרקי אבות מכנים זאת "תאווה" (משנה, אבות, ד, כא). אלה הדחפים החומריים הנובעים מהצורך בקיום פיזי. כל עוד אין הגוף מרגיש שהקיום הפיזי שלו בסכנה, הוא מעדיף להמשיך לשבת במנוחה.

אנשים רבים לא עובדים אם אין להם מניע ובלי שמדרבנים אותם. הם שוקעים בשאננות ובתחושת ביטחון, ויש צורך לנער אותם. אחרת, הם יבחרו תמיד לבצע רק את המשימות ההכרחיות ויבצעו אותן בדרך הנעימה, הקלה והמהירה ביותר.

אגב, זה נכון גם לבעלי חיים. אריה שיוצא מהצל בצהריים עושה זאת כי בטנו מקרקרת מרעב. האדם פועל גם ממניעים נוספים, בין היתר תשוקה, הגשמה וכבוד.

אחד הכלים האפקטיביים ביותר נגד השאננות הזאת הוא דרבון תובעני. הוא יכול להגיע מבפנים, כמו התשוקה לבצע משהו, או לנבוע מאילוץ כלכלי, אך פעמים רבות מקורו במנהל.

לגלות את "הפוטנציאל הסמוי"

רבנו יונה גירונדי מסביר כי העצלות מאפיינת את כל האנושות, כולל החכמים והזריזים.12 היא בחירה מושכלת של הגוף שלא לסכן את עצמו ביציאה אל אזור מסוכן. היא שומרת שאדם לא יבזבז אנרגיות לחינם.

אכן, הגוף הוא מרכיב דומיננטי ביותר בקבלת ההחלטות שלנו כבני אדם, בצורה מודעת ולא מודעת, וכדי להניע אותו לפעולה יש צורך בדרבון חיצוני, שיעורר מוטיבציה או ייצור תשוקה. כמנהלים, אנחנו יכולים לקחת על עצמנו את התפקיד הזה. אנחנו יכולים להיות "בעל הבית הדוחק" (משנה, אבות, ב, טו) ולדרבן את העובדים לצאת מאזור הנוחות שלהם ולפעול, או אפילו לחלום ולשאוף.

דרבון הוא אחד מגורמי ההנעה המרכזיים באנושות ועשוי להופיע בצורות שונות, כמו למשל תגמול כספי. כמנהלים, אחת מצורות הדרבון שלנו היא האחריות המוטלת עלינו. אגב, אפשר להשתמש בה כדי לדרבן מנהלים העובדים תחתינו באמצעות האצלת סמכויות. ברמה הגבוהה יותר, הסיפוק מהעשייה ואפילו מהיכולת לתגמל את העובדים הוא גורם מדרבן.

שלמה המלך העריץ את הנמלה על יכולתה להזדרז ללא מנהל: "לך אל נמלה, עצל, ראה דרכיה וחכם" (משלי ו, ו-ח). הוא שולח את העצל אל הנמלה מפני ש"אין לה קצין, שוטר ומושל". אם שלמה, "החכם מכל אדם", השתמש בנמלה להמחשה, אולי בני האדם לא מסוגלים לכך וכדי לעבוד בחריצות הם זקוקים למנהיג.

עצלות, או החיסכון באנרגיה, גורמים לאנשים להביא לידי ביטוי רק חלק קטן מיכולותיהם. אבל מנהל טוב יגרום לאנשים לממש את מה שניתן לכנות "הפוטנציאל הסמוי" שלהם, החבוי עמוק בתוכם בלי ידיעתם. במילותיו של פרופסור יצחק אדיג'ס, הוא "יוציא תכונות בלתי־רגילות מאנשים רגילים".13 למעשה, כל אדם מסוגל ליותר ממה שהוא עצמו מאמין.

עד כמה דומיננטית העצלות במערך קבלת ההחלטות שלנו? את התשובה נוכל למצוא בסיפור על אודות אמן החינוך וכוחות הנפש ומחולל תנועת המוסר, רבי ישראל ליפקין מסלנט. לתנועת המוסר שבראשה עמד היתה שיטת חינוך מעמיקה, שדרבנה את חניכיה להגיע למשמעת ולמשטר עצמיים, בהתבסס על מודעות עצמית גבוהה לכל מעשה ובעיקר לכל מניע, גלוי כסמוי.

וזהו סיפור המעשה: לילה אחד, בעת שישן הרבי מסלנט, הבחין אחד מתלמידיו כי הוא קם ממיטתו, צועד לעבר קופסת הטבק שהיתה מונחת על מדף סמוך, מרים אותה ומניח אותה בחזרה. לפליאתו של תלמידו, הסביר הרב הישיש: התעוררתי באמצע הלילה ורציתי לשאוף מעט טבק משובח. כמעט קמתי, ואז התעורר קול בקרבי ואמר: האם אני כה "שפוט" של תאוות הריח, עד שאני מוכן לקום באמצע הלילה הקר רק כדי ליהנות מעט? החלטתי להישאר במיטתי החמה ולישון. זמן מועט חלף עד שהתעורר קול אחר נגדו וזעק: נו, ודאי שלא תרצה לקום מן המיטה, עצלן מפונק. העצלות שבך היא כה גדולה עד שאתה מוכן לוותר על הטבק, ועוד לשקר לעצמך ולומר שאתה עושה זאת מתוך סגפנות גבוהה.

לא הצלחתי להשקיט את הקול הזה, המשיך הרב. הייתי מוכרח להוכיח לעצמי כי איני כבול במאסר העצלות, וכך גם איני שקוע בתאוות ההרחה. החלטתי לקום, להגיע עד קופסת הטבק, לוותר על ההרחה ולשוב למיטה.

זו היתה משנתו של הרבי מסלנט, ואת הסטנדרטים הגבוהים האלה תבע מעצמו ומתלמידיו, חניכי תנועת המוסר.14

הדרבון המדכא - מתי אסור להשתמש בלחץ

הדרבון חיוני כדי לעזור לאנשים למצות את מרב הפוטנציאל הגלום בהם, אבל צריך לדעת כיצד להשתמש בו ועד כמה להרחיק לכת. אחרת, הדרבון עלול ליצור לחץ וסטרס מיותרים, וכך להחמיץ את המטרה ולהרחיק אותה.

כדי להבין את החסרונות של דרבון במקומות הלא נכונים, בואו נבחן מה קורה במשפחה דתית מסורתית בתפר שבין יום החולין לשבת. ביהדות כידוע יש מדי שבוע דדליין דוחק: כניסת השבת. הרי בשבת נאסר לבצע כל מלאכה, מהעלאת אור ועד חימום מזון, ולכן המשמעות היא שצריך לבצע מראש את כל המטלות לפני כניסתה.

מלחיץ? אולי. אם לא מתכננים את הזמן נכון עלולים להימצא במרוץ לקראת שעת השין. אולם התלמוד ממליץ, ברגעים הקריטיים והדוחקים האלה, לברר עם בני הבית אם נעשו ההכנות, וזאת בצורה רגועה, בטון נמוך ובלי לשדר לחץ (בבלי, שבת, נד, ע"א).

מדוע? ראשית כי מצופה מאדם להיות נאצל ולשלוט בעצמו גם במצבים אלה. אולם מעבר לכך, רק אם הבירור ייעשה באופן נינוח יינתן לו מענה. אדם שיברר כך את הדברים, ייענו לבקשותיו ויצייתו לו. יש כאן גם רעיון מוסרי וגם דרך להבטיח שהעבודה תבוצע.15 אדם שייגרר לצעקות עלול לעורר אנטגוניזם והתנגדות, ואולי גם יקבל תשובות שקריות, שמטרתן אך ורק לשכך את זעמו. כך הוא עלול למצוא את עצמו יושב בשבת רעב בחושך.

ניתן לראות המלצה זאת כצו אנושי ומצפוני, אך גם ככלי ניהול יעיל. בדיוק מאותה סיבה דורש התלמוד, "לעולם אל יטיל אדם אימה יתירה בתוך ביתו" (בבלי, גיטין, ז, ע"א). ובהשאלה לעולם הניהול - על המעסיק למתן את אווירת הסטרס החונקת.

בביתו של רבי חנינא בן גמליאל, ממחברי המשנה, הועסקו טבחים שהיו אמורים להגיש לו מנת בשר לסעודה - כשר כמובן. אווירת העבודה החונקת במטבחו של רבי חנינא לא אפשרה לעובדים חלופה אחרת מלבד ביצוע מיידי של משימת השחיטה, אולם הכשרת בשר היא תהליך ארוך ומורכב. אם כך, כיצד מבצעים את המלאכה כהלכה? מתוך חשש וחרדה נטלו העובדים בהמה, חתכו אחת מרגליה בעודה בחיים, בישלו במהירות והגישו לפני רבי חנינא, בניגוד מוחלט לצו היהדות. מיותר לציין שבאותה ארוחה, רבי חנינא לא אכל מן הבשר. במקרה הזה, הדרבון החונק הביא לתוצאה הגרועה ביותר מבחינתו של המעסיק.

פרופסור דן אריאלי גילה במחקריו כי לחץ מועט אכן מעלה את התפוקה, אולם עודף לחץ, כמו למשל חשש מפני אובדן של תגמול אדיר, רק מוריד את היכולות של העובדים, הן בחשיבה משימתית הן ביצירתיות.16 למעשה, לחץ יתר עלול להקפיא את העובד לחלוטין.

המדד הפרקטי (בחינה אם הלחץ הניב את התוצאה הרצויה בתפוקה של העובד) חייב להיות חד וברור, ולשם כך עלינו לזכור ארבעה כללים:

א. הדרבון לעולם אינו יכול להיות כובל ומדכא. הוא חייב לאפשר לעובדים לטעות ולהשאיר להם "פתח מילוט" סביר למקרה של כישלון.17

ב. לעולם אין לכרוך את ההצלחה של העובד בהמשך עבודתו. עובד שמופעל עליו לחץ לבצע משימה יבצע אותה היטב, אבל אם ירגיש שיכולתו להתפרנס מאוימת, המוח והלב שלו יהיו במקום אחר, והוא יהיה משותק. אסור שהלחץ יתבטא באיום על המשרה שלו, על משכורתו או אפילו על בונוס שהוא צפוי לקבל.

ג. במקרה של כישלון, אסור לגלוש לפסים אישיים ("אתה חסר תועלת"). במקום זאת, יש לדבר על המשימה ("העבודה לא מספקת"). צריך תמיד ליצור אצל העובד תחושה שהוא רצוי, גם אם ביצע את המשימה בדרך שאינה רצויה, ולהפריד בין אישיותו לבין ביצועיו בעבודה. כך הדרבון לא יאיים על תחושת הרווחה האישית שלו.

ד. חשוב לזכור כי בדרבון, ובניהול בכלל, אין שחור ולבן, נכון ולא נכון. האפקטיביות של הלחץ משתנה בין אדם לאדם. נסו תמיד להעריך את האדם העומד מולכם ולהבין כיצד ישפיעו עליו הלחץ או היעדרו. יש מי שיודע להגיע לתוצאה גם בלי ההתערבות של הבוס, ואחרים לא מוצאים את עצמם בלי לחץ מחייב. כאן צריך כל מנהל להביא לידי ביטוי את מלוא החוכמה הניהולית והאינטואיציה שלו.

כיצד ליישם את מקל הנועם

אז הבנו כי אין לוותר על ניהול תובעני, ועם זאת, אווירה משוחררת היא הכרחית כדי לאפשר לעובדים למצות את הפוטנציאל שלהם ולהעניק להם תחושת מרחב ורוגע. זהו מקל הנועם התנ"כי. הנה כמה כלים שיאפשרו לכל מנהל ומנהלת ליישם זאת. שימו לב, בשני הסעיפים הראשונים העבודה היא פנימית. עליכם להאמין באמת, ורק אז תוכלו להקרין זאת החוצה אל העובדים. בכל מקרה, אנו מביאים פה רק כמה כלים אפשריים. כל אחד מכם יכול, בעזרת הכישרון הניהולי שלו, למצוא עוד דרכים רבות ליצירת מקל הנועם האישי שלו.

• האמינו במשימה: תארו לעצמכם את הסיטואציה הבאה - אתם מטיילים על שפת הנהר עם בן או בת הזוג שלכם, כשלפתע אתם שומעים צעקות רמות ומקוטעות: "הצילו!" האם תקפצו מיד למים ותנסו ולהציל את הטובע? ואם הטובע הוא שחקן או שמדובר במתיחה? כנראה במקרה הזה לא תקפצו למים, ולא משנה עד כמה השחקן מוצלח. פחד מוות הוא תחושה עמוקה שניתן לשדר בטון המדויק של הצעקה, בהבעת הפנים ובעוד אינספור ערוצי תקשורת בלתי מילוליים. אי־אפשר לזייף פחד מוות. את הדוגמה הזאת מביא רבי לוי יצחק מברדיצ'ב, מגדולי תנועת החסידות. בעזרת המשל על הטובע הוא מראה כי האדם לא מתקשר עם סביבתו רק בדיבור. ישנם מאות ערוצים בלתי־מילוליים, מודעים ולא מודעים. ד"ר אן דמרס וד"ר ולרי וייט הבינו לעומק את העיקרון הזה והקימו על פיו את התאגיד "רושם ראשוני", המאמן אנשים וחברות כיצד להשתמש בערוצים הלא מילוליים בשבע השניות הראשונות והקריטיות במפגש עם אדם אחר.18 לדבריהן, חשוב שאדם יאמן את עצמו להאמין במה שהוא אומר. שקר לא יעבוד. כך גם במקרה של ניהול: העובדים אינם טיפשים. הם חשים היטב מה שהמנהל מרגיש ומשדר, גם אם מילותיו אומרות את ההפך. לכן חייבים להאמין ב־100 אחוז במה שעושים, במוצר או במטרה. בלי שום סדק. אם לא תאמינו, תשדרו את חוסר האמון הזה לעובדים, במודע או שלא במודע, והם בתורם לא יאמינו לכם. במקרה כזה, "לא תהיה לכם מילה".

• תנו אמון בעובדים: כפי שאתם מאמינים במוצר, כך בדיוק תאמינו בעובדים שלכם. האמינו שהם מסוגלים לבצע את המשימה. לא מספיק שתספרו זאת לעצמכם, אלא חשוב שתאמינו בזה בכנות. רק אז תקרינו את הרגש הזה אל העובדים והם ירגישו שאתם מאמינים בהם. המשמעות היא גם שתדרשו מהם יותר ותצפו שהמשימה תבוצע. האמונה ביכולות העובדים תאפשר לכם להציב להם יעדים ברורים, קשיחים וחד־משמעיים ולצפות שיגיעו אליהם. כשהדרישה תהיה כנה ותשקף את מלוא היכולות שלהם, הם יעמדו בה.19 שלמה המלך מלמד את אחד היסודות החזקים בהקרנת רגשות ובתקשורת בלתי־מילולית בין בני אדם: "כמים הפנים לפנים - כן לב האדם אל האדם" (משלי כז, יט). כלומר, כפי שבבואת האדם משתקפת במים הצלולים, כך משתקפים רגשותיו בלבו של האדם העומד מולו. אם תאמינו בכנות ביכולות של העובדים שלכם, לא תצטרכו לשכנע אותם שהם מסוגלים. פשוט תקרינו את זה גם בלי לומר מילה. אם לא תאמינו בהם באמת, כל מה שתנסו לא יעזור. הענקת אמון היא אחד האופנים שבהם תצליחו ליצור מקל נועם אמיתי, שישלב חירות ותובענות.

• מחמאה: האם אי־פעם הרגשתם שאתם ממלאים מטלה במלוא המרץ רק כי אתמול מישהו החמיא לכם על כך שאתם מסוגלים לבצע אותה? מחמאה לא רק עושה טוב על הלב, אלא היא גם כלי מדרבן ומלחיץ מאין כמוהו. אדם זקוק למחמאות כמו אוויר לנשימה. אם מה שמפריד בינו לבין קבלת מחמאה (או היכולת להמשיך להיות ראוי לה) זה לסיים משימה, הוא יבצע אותה. ממש כמו בנתינת האמון, המחמאה חייבת להיות כנה ומדויקת. חפשו נקודה טובה אצל העובד והחמיאו לו עליה בדיוק, תוך התעלמות אלגנטית מכל מה שלא בסדר. מחמאה אפשר לתת במגוון דרכים: מילה טובה, קידום בדרגה, העלאה בשכר, סוף שבוע של גיבוש במלון, או כל דבר אחר שאומר שרואים את העובד ומרוצים מעבודתו. המשמעות המשנית היא שרואים כל מה שקשור אליו, גם מה שלא בסדר, מכירים ביכולותיו ודורשים שימקסם אותן במשימה הבאה. גם מחמאה היא דרך ליישם את מקל הנועם של זכריה. אגב, למחמאה יש עוד תועלת: העובדים עשויים ללכת בעקבותיכם ולפרגן גם הם. הרגילו אותם להחמיא לחבריהם לעבודה, ולא תאמינו עד כמה הדבר יתרום לתפוקה וליצירת סביבת עבודה חיובית ונעימה, ואנשים יגיעו לעבודה בשמחה. נוסף על כך, אתם הרי רוצים ליצור קבוצה אחת של עובדים שתתפקד בשיתוף פעולה, עם סיעורי מוחות על בסיס סדיר. הדבר הזה לא יקרה אם יהיו איבה או צרות עין בין אנשים.

• אחריות וחירות: אם תטילו את האחריות למשימה שלמה, ולא רק לחלק ממנה, על עובד או על מחלקה מסוימים ותאמרו, "תסיימו את זה עד סוף החודש", בלי להיכנס לפרטים הקטנים, תיישמו כמעט את כל הנקודות הקודמות שציינו. כך תוכיחו לעובדים שאתם מאמינים ביכולותיהם ורואים בכל אחד מהם מיני־מנהל, ומצד שני הם ידעו שאתם מעמידים אותם במבחן ותובעים מהם לבצע משימה. כך תגבילו אותם בדדליין מלחיץ, ובו בזמן תעניקו להם חירות לנהל בעצמם את הזמן, הכלים והאנרגיות שלהם. אפשר "לפורר" משימה כלשהי לתתי־משימות ולתת לעובדים שונים אחריות בלעדית על חלקיה. זהו מקל נועם קלאסי, שבו החירות והלחץ ממנפים זה את זה.

• דוגמה אישית: בואו נבצע סימולציה קצרה. שעת צהריים. כמנהלים, אתם יוצאים מהמשרד ונכנסים למטבחון שמלא עכשיו בעובדים. השיש עמוס בכלים מלוכלכים, טפטופי חלב ושאר טינופות. אתם יכולים לפעול באחת משתי דרכים: לצעוק ולגעור, או פשוט לגשת לשיש, לפנות את הלכלוך, לנגב את שאריות החלב ולשים כל דבר במקומו. איזו פעולה תהיה אפקטיבית יותר? אם תנקטו את הדרך השנייה, העובדים אולי יהיו המומים לרגע. איש הרי לא מצפה שהמנהל יבצע מטלות כאלו. המשמעות תהיה שמישהו אחר היה אמור לעשות את מה שאתם עשיתם - הם עצמם. פעולת הניקוי שביצעתם לעיניהם תהיה גערה כופה ותובענית מאין כמוה.20 וישנה משמעות נוספת לדוגמה אישית. כאשר דורשים ממישהו משהו, כל דבר שהוא, יוצרים אנטגוניזם. אנשים לא אוהבים לקבל פקודות מאף אחד. האינסטינקט הראשוני שלנו לנוכח פקודה הוא להתנגד. להתמרד. לא לבצע. מילוי פקודות חיצוניות כובל את החירות ואת האני שלנו.21 זה נכון לא רק לניקוי השיש במטבח, אלא לכל משימה ועיקרון שמטמיעים בחברה, החל בעמידה בלוחות זמנים וכלה בעבודה לפי הפרוטוקול. אם תיתנו דוגמה אישית, תשדרו לעובדים שמה שאתם עושים חשוב מאוד ואתם בעצמכם עומדים בו, וגם להם כדאי לעשות זאת ללא כל קשר לפקודות. כך, העובדים מבצעים את משימותיהם מתוך הבנה של חשיבותן, ועל הדרך אתם עשויים לרכך ואפילו לנטרל ויכוחים והתנגדויות גלויות או סמויות.

לסיכום

בתלמוד נקבע כי "אין לך בן חורין אלא מי שעוסק בתורה" (משנה, אבות, ו, ב). המשפט הזה אינו פרדוקסלי. אף על פי שלכאורה לימוד התורה הוא כופה ותובעני, דווקא עמידה בכללים ובעקרונות חיצוניים נותנת לאדם חירות שמאפשרת לו לכבוש את היעדים שהציב לעצמו.

עמדת היהדות היא שחירות אינה פורקן מוחלט והיתר לפעול על פי הדחפים. להפך, מי שנוהה אחר הדחפים אינו בן חורין אלא עבד נרצע של התאוות החומריות. הוא מתמכר לסיפוקים מיידיים ולא יזכה להגשים אף לא חלום אחד. כדי להשיג חירות, אדם חייב ליצור לעצמו מחויבות אישית, והדבר נכון לכל תחום, מלימודים ועבודה ועד מוסר.

המשנה טוענת ש"היום קצר והמלאכה מרובה והפועלים עצלים" (משנה, אבות, ב, טו), ולפיה הפתרון הוא ש"בעל הבית דוחק". כך ישלימו הפועלים העצלים את המלאכה עוד באותו היום. הנמשל הוא הפעילות של בני האנוש בעולם. בעל הבית הוא האל הדורש מאיתנו לנצל את כוחותינו לטוב ואינו מציץ במעשינו בכל בוקר וקובע לנו מה לעשות. הדוחק הוא כל מה שמתכלה: הזמן ומשאבי הטבע. התכלותם מניעה את האדם לנצל אותם ביעילות ולמטרה טובה.

אולי כאן טמון סוד הקסם של הקפיטליזם, שיש הרואים בו מנוע צמיחה אדיר. כלכלה קפיטליסטית, בעצם אי־ההתערבות שבה והחופש שהיא יוצרת, היא הגורם המדרבן ביותר. היא לא כופה על האדם לעבוד, אבל היא זורקת אותו למים ומשדרת לו: אם לא תעבוד, איש לא יציל אותך מחרפת רעב. כך היא מאלצת אותו לצאת מאזור הנוחות שלו.22 יתרה מכך, בשיטה הקפיטליסטית האדם נמצא באופן מתמיד בתחרות עם בני גילו ועם חבריו שיוזמים, עושים ומצליחים בזכות עצמם. תמונת המראה היומיומית הזאת ליכולותיו ממריצה אותו ליצירתיות ולתשוקה להגשים את הפוטנציאל הגלום בו.23

האם גם אתם תוכלו ליצור בתוך החברה שלכם חלל זעיר של קפיטליזם מווסת? לדעתנו, כדאי לכם ליצור בתוך החברה אווירה שבה כל עובד מסוגל להביא לידי מימוש את החזון ואת הפוטנציאל שלו; אווירה שבה הוא יודע שנדרש ממנו לעשות זאת על מנת להוכיח את עצמו ואת יכולותיו, ומנגד ניתנת לו ההזדמנות לפרוץ את ההגדרה המוגבלת של תפקידו.

אין סתירה בין לחץ, הצבת יעדים, דרישות וציפיות, לבין אווירה משוחררת וחירות בתוך תחום הפעולה של העובדים. כפי שנהגו לומר בישיבת קלם, שנוסדה בליטא במאה ה־19 ושמה לה למטרה לפתח את החוש המוסרי של תלמידיה: "האדם יכול לעבור את העולם על עגלה עם שני סוסים. האחד של זריזות והשני של מנוחת הנפש".24

ובקצרה:

הניהול התובעני חיובי כאשר הוא:

1. לא מגביל את הפרט.

2. לא קובע רף מקסימום - העובד יפתיע לטובה מבחינת היעדים שיעמוד בהם, אם לא תגבילו את הרף העליון של העבודה.

3. לא מכניס את העובד לחרדה קיומית.

4. לא מרעיל את האווירה בין אנשי הצוות - חלוקת עבודה בלתי־שוויונית עלולה לגרור מרמור מצד העובדים.

ניהול בגישת החירות חיובי כאשר הוא:

1. פותח מקום ליצירתיות.

2. תובע, ברמה הבסיסית, עמידה ביעדים.

3. מעורר בעובד תחושה כי גורלו בידו, לטוב ולרע, וככל שיצליח יותר כך יתקדם מכל הבחינות.

4. לא מוותר על ערכי החברה.

כיצד כדאי לדרבן עובדים:

1. מטרות לטווח הארוך: אווירת עשייה קבועה; מינון נמוך של לחץ מתמיד; לשדר לעובד בכל דרך כי פוקחים עליו עין כל הזמן.

2. הצבת מטרות לטווח הקצר, שתגמול בצדן.

3. שימוש בבונוסים במקום בסנקציות.

4. להבהיר לעובד כי התוצאה נגזרת מהמאמץ ומההשקעה שלו.

מתי בשום אופן אסור להכניס את העובדים ללחץ:

1. כאשר אתם עצמכם לחוצים יותר מהרגיל. במקרה כזה תשדרו פאניקה במקום לדרבן.

2. כאשר לעובד אין מוצא של כבוד במקרה של כישלון.

3. כאשר הלחץ מעורר אצל העובד חרדה קיומית.

4. כאשר לא בטוחים ב־100 אחוז שהעובדים מסוגלים לבצע את המשימה.

5. כאשר התוצאה אינה תלויה בעובד אלא בגורמים חיצוניים שאינם בשליטתו.

ארגז הכלים למנהל

1. האמינו ביכולות של העובדים ואל תהססו לדרוש מהם.

2. הגדירו את היעדים הגבוהים ביותר שאתם מאמינים שיוכלו לעמוד בהם.

3. ודאו שהם מודעים להערכה שלכם כלפיהם והחמיאו להם. הם לא יאכזבו אתכם.

4. עודדו אותם להחמיא זה לזה - פנים אל פנים וגם באמצעי מדיה ותקשורת דיגיטליים.

5. אם כל הסעיפים הקודמים מתקיימים, תנו להם להתחרות זה בזה בלי לשסות אותם איש ברעהו.

6. השתמשו בהישגים כנקודת ציון שעליהם להתקדם ממנה.

7. הכללים חייבים להיות ברורים וחדים.

8. הגדירו משימות ולוחות זמנים ותנו לעובדים למצוא את הדרך בעצמם.

9. התנו גמול בתפוקת עבודה, אך לעולם לא בונוסים כבדים מדי. הפחד מאובדן משמעותי עלול לשתק.