המשחק האינסופי

1 משחק סופי ומשחק אינסופי

אם יש שני שחקנים לפחות, מתקיים משחק. ויש שני סוגים של משחקים. משחקים סופיים ומשחקים אינסופיים.

השחקנים במשחקים סופיים ידועים. הכללים קבועים ומוכרים. יש מטרה מוסכמת, וכשמגיעים אליה המשחק נגמר. כדורגל למשל הוא משחק סופי. כל השחקנים מופיעים בתלבושת אחידה וקל לזהות אותם. יש אוסף חוקים, ויש שופטים שתפקידם לאכוף את החוקים. כל השחקנים הסכימו לשחק על-פי הכללים האלה, והם נענשים כשהם עוברים עליהם. יש הסכמה בין כולם שהקבוצה שזוכה ביותר נקודות בתום הזמן הקבוע מראש תוכרז מנצחת, המשחק יסתיים וכולם ילכו הביתה. במשחקים סופיים יש תמיד התחלה, אמצע וסוף.

לעומתם, במשחקים אינסופיים יש על המגרש שחקנים ידועים וגם שחקנים לא ידועים. אין כללים קבועים או מדויקים. אמנם יכולות להיות מוסכמות, נורמות או משילות מסוימת על התנהלותם של השחקנים, אבל במסגרת אותם גבולות רחבים השחקנים יכולים לפעול כרצונם. ואם הם בוחרים לבעוט במוסכמות, הם יכולים. האופן שבו יבחר כל שחקן לשחק תלוי רק בו. והם יכולים לשנות את דרכם בכל רגע נתון, מכל סיבה.

למשחקים אינסופיים יש אופקי זמן אינסופיים. והיות שאין קו סיום, ואין סוף מעשי למשחק, אין דבר כזה 'ניצחון' במשחק האינסופי. במשחק אינסופי, המטרה העיקרית היא להמשיך לשחק, לא לנצח במשחק אלא להנציח את המשחק.

את הבנתי בשני סוגי המשחקים למדתי מהמאסטר בכבודו ובעצמו, פרופסור ג'יימס קארס, שכתב את "משחקים סופיים ואינסופיים: חזון לחיים כמשחק ואפשרויות" ב-1986 (Finite and Infinite Games: AVision of Life as Play and Possibilty). כשקראתי את ספרו של קארס התחלתי לראשונה לחשוב מעבר למושגים של ניצחונות והפסדים, מעבר למצבים של תיקו או מבוי סתום. ככל שהסתכלתי על העולם מבעד לעדשת המשחקים הסופיים והאינסופיים של קארס, התחלתי יותר ויותר לראות משחקים אינסופיים מסביבנו, משחקים בלי קווי סיום ובלי מנצחים. אין דבר כזה מקום ראשון בזוגיות או בחברוּת, למשל. לימודים יכולים להיות סופיים, אבל אין דבר כזה לנצח בהשכלה. אנחנו יכולים לגבור על מועמדים אחרים למשרה או לקידום, אבל אף אחד מעולם לא הכריז על אלוף העולם של הקריירות. יש אומות שמתחרות בהיקף גלובלי באומות אחרות על שטח, על השפעה מדינית או על יתרון כלכלי, אבל אין דבר כזה ניצחון בפוליטיקה העולמית. לא משנה כמה נצליח בימי חיינו, כשאנחנו מתים אף אחד לא מכריז שניצחנו את החיים. ועל אחת כמה וכמה אין דבר כזה ניצחון בעסקים. כל הדברים האלה הם מסעות, לא אירועים.

אבל אם מקשיבים לשפה שבה מדברים רבים מהמנהיגים, ממובילי הדרך ומהמנהלים שלנו היום, קל לחשוב שהם לא יודעים באיזה משחק הם משחקים. הם מדברים בלי הפסקה על 'לנצח'. יש להם אובססיה לכל דבר שיעזור להם 'להכות במתחרים'. הם מכריזים בפני העולם שהם 'הטובים ביותר'. אבל במשחקים שאין בהם קו סיום, כל הדברים האלה הם בלתי אפשריים.

ניהול משחק אינסופי עם הלך רוח סופי מוביל לבעיות רבות ושונות. ירידה באמון, ירידה בשיתוף הפעולה וירידה בחדשנות הן הנפוצות ביותר שבהן. אבל כשאנחנו מנהלים משחק אינסופי בהלך רוח אינסופי, לעומת זאת, אנחנו באמת מתקדמים לכיוון טוב יותר. קבוצות שמאמצות דפוס חשיבה אינסופי נהנות מרמות גבוהות בהרבה של אמון, של שיתוף פעולה ושל חדשנות, ומכל היתרונות הנובעים מכך. אם כולנו, בזמנים שונים, שחקנים במשחקים אינסופיים, אז יש לנו אינטרס ללמוד איך לזהות את המשחק שבו אנחנו נמצאים, ומה דרוש לנו כדי להתנהל על-פי חשיבה אינסופית. חשוב לא פחות שנלמד לזהות את הרמזים לקיומה של חשיבה סופית, כדי שנוכל לשנות דברים בזמן, לפני שנגרם נזק.

המשחק האינסופי בעולם העסקים

משחק העסקים מתאים להגדרה המדויקת של משחק אינסופי. אנחנו לא בהכרח מכירים את כל השחקנים האחרים ובכל עת יכולים להצטרף שחקנים חדשים. כל אחד מהשחקנים קובע לעצמו אסטרטגיות וטקטיקות ואין מערך חוקים המוסכם על כולם, למעט החוק הפלילי (וגם זה משתנה ממדינה למדינה). בניגוד למשחק סופי, בעסקים אין נקודות התחלה, אמצע וסוף קבועות מראש. למרות העובדה שרבים מאיתנו מסכימים למסגרות זמן מסוימות לשם הערכת ביצועינו ביחס לשחקנים אחרים — שנת כספים, לדוגמה — מסגרות הזמן האלה מייצגות נקודות ציון המשולבות במשחק. הן לא מייצגות את סוף המשחק עצמו. במשחק העסקים אין קו סיום.

למרות העובדה שחברות משחקות במשחק שאי אפשר לנצח בו, מנהיגים רבים מדי בעסקים ממשיכים לשחק כאילו הדבר אפשרי. הם ממשיכים לטעון שהם 'הכי טובים' או שהם 'במקום הראשון'. טענות כאלה הפכו לשגורות כל-כך, שרק לעיתים נדירות אם בכלל אנחנו שמים לב עד כמה מופרכות חלק מהטענות האלה. בכל פעם שאני רואה חברה שטוענת שהיא במקום הראשון או הכי טובה במשהו, אני קורא את האותיות הקטנות ונהנה לראות איך הם 'בחרו בפינצטה' את המדדים המשרתים את קביעתם. בריטיש איירווייז למשל טענה במשך שנים בפרסומות שלה שהם "חברת התעופה המועדפת בעולם". חברת התעופה של ריצ'רד ברנסון, וירג'ין אטלנטיק, התלוננה בפני 'הרשות הבריטית לרגולציה בפרסום' שהטענה אינה נכונה בהתבסס על סקרי לקוחות עדכניים. אבל הרשות אישרה לחברה להמשיך לטעון כך, בנימוק שבריטיש הטיסה יותר נוסעים בין-לאומיים מכל חברת תעופה אחרת. פירושה של המילה 'מועדפת' כפי שהם השתמשו בה, היה שהשירות שלהם הוא הנרחב ביותר בהיקפו, ולא בהכרח המועדף ביותר.

עבור חברה אחת, המשמעות של להיות במקום הראשון בתחומה יכולה להתבסס על מספר הלקוחות שהיא משרתת. לאחרת, אולי גורם הרווח הוא הקובע, או מחיר המניה, מספר העובדים בארגון או מספר הסניפים ברחבי העולם. החברות המשמיעות את הטענות יכולות אפילו להחליט מהן מסגרות הזמן שמהן יאספו הנתונים לצורך החישוב. לפעמים זה רבעון. או שמונה חודשים. לפעמים שנה. או חמש שנים. או 12. אבל האם כל שאר השחקנים בתעשייה שלהן הסכימו לאותן מסגרות זמן לצורך ההשוואה? במשחקים סופיים, יש מדד יחיד ומוסכם המבדיל בין המנצח למפסיד, לדוגמה: נקודות או גולים, מהירות או כוח. במשחקים אינסופיים יש מדדים רבים, ולכן אנחנו לא יכולים להכריז בהם על מנצח.

במשחק סופי, המשחק נגמר כשמסתיים הזמן שהוקצב לו והשחקנים יופיעו למשחק הבא ביום אחר (למעט דו-קרב אקדחים עם שחר, כמובן). במשחק אינסופי, קורה ההפך. המשחק ממשיך להתקיים והשחקנים נשארים רק עד שזמנם בו תם. מאחר שאין דבר כזה לנצח או להפסיד במשחק אינסופי, השחקנים פשוט פורשים מהמשחק כשנגמרים להם המשאבים והרצון להמשיך לשחק. בעסקים אנחנו קוראים לזה פשיטת רגל או לפעמים מיזוג או רכישה. כלומר כדי להצליח במשחק האינסופי של העסקים אנחנו צריכים להפסיק לחשוב במונחים של מי המנצח ומי הכי טוב ולהתחיל לחשוב איך לבנות ארגונים שיהיו חזקים מספיק ובריאים מספיק כדי שיישארו במשחק לדורי דורות. האירוניה היא שהיתרונות האלה לא פעם מחזקים את החברות גם בטווח הקצר.

סיפורם של שני שחקנים

לפני כמה שנים, הרציתי בכנס של מייקרוסופט. חודשים אחדים לאחר מכן, הרציתי בכנס דומה של אפל. באירוע של מייקרוסופט, הקדישו רוב המציגים בכנס חלק ניכר מהמצגות שלהם לשאלה איך לנצח את אפל. באירוע של אפל, 100% מהמציגים הקדישו 100% מהזמן שהקציבו להם לתאר איך אפל מנסה לעזור למורים ללמד ולעזור לתלמידים ללמוד. קבוצה אחת שידרה אובססיה לנצח את המתחרים. הקבוצה השנייה שידרה אובססיה לקידום מטרה.

אחרי ההרצאה שלי במייקרוסופט, הם נתנו לי מתנה — את ה-Zune החדש (כשעוד היה דבר כזה). התשובה של מייקרוסופט לאייפוד של אפל, נגן המוזיקה הדומיננטי בשוק נגני ה-MP3 באותה העת. כדי לא להישאר מאחור, פיתחה מייקרוסופט את הזון כדי לנסות לגנוב נתח שוק מהמתחרה העיקרית שלה. ב-2006, למרות הידיעה שזה לא יהיה קל, מנכ"ל מייקרוסופט דאז, סטיב באלמר, היה משוכנע שמייקרוסופט בסופו של דבר 'תביס' את אפל. ואם היה מדובר רק באיכות המוצר, אולי האופטימיות הייתה מוצדקת. אני מוכרח להודות שהגרסה שמייקרוסופט נתנה לי — Zune HD — הייתה יוצאת דופן באיכותה. העיצוב היה אלגנטי. הממשק היה פשוט, קשוב וידידותי למשתמש. באמת שאהבתי אותו. (למען הגילוי הנאות, בסופו של דבר נתתי אותו לחבר פשוט מפני שבניגוד לאייפוד שלי, שהיה תואם חלונות של מייקרוסופט, הזון לא תאם לאייטיונס. אז ככל שרציתי להמשיך להשתמש בו, פשוט לא יכולתי.)

אחרי ההרצאה שלי באירוע של אפל, חזרתי למלון במונית והצטרף אליי לנסיעה מנהל בכיר באפל, מועסק מספר 54 בהיסטוריה של החברה, אם לדייק, כלומר הוא עבד בחברה מאז ימיה הראשונים. התרבות ומערכת האמונות של אפל היו טבועות בו לחלוטין. ישבתי איתו כקהל שבוי, ולא יכולתי להתאפק. הייתי חייב לבחוש קצת בקלחת. לכן פניתי אליו ואמרתי: "אתה יודע... הרציתי במייקרוסופט והם נתנו לי את הזון החדש שלהם, ואני חייב להגיד לך שהוא טוב הרבה יותר מהאייפוד טאץ' שלכם." המנהל הסתכל עליי, חייך וענה: "אין לי ספק." וזהו. זה היה סוף השיחה.

המנהל מאפל לא הוטרד מכך שלמייקרוסופט יש מוצר טוב יותר. אולי פגשתי פשוט יהירות של שחקן דומיננטי בשוק. אולי זאת הייתה הצגה (טובה). ואולי היה שם משהו אחר. לא ידעתי את זה אז, אבל תגובתו הייתה תגובה של מנהיג בעל הלך רוח אינסופי.

יתרונות החשיבה האינסופית

במשחק האינסופי, ערכו האמיתי של ארגון לא יכול להימדד לפי ההצלחה שהוא רשם לזכותו על בסיס מערכת של מדדים שרירותיים שנאספו במסגרות זמן שרירותיות. ערכו האמיתי של ארגון נמדד לפי הרצון שיש לאחרים לתרום ליכולתו להמשיך להצליח לא רק בזמן שהם שם אלא גם בעתיד, זמן רב אחרי שהם סיימו בו את תפקידם. בזמן שמנהל עם הלך רוח סופי שואף להשיג משהו מעובדיו, מלקוחותיו ומבעלי המניות כדי לעמוד במדדים שרירותיים, מנהל בעל הלך רוח אינסופי שואף להבטיח שעובדיו, לקוחותיו ובעלי המניות ירצו להמשיך לתרום במאמציהם, בארנקיהם ובהשקעותיהם. שחקנים שיש להם הלך רוח אינסופי רוצים להשאיר את הארגון שלהם במצב טוב מכפי שהיה כשהם הגיעו. חברת לגו המציאה צעצוע שעמד במבחן הזמן לא כי היה לה מזל, אלא כי כמעט כל מי שעובד שם רוצה להבטיח שהחברה תמשיך לשגשג גם אחריו. המניע שלהם הוא לא לעמוד בתחזיות לרבעון, אלא "להמשיך לייצר חוויית משחק חדשנית ולהגיע ליותר ויותר ילדים מדי שנה."

לפי קארס, מנהיגים בעלי הלך רוח סופי משחקים כדי לסיים את המשחק — לנצח. ואם מישהו רוצה להיות המנצח, הרי מישהו חייב להיות המפסיד. הם משחקים למען עצמם ורוצים להביס את שאר השחקנים. כל צעד וכל תוכנית מכוונים לניצחון. הם כמעט תמיד בטוחים שהם חייבים להתנהג ככה, אבל האמת היא שזה לא נכון בכלל. אין שום חוק האומר שעליהם להתנהל כך. רק דפוס החשיבה הוא שמנחה את דרכם.

השחקן האינסופי של קארס משחק כדי להמשיך לשחק. בעסקים, הכוונה לבנות ארגון היכול להתקיים גם אחרי מנהיגיו. קארס גם מצפה שהשחקן האינסופי ישחק למען טובת המשחק. בעסקים, המשמעות היא לראות מעבר לשורת הסיכום במאזנים. אם שחקן סופי מייצר מוצרים שהוא חושב שהוא יכול למכור לאנשים, השחקן האינסופי מייצר מוצרים שאנשים רוצים לקנות. הראשון ממוקד בעיקר ביתרונות שהחברה יכולה להפיק מהמוצרים. השני ממוקד בעיקר ביתרונות שהאנשים שקונים את המוצרים יכולים להפיק מהם.

שחקנים סופיים נוטים לפעול לפי סטנדרטים שיעזרו להם להגשים יעדים אישיים ופחות להתחשב בגלי ההשפעה העלולים להיווצר מפעולותיהם. השאלה "מה הכי טוב לי?" שייכת לחשיבה סופית. השאלה "מה טוב לנו?" מייצגת חשיבה אינסופית. חברה שבנויה על המשחק האינסופי לא חושבת רק על עצמה. היא מביאה בחשבון את השפעת החלטותיה על עובדי החברה, על הקהילה, על הכלכלה, על המדינה ועל העולם. היא עושה דברים עבור המשחק. ג'ורג' איסטמן, מייסד קודאק, הקדיש את עצמו לחזונו — להפוך את הצילום לפשוט ונגיש לכולם. הוא גם הכיר בכך שקידום חזונו ארוג כמקשה אחת עם רווחתם של עובדיו ושל הקהילה שבקרבה חיו. ב-1912 קודאק הייתה החברה הראשונה ששילמה לעובדיה אחוזים מרווחי החברה וכעבור כמה שנים יזמה את מה שאנחנו קוראים לו היום אופציות למניות. הם גם העניקו לעובדי החברה חבילות הטבות נדיבות, חופשות מחלה בתשלום (זה היה רעיון חדש אז) וסבסדו שכר לימוד לעובדים שלמדו במכללות המקומיות. (כל הצעדים אומצו על-ידי חברות רבות אחרות. במילים אחרות, זה לא היה טוב רק לקודאק, זה היה טוב למשחק העסקים). אחרי שקודאק סיפקה עשרות אלפי מקומות עבודה, איסטמן בנה בית חולים, מימן בית ספר למוזיקה ותרם בנדיבות למוסדות השכלה גבוהה וביניהם למכון המכני רוצ'סטר (שלאחר מכן שונה שמו למכון הטכנולוגי של רוצ'סטר) ולאוניברסיטת רוצ'סטר.

משום ששחקנים עם הלך רוח סופי משחקים כשנקודת סיום לנגד עיניהם, אומר לנו קארס, הם לא אוהבים הפתעות ופוחדים מכל סוג של הפרעה. דברים שהם לא יכולים לצפות אותם או לשלוט בהם עלולים לשבש להם את התוכניות ולהגדיל את סיכוייהם להפסיד. שחקנים עם הלך רוח אינסופי, לעומת זאת, מצפים להפתעות, אפילו מתמוגגים מהן, ומוכנים לתת להן לשנות אותם. הם מחבקים את חופש המשחק ופתוחים לכל אפשרות שתשאיר אותם בו. במקום לחפש דרכים להגיב למה שכבר קרה, הם מחפשים דרכים לעשות משהו חדש. נקודת מבט אינסופית משחררת אותנו מקיבעון המחשבה על מה עושות חברות אחרות, ואנחנו מתפנים להתרכז בחזון הגדול יותר. במקום להגיב לדרכים שבהן טכנולוגיה חדשה תאתגר את המודל העסקי שלנו למשל בעלי דפוס החשיבה האינסופי יכולים לחזות טוב יותר את יישומיה של הטכנולוגיה החדשה.

כעת קל להבין מדוע הבכיר מאפל שאיתו נסעתי במונית היה יכול להפגין נונשלנטיות כזו ביחס לזון המעוצב לעילא של מייקרוסופט. הוא הבין שבמשחק האינסופי של עולם העסקים, לפעמים אפל תוציא לשוק את המוצר הטוב יותר, לפעמים חברה אחרת. הם לא ניסו לנצח את מייקרוסופט. אפל ניסתה לנצח את עצמה. החברה כבר הסתכלה קדימה, למוצר שיבוא אחרי האייפוד. הלך הרוח האינסופי של אפל עזר להם לחשוב לא מחוץ לקופסה, אלא מעבר לה. כשנה לאחר צאתו של הזון, הוציאה אפל את האייפון הראשון. האייפון הגדיר מחדש את קטגוריית הטלפונים החכמים כולה, והפך את הזון ואת האייפוד לכמעט מיותרים. היו שחשבו שאפל יכולה לנבא את העדפות הצרכנים ולראות את העתיד, אבל זה לא נכון. המציאות היא שהפרספקטיבה האינסופית שלהם היא שסללה את הדרך לחידוש במובנים שחברות עם מנהיגות סופית יותר פשוט לא היו מסוגלות להם.

חברות משחק סופי יכולות להמציא דרכים 'חדשניות' להפיח חיים בשורת הסיכום, אבל ההחלטות האלה בדרך כלל לא מיטיבות עם הארגון, עם עובדיו, עם הלקוחות ועם הקהילה — העולם המתקיים מעבר לשורת הסיכום. הם גם לא בהכרח משאירים את החברה במצב טוב יותר לדור העתיד. והסיבה פשוטה. ההחלטות האלה נוטות להיטיב בעיקר עם האנשים שמקבלים אותן, ולא עם העתיד האינסופי כיעד, אלא רק עם העתיד הקרוב. לעומתם, מנהיגי משחק אינסופי לא מבקשים מעובדיהם להתקבע על יעדים סופיים. הם מבקשים מעובדיהם לעזור להם למצוא דרך שתקדם אותם לחזון אינסופי יותר של העתיד, כזה שייטיב עם כולם. היעדים הסופיים הופכים לנקודות ציון בהתקדמות לעבר אותו חזון. וכשכולם ממוקדים בחזון האינסופי, זה לא רק מנוע לחדשנות, זה גם מקפיץ את המספרים. ואכן, חברות שמונהגות עם הלך רוח אינסופי נהנות מרווחים שוברי שיאים. ויותר מכך, ההשראה, החדשנות, שיתוף הפעולה, הנאמנות למותג והרווחים הנובעים מהנהגת הלך רוח אינסופי משרתים את החברות לא רק בשנים יציבות אלא גם בתקופות של חוסר יציבות. אותם דברים העוזרים לחברה להחזיק מעמד ולשגשג בזמנים טובים עוזרים לחזק את החברה ואת חוסנה בזמנים קשים.

חברה שבנויה לחוסן היא חברה שבנויה להתקיים לנצח. זה שונה מחברה שבנויה ליציבות. יציבות, מעצם ההגדרה, זה להישאר אותו דבר. ארגון יציב יכול בתיאוריה לעמוד בסערה, ולצאת ממנה כמו שהיה קודם. במונחים מעשיים יותר, כשחברה מתוארת כיציבה, זה בדרך כלל נועד להדגיש הבדל לעומת חברה אחרת בסיכון גבוה יותר ושהיקף ביצועיה רחב יותר. "צמיחה איטית אך יציבה," ביטוי שהוא נר לרגליה של חשיבה זו. אבל חברה שבנויה ליציבות עדיין לא השכילה להבין את טבעו של המשחק האינסופי, כי היא עדיין לא תהיה מוכנה לבלתי צפוי — לטכנולוגיה חדשה, למתחרה חדשה, לתנודות בשוק או לאירועים בעולם שיכולים בשנייה אחת לתקוע מקל בגלגלי האסטרטגיה שלה. מנהיג אינסופי אינו רוצה סתם לבנות חברה שיכולה להתגבר על שינויים אלא חברה ששמחה להפתעות ומסתגלת אליהן. חברות חסינות יכולות לצאת מעברה האחר של הסערה שונות לגמרי ממה שהיו לפניה (ולא פעם הן אומרות תודה על השינוי).

ויקטורינוקס, החברה השוויצרית שהפכה את האולר השוויצרי לשם דבר בכל העולם, ראתה את השפעתם המיידית של אירועי 11 בספטמבר על עסקיה. המוצר הנפוץ ביותר של התאגיד, שהיה מתנה סטנדרטית לרגל פרישה לגמלאות, לימי הולדת ולסיום לימודים, הפך בבת אחת לאסור בטיסות. רוב החברות היו נכנסות למגננה — מתקבעות על המכה הקשה למודל העסקי הרגיל שלהם ועל כמה זה יעלה  להם — אבל ויקטורינוקס ספגה את המתקפה. הם קפצו על ההפתעה כעל הזדמנות במקום לברוח ממנה כמו מפני איום — מהלך אופייני לחשיבה של שחקן אינסופי. במקום להפעיל תוכנית קיצוצים ופיטורים, מנהיגי ויקטורינוקס המציאו דרכים חדשניות להציל משרות (הם לא פיטרו בכלל), הגדילו את ההשקעה בפיתוח מוצר חדש ועודדו את עובדיהם לדמיין כיצד יוכלו למנף את המותג לשווקים חדשים.

בזמנים טובים, ויקטורינוקס צברה עודפי מזומנים בידיעה שיום אחד יגיעו זמנים קשים. לדברי המנכ"ל קארל אלסנר, "כשמסתכלים על ההיסטוריה של הכלכלה העולמית, זה תמיד ככה. תמיד! וזה תמיד יהיה ככה, גם בעתיד. זה אף פעם לא רק יעלה כל הזמן. זה אף פעם לא רק ירד כל הזמן. זה יעלה וירד ויעלה וירד... אנחנו לא חושבים ברבעונים," הוא אומר. "אנחנו חושבים בדורות." חשיבה אינסופית כזו מעמידה את ויקטורינוקס במקום שבו הם מוכנים, פילוסופית וכלכלית, להתמודד עם משברים שעבור חברות אחרות היו קטלניים. התוצאה הייתה מדהימה. ויקטורינוקס של היום היא חברה שונה ואפילו חזקה יותר ממה שהייתה לפני אותו היום בספטמבר 2001. אולרים היוו פעם 95 אחוזים מסך המכירות של החברה (והאולר השווייצרי 80 אחוז). היום אולרים שוויצרים הם רק 35 אחוזים מסך ההכנסות, אבל ההכנסות על מוצרי נסיעות, שעונים ובשמים עזרו לוויקטורינוקס כמעט להכפיל את הכנסותיה בהשוואה לימים שלפני אירועי 11 בספטמבר. ויקטורינוקס היא לא חברה יציבה, היא חברה עם חוסן.

יתרונות המשחק שיש לו הלך רוח אינסופי ברורים ורבי פנים. אם כן מה קורה כשאנחנו משחקים בהלך רוח סופי במשחק האינסופי של העסקים?

נזקיו של הלך רוח סופי במשחק אינסופי

עשרות שנים אחרי מלחמת וייטנאם, רוברט מקנמארה, מזכיר ההגנה האמריקני בזמן המלחמה, זכה בהזדמנות לפגוש את נווין קו טאק, שהיה המומחה לענייני ארצות הברית בשירות שר החוץ של צפון וייטנאם בין השנים 1960 ו-1975. מקנמארה נדהם לגלות כמה כשלו האמריקנים בהבנת האויב. "כנראה מעולם לא פתחתם ספר היסטוריה," משחזר מקנמארה את השטיפה שקיבל. "אם הייתם קוראים היסטוריה, הייתם יודעים שאנחנו לא בכיס של הסינים ולא של הרוסים... אתם לא מבינים שכשאתם הגעתם אנחנו נלחמנו בסינים כבר אלף שנה?" הוא הוסיף. "נלחמנו על העצמאות שלנו! והיינו ממשיכים להילחם עד החייל האחרון! היינו נחושים לעשות את זה! ולא משנה כמה הייתם מפציצים, שום לחץ אמריקני לעולם לא היה עוצר אותנו!" צפון וייטנאם שיחקה במשחק אינסופי עם הלך רוח אינסופי.

ארצות הברית הניחה שמלחמת וייטנאם היא משחק סופי כי זו אכן דרכן של רוב המלחמות. ברוב המלחמות יש שטחים כבושים או דרך פשוטה אחרת למדוד מטרה סופית. אם הלוחמים נכנסים למלחמה עם מטרות פוליטיות ברורות, הראשון שישיג את המטרות הסופיות שלו יהיה המנצח, תיחתם אמנה והמלחמה תסתיים. אבל זה לא קורה תמיד ככה. אילו המנהיגים האמריקנים היו לומדים קצת יותר, אולי הם היו מזהים מוקדם יותר את טבעה האמיתי של מלחמת וייטנאם. הרמזים היו בכל מקום.

הסימן הראשון הוא שלא היו התחלה, אמצע וסוף ברורים למעורבותה של אמריקה בווייטנאם. גם לא הייתה מטרה פוליטית ברורה, שלאחר שתושג יוכלו האמריקנים להכריז שהם עצמם מנצחים ולהחזיר את החיילים הביתה. וגם אילו הייתה מטרה כזאת, צפון וייטנאם לא הייתה מסכימה לה. האמריקנים גם לא ממש הבינו נגד מי הם נלחמים. הם חשבו שהסכסוך הפנימי בווייטנאם היה מלחמת פרוקסי נגד סין וברית המועצות. אבל אנשי צפון וייטנאם היו קנאים למטרה הפוכה, והיא לא להיות בובות של שום ממשלה אחרת. וייטנאם נלחמה בהשפעות אימפריאליסטיות במשך עשרות שנים, נגד יפן במלחמת העולם השנייה, ואחר כך נגד צרפת. לאנשי צפון וייטנאם, המלחמה נגד ארצות הברית לא הייתה שלוחה של המלחמה הקרה. היא הייתה מאבק בעוד מעצמה מתערבת. אפילו האופן שבו הם נלחמו — נטייתם הייחודית להפר את מוסכמות הלחימה הרגילות והנכונות שלהם להמשיך להילחם ולא משנה כמה חיילים ייפלו — היו צריכים לאותת להנהגה האמריקנית שהיא שגתה בהבנת אופיו של המשחק ששיחקה.

כשאנחנו משחקים במשחק אינסופי עם הלך רוח סופי, גובר הסיכוי שנמצא את עצמנו בבוץ טובעני, מכלים במהירות את הרצון שלנו ואת המשאבים הדרושים לנו כדי להמשיך לשחק. וזה מה שקרה לאמריקה בווייטנאם. ארצות הברית פעלה כאילו המשחק סופי במקום להילחם נגד שחקן שמשחק בהלך הרוח המתאים למשחק האינסופי שהם למעשה היו בו. בזמן שאמריקה נלחמה כדי 'לנצח', אנשי צפון וייטנאם נלחמו על חייהם! וכל צד קיבל החלטות אסטרטגיות בהתאם להלך הרוח שלו. למרות יתרונה הצבאי הברור, ארצות הברית פשוט לא יכלה לנצח. מה ששם קץ למעורבותה של אמריקה בווייטנאם לא היה הפסד או ניצחון צבאי או פוליטי, אלא לחץ פנימי מהבית. האומה האמריקנית לא יכלה להמשיך לתמוך במלחמה יקרה ובלתי ניתנת לניצחון בארץ רחוקה. זה לא שאמריקה 'הפסידה' במלחמת וייטנאם. נכון יותר לומר שהיא אולצה לפרוש מהמשחק.

הבוץ הווייטנאמי בעסקים

כשמייקרוסופט השיקה את הזון, לא היה שם חזון גדול שהמוצר נועד לעזור לקדם. הם לא חשבו על האפשרויות שאולי צפונות בעתיד. זאת הייתה סתם תחרות על נתח שוק ועל כסף — תחרות שבה מצבה של מייקרוסופט לא היה מזהיר. נבואתו של באלמר שהזון 'יביס' את האייפוד טעתה בענק. הם התחילו עם נתח שוק של תשעה אחוזים, והפופולריות של הזון צנחה בהתמדה עד שהגיעה לאחוז אחד בלבד ב-2010. כעבור שנה הפסיקו לייצר את המכשיר. האייפוד לעומת זאת נהנה מנתח של 70 אחוזים באותה תקופה.

היו שטענו שהזון נכשל כי מייקרוסופט לא השקיעה מספיק בפרסום. אבל התיאוריה לא מחזיקה. ספאנקס, סריראצ'ה וגופרו הם רק שלושה מותגים מתוך רבים שביססו את אסטרטגיית הגברת המודעות למותג על שיטת 'מפה לאוזן'. כל השלושה לא רק צמחו מאנונימיות בלי פרסום מסורתי, אלא גם המשיכו ושגשגו בלעדיו. אחרים סברו שהזון נכשל כי מייקרוסופט נכנסה מאוחר מדי לשוק נגני ה-MP3. התיאוריה הזו לא חזקה בהרבה מקודמתה. אפל עצמה השיקה את האייפוד לא פחות מחמש שנים אחרי שנגני MP3 כבר היו קטגוריית מוצרים מוכרת היטב. מותגים כמו ריו, נומאד וסוני כבר קידמו את הטכנולוגיה ונהנו ממכירות יפות. אבל בתוך ארבע שנים מאז השקתו ב-2001, ניכס האייפוד את חלק הארי של שוק נגני המוזיקה הדיגיטליים האמריקני... והמספר רק הוסיף לעלות.

מצוין ככל שהיה הזון של מייקרוסופט, הבעיה לא הייתה העיצוב או השיווק של המוצר וגם לא העיתוי שיצא בו. צריך יותר מסך כל הדברים האלה כדי לשרוד ולשגשג במשחק האינסופי של העסקים. מוצרים מצוינים נכשלים כל הזמן. יש להביא בחשבון גם את אופי התנהלותה של החברה. מנהיגים עם הלך רוח סופי שמעדיפים השוואות וניצחונות על כל דבר אחר יקבעו את אסטרטגיית הארגון, אסטרטגיית המוצר, מדיניות התמריצים ומדיניות הקבלה לעבודה בהתאם ליעדים הסופיים שנקבעו. וכשחשיבת המשחק הסופי מבוצרת היטב כמעט בכל היבט בארגון, נוצרת מעין צרות מוחין. הראייה הצרה דוחפת כמעט כל אחד בחברה להפנות עודף משאבים למה שדחוף על חשבון מה שחשוב. מנהלים מגיבים אינסטינקטיבית לגורמים ידועים במקום לחקור או לקדם אפשרויות לא מוכרות. ובמקרים מסוימים, מנהיגים יכולים להתקבע על מעשיהם של המתחרים, באמונה מוטעית שהם צריכים להגיב לכל צעד של המתחרים, עד כדי כך שהם הפכו עיוורים למנעד שלם של אפשרויות טובות יותר לחזק את הארגון עצמו. זה כמו לנסות לנצח משחק בעזרת אסטרטגיית בונקר הגנתית. מייקרוסופט, שנכנעה לפיתוי החשיבה הסופית, מצאה את עצמה במשחק סיזיפי של 'הכה בחפרפרת'.

ראשי מייקרוסופט לא אמדו נכון את המשחק האינסופי שבו הם היו ואת הלך הרוח האינסופי שבו שיחקה אפל. נכון שסטיב באלמר דיבר לעיתים על 'חזון' או על 'טווח ארוך', כמו מובילי הלך רוח סופיים אחרים המדברים בשפה אינסופית, אבל הוא עשה זאת כמעט תמיד בהקשר סופי של מעמד, מניות, נתח שוק וכסף. כשמייקרוסופט שיחקה בהלך הרוח הלא נכון במשחק שבו הייתה, היא השקיעה את עצמה במרדף אחרי מטרה בלתי אפשרית — 'לנצח'. מייקרוסופט בזבזה את כל הרצון והמשאבים שהיו דרושים להישאר במשחק, כמו אמריקה בווייטנאם, ושקעה בבוץ טובעני.

נדמה שהחברה לא למדה לקח מהאייפון. כשהאייפון יצא ב-2007, תגובתו של באלמר הדגישה את דפוס החשיבה הסופי שלו. כששאלו אותו בריאיון על האייפון, הוא קצף, "אין סיכוי שהאייפון יכבוש נתח שוק משמעותי. אין סיכוי... הם מרוויחים הרבה כסף. אבל אם בודקים 1.3 מיליארד טלפונים שנמכרים בסך הכול, אני מעדיף שהתוכנות שלנו יהיו מותקנות ב-60, 70 או 80 אחוזים מהם, מאשר רק בשנים או שלושה אחוזים, שזה המקסימום שאפל יכולה להגיע אליו." במגבלות החשיבה הסופית שלו, באלמר התמקד במספרים היחסיים שהאייפון יוכל להשיג במקום לראות איך הכוכב החדש עומד לשנות את השוק כולו... אולי אפילו להגדיר מחדש את תפקידו של הטלפון בחיינו. בתפנית, שמן הסתם הטריפה את באלמר, אחרי חמש שנים בלבד בשוק, היקף המכירות של האייפון לבדו עלה על היקף המכירות של כל מוצרי מייקרוסופט גם יחד.

ב-2013, במסיבת העיתונאים האחרונה שלו בתור מנכ"ל מייקרוסופט, סיכם סטיב באלמר את הקריירה שלו בהגשה סופית קלאסית. הוא הגדיר הצלחה לפי מדדים שהוא בחר במסגרת הזמן שלו בתפקיד. "בחמש השנים האחרונות, אפל כנראה הרוויחה יותר כסף ממה שאנחנו הרווחנו," הוא אמר. "אבל ב-13 השנים האחרונות, אני מתערב שהרווחנו יותר כסף מכל אחד אחר בעולם. וזה, למען האמת, מסב לי גאווה רבה." נדמה שבאלמר ניסה לומר שב-13 השנים בהנהגתו, החברה 'ניצחה'. דמיינו לעצמכם כמה שונה הייתה נראית מסיבת העיתונאים אם במקום להסתכל על גיליונות האקסל של העבר, באלמר היה מספר על כל הדברים שמייקרוסופט עשתה ועדיין יכולה לעשות כדי לקדם את החזון האינסופי המקורי של ביל גייטס — "להעצים את כוחו של כל אדם וכל ארגון בעולם להשיג יותר."

מנהיג משחק סופי משתמש בביצועי החברה לשם המחשת ערכה של הקריירה שלו. מנהיג משחק אינסופי משתמש בקריירה שלו כדי להעצים את ערך הטווח הארוך של החברה... והכסף הוא רק חלק מהערך הזה. המשחק לא נגמר רק כי באלמר יצא לפנסיה. החברה המשיכה לשחק בלעדיו. במשחק האינסופי, מרכיב הרווח בהצלחתו חשוב הרבה פחות מהשאלה אם הוא השאיר את תרבות החברה מעודכנת ומוכנה לשרוד ולשגשג עוד 13 שנה. או 33 שנים. או 300. ובמדד הזה, באלמר הפסיד.

במשחק האינסופי של העסקים, כשהמנהיגים שלנו מיישמים הלך רוח סופי או מפנים משאבים רבים מדי למטרות סופיות, הם אולי יוכלו להגיע למקום הראשון במדד שרירותי במסגרת זמן שרירותית. אבל אין זה אומר בהכרח שהם עושים את הדברים שהם צריכים לעשות כדי להבטיח שהחברה תוכל להמשיך לשחק לאורך זמן ככל האפשר. למעשה קורה שהם מזיקים יותר להתנהלות הפנימית של החברה, ואף מאיצים את סופה אם אף אחד לא עוצר אותם.

מנהיגי הלך רוח סופי מתמקדים באופן לא מאוזן בתוצאות קצרות טווח, ולכן הם נוקטים אסטרטגיות או טקטיקות העוזרות להם להגיע למספרים הנחשקים. בין האפשרויות החביבות ביותר אפשר למצוא הפחתת השקעות במחקר ופיתוח, תוכניות התייעלות קיצוניות (כלומר סבבי פיטורים, מעבר לעבודה בחומרי גלם זולים יותר ואיכותיים פחות, עיגול פינות בבקרת איכות בייצור ועוד), צמיחה על-ידי רכישות של הציבור וקניית מניות בחזרה מהציבור. ההחלטות האלה בתורן עלולות לטלטל את תרבות החברה. אנשים מתחילים להבין שאף אחד ושום דבר לא בטוח. בתגובה, יש שעוברים אינסטינקטיבית להתנהגות של שימור עצמי. אולי הם מצופפים שורות, מסתירים טעויות ומתנהלים ביתר זהירות, נמנעים מסיכונים. אחרים נמשכים למנטליות רק-החזק-שורד. הטקטיקות שלהם יכולות להיות אגרסיביות ומוגזמות. האגו שלהם מאבד רסן. הם לומדים איך לטפח קשרים עם המנהלים בהיררכיה ולהתחבב על ההנהלה הבכירה, לפעמים בעודם גורמים נזקים לקולגות. כדי להגן על עצמם, הם לא בוטחים באיש. בין שהם במצב שימור עצמי ובין שהם במצב קידום עצמי, סך כל ההתנהגויות האלה תורם לירידה כללית ברמת שיתוף הפעולה בחברה כולה, וירידה זו מובילה לקיפאון ברעיונות חדשים או חדשניים. זה מה שקרה למייקרוסופט.

מייקרוסופט נשאבה למשחק הסופי ופיתחה אובססיה למספרים רבעוניים. רבים מהאנשים שהיו בחברה מראשית דרכה ביכו על אובדן השראה, דמיון וחדשנות. אמון ושיתוף פעולה נפגמו כאשר קבוצות מוצר פנימיות החלו להתקוטט ביניהן במקום לתמוך זו בזו. וכאילו חברות גדולות לא סובלות מספיק מאפקט הסילו — בידול בין היחידות המקצועיות בתוך החברה — החטיבות השונות של מייקרוסופט לפעמים ניסו ממש לחתור זו תחת זו באופן פעיל. ממקום שמשך אנשים להצטרף אליו למסע צלב, הפכה מייקרוסופט למקום שמרתיע את הטובים ואת החכמים. חברה שפעם הייתה "מכונה תחרותית יעילה בהובלת צעירים מוכשרים ביותר וחדורי חזון," כפי שנכתב בתחקיר של ואניטי פייר, "הפכה לגוף מנופח וכבד מביורוקרטיה, שיש לה תרבות פנימית שבניגוד לכוונה המקורית מתגמלת מנהלים שחונקים רעיונות חדשניים העלולים לאיים על הסדר הקיים." במילים אחרות, הלך רוח סופי שעשה שמות בתרבות החברה.

חברות גדולות מאוד, שמנהיגיהן הנוכחיים מנווטים אותן עם הלך רוח סופי, יכולות להחזיק מעמד זמן רב עד שימוצו כל מאגרי הרצייה והמשאבים שצבר המנהיג האינסופי שהיה שם לפניהם. תחת שרביטו של באלמר, המשיכה מייקרוסופט להיות שחקנית דומיננטית, לרוב בשוק הלקוחות העסקיים. זה קרה בעיקר בזכות היסודות שהניח ביל גייטס, שהנחה אותו דפוס חשיבה אינסופי יותר. אבל אם באלמר היה נשאר, או שהיה מחליף אותו מנהיג סופי אחר, הרצון של האנשים להמשיך להיאבק למען המטרה, והמשאבים שהחברה הייתה צריכה כדי להמשיך לשחק, היו אוזלים בסופו של דבר. עצם זה שחברה היא גדולה ונהנית מהצלחה כלכלית לא מבטיחה שהיא תתקיים לאורך זמן.

החוויה של מייקרוסופט אינה ייחודית. ההיסטוריה של עולם העסקים מלאה במעשיות אזהרה דומות. האובססיה של ג'נרל מוטורס להעדפת נתח שוק על רווחים למשל הייתה מובילה אותם לפשיטת רגל אם הממשלה לא הייתה מתערבת ומחלצת אותם מהבוץ. סירס, סירקט סיטי, להימן בראדרס, איסטרן איירליינס ובלוקבאסטר לא זכו. השמות האלה הם דוגמאות מעטות למקרים רבים של חברות חזקות ומבוססות שהעומדים בראשן פותו על-ידי ריגושי הלך הרוח הסופי והובילו אותן לאבדון.

עצוב, אבל ב-30 השנים האחרונות, מנהיגות עם הלך רוח סופי הפכה לסטנדרט המודרני בעסקים. מנהיגות הלך רוח סופי מאומצת על-ידי מנהלים בוול סטריט ומלמדים אותה בפקולטות למנהל עסקים. בו-בזמן, נדמה שתוחלת החיים של חברות מתקצרת בהדרגה. לפי מחקר של מקינזי, תוחלת החיים הממוצעת של חברה ב-S&P 500 צנח בפרק זמן של 40 שנה החל משנות ה-50, מממוצע של 61 שנים לפחות מ-18 שנים היום. ולדברי פרופסור ריצ'רד פוסטר מאוניברסיטת ייל, קצב השינוי "מהיר מתמיד". אני מקבל את העובדה שגורמים רבים תורמים למספרים האלה, אבל צריך להביא בחשבון שהיום מנהיגים רבים מדי מקימים חברות שפשוט לא נועדו להתקיים לאורך זמן. וזה אירוני, כי אפילו מנהיג עם הלך רוח סופי ומוכוון יעדים בקיצון ייאלץ להסכים שככל שארגון שורד ומשגשג זמן רב יותר, סיכוייו להגשים את כל מטרותיו גדלים.

לא רק חברות מושפעות מעודף הלך רוח סופי במנהיגות. כשיש יותר שחקני משחק סופי בעמדות סמכות בכל היבטי החיים, חלה עלייה בלחץ לשנות את המדיניות הציבורית כדי להטמיע לעומק יותר את דפוס החשיבה הסופי. ולאחר זמן לא רב, יש לנו כלכלה שלמה הפועלת במגבלות החשיבה הסופית, ומשחקת לפי כללים של משחק לא קשור. המצב הזה בלתי אפשרי. והנתונים משקפים אותו. למשל אחרי מפולת המניות ב-1929 שהובילה לשפל הכלכלי הגדול, חוק גלאס-סטיגל נועד לרסן כמה התנהגויות משחק סופי של תאגידים שהובילו לחוסר היציבות בשוקי התקופה. אחרי שהחוק עבר ועד לשנות ה-80 וה-90 שבהן הוא נשחט ורוקן מתוכן בשם פתיחת השווקים הכלכליים,  מספר מפולות המניות היה אפס עגול. אבל מאז ביטולן של רבות מהתקנות, כבר היו לנו שלוש — יום שני השחור ב-1987, התפוצצות בועת  הדוט.קום ב-2000 והמשבר הכלכלי ב-2008.

כשאנחנו נוקטים הלך רוח סופי במשחק אינסופי, אנחנו ממשיכים לקבל במו ידינו החלטות שיחבלו בשאיפותינו. זה כמו לאכול יותר מדי קינוחים בשם 'הנאות החיים' ולגמור עם סוכרת. יצירת התנאים למפולת בשוק המניות היא דוגמה קיצונית למה שקורה כשיותר מדי שחקנים במשחק בוחרים לשחק אותו עם הלך רוח סופי. התרחיש הסביר ביותר הוא ירידה כללית באמון, בשיתוף הפעולה ובחדשנות בארגון, ירידה שמקשה על הארגון לשרוד ולשגשג בעולם העסקים המהיר. אם נאמין שאמון, שיתוף פעולה וחדשנות חשובים לסיכויי הטווח הארוך של הארגון להצליח, אז יש לנו רק אפשרות אחת — ללמוד איך לשחק עם הלך רוח אינסופי.

להוביל עם הלך רוח אינסופי

יש שלושה גורמים שנצטרך תמיד להביא בחשבון כשאנחנו מחליטים איזה סוג מנהיגות אנחנו רוצים שתהייה לנו.

אנחנו לא מחליטים אם משחק מסוים הוא סופי או אינסופי. אנחנו כן מחליטים אם אנחנו רוצים להצטרף למשחק או לא. אם נחליט להצטרף למשחק, אנחנו יכולים לבחור באיזה הלך רוח אנחנו רוצים לשחק אותו, סופי או אינסופי.

 

אם אנחנו מצטרפים למשחק סופי, מן הסתם נרצה לשחק לפי הכללים הנכונים למשחק כדי להגדיל את סיכויינו לנצח. אין טעם להתאמן בכדורסל אם אנחנו רוצים לשחק כדורגל. הדבר נכון גם למקרה שנחליט להפוך למנהיגים במשחק האינסופי. יש לנו יותר סיכויים לשרוד ולשגשג אם נשחק בהתאם למשחק שבו אנחנו נמצאים.

הבחירה בסגנון ניהולי של משחק אינסופי היא פחות כמו להתאמן למשחק כדורגל ויותר כמו ההחלטה להתחיל לעשות כושר. אין דבר אחד שאם נעשה רק אותו נהיה בכושר מושלם. אנחנו לא יכולים ללכת למכון כושר לתשע שעות ולצפות שנצא משם בכושר. אבל אם נתאמן 20 דקות בכל יום, נראה תוצאות בוודאות. העקביות הופכת לחשובה יותר מהאינטנסיביות. נכון שאף אחד לא יודע מתי בדיוק נראה תוצאות. אבל ללא ספק, ב-100%, כולנו יודעים שזה יעבוד. ואולי כן יהיו לנו יעדי כושר סופיים שנרצה להשיג לאורך הדרך, אם נרצה להיות בריאים ככל האפשר, אבל אורח החיים שנאמץ משנה יותר מאשר אם עמדנו או לא עמדנו ביעד השרירותי שהצבנו לעצמנו. עם כל משטר בריאותי, יש דברים מסוימים שחייבים לעשות — לאכול יותר ירקות, להקפיד על פעילות גופנית סדירה ולישון מספיק שעות, למשל. אימוץ דפוס חשיבה אינסופי הוא בדיוק אותו דבר.

כל מנהיג שרוצה לאמץ דפוס חשיבה אינסופי, חייב להקפיד על חמישה אלמנטים חיוניים:

לקדם מטרה צודקת להקים צוותים בוטחים ואמינים ללמוד את היריבים הראויים להתכונן לגמישות קיומית להפגין את האומץ להוביל

אם נרצה לאמץ משטר בריאות, נוכל תמיד לבחור להקפיד רק על חלק מחמשת האלמנטים — למשל כן להתאמן ולא לאכול ירקות. אם נבחר בגישה זו, אולי נפיק תועלת מסוימת. אבל נפיק את מרב התועלת רק אם נעשה הכול. בדומה לכך, יש תועלת באימוץ חלק מהאלמנטים של החשיבה האינסופית. אבל כדי לצייד ארגון לחיים ארוכים ובריאים במשחק האינסופי, אנחנו חייבים לעשות הכול.

קשה לתחזק הלך רוח אינסופי. קשה מאוד. יש לצפות לסטיות מדרך המלך. אנחנו רק בני אדם וכולנו טועים לפעמים. אנחנו נתונים לפרצים של תאוות בצע, פחד, שאפתנות, אגו... הרשימה ארוכה. ואם זה לא מספיק מסובך, משחקים סופיים הם משחקים מפתים. הריגושים והכיף יכולים אפילו להיות ממכרים. בדיוק כמו הימורים, כל ניצחון וכל יעד שמושג משחררים לתוך הגוף מינונים גבוהים של דופמין, ובכך מעודדים אותנו להמשיך לפעול באותה הדרך. לנסות לנצח שוב. עלינו להיות חזקים כדי להדוף את הדחף.

אי אפשר לצפות שאנחנו או כל מנהיג אחר נוביל תמיד עם הלך רוח אינסופי מושלם, או שכל מנהיג בעל הלך רוח אינסופי יוכל לשמר את הלך הרוח הזה כל הזמן. כמו שקל יותר להתמקד במטרה סופית ברורה מאשר בחזון אינסופי בעתיד, קל יותר להוביל חברה שיש לה הלך רוח סופי, במיוחד בזמנים קשים או כשיש האטה בשוק. ואכן, את כל אחת מהדוגמאות שאני מביא בפרק זה, לרבות הדוגמאות החיוביות, הוביל בשלב כלשהו מישהו שנטש את היסודות האינסופיים שעליהם נבנתה החברה כדי לעסוק בדברים סופיים יותר. בעצם הלך רוח סופי כמעט מחק את החברות האלה. רק הארגונים בני המזל שמנהיג עם הלך רוח אינסופי חילץ אותם הפכו לגרסאות חזקות יותר של עצמם, טובים יותר בהענקת השראה לעובדים ומושכים יותר לאנשים שקונים את מוצריהם.

בלי קשר לאופן שאנו בוחרים לשחק בו, הכרחי שנהיה כנים עם עצמנו ועם אחרים ביחס לבחירה שלנו — כי הבחירות שלנו משפיעות בגלים. רק כשהסביבה הקרובה שלנו — עמיתים, לקוחות ומשקיעים — יודעת איך בחרנו לשחק, היא יכולה להתאים את הציפיות  ואת ההתנהגויות בהתאם. רק כשאנשים בסביבתנו יודעים איזה הלך רוח אימצנו, הם יכולים לשקול את השלכות הטווח הקצר והארוך לעצמם. זכותם לדעת איך נשחק כדי שיוכלו לקבל החלטות חכמות יותר עם מי לעבוד, ממי לקנות ובמי להשקיע. כשהם רואים שאנחנו מיישמים את כל חמשת היסודות של מנהיגות אינסופית, הם יכולים להיות בטוחים שאנחנו ממוקדים בדרך שלנו ומחויבים לטפל זה בזה לאורך הדרך. הם יכולים להיות בטוחים שנשאף להדוף פיתויים קצרי טווח ולהתנהל על-פי קוד אתי בבניית הארגונים שלנו כדי שיתקיימו וישגשגו זמן רב מאוד.

המסע של אלה מאיתנו שיבחרו לאמץ הלך רוח אינסופי יוביל אותנו להרגיש חדורי השראה בכל בוקר, בטוחים בסביבת העבודה שלנו כל היום, ומסופקים בסוף כל יום. וכשיגיע זמננו לעזוב את המשחק, נביט לאחור על חיינו ועל הקריירות שלנו ונגיד: "חייתי חיים שהיה שווה לחיות אותם." וחשוב מכך, כשנדמיין מה טומן לנו העתיד, נגלה לכמה אנשים הצלחנו להנחיל את המורשת להמשך המסע בלעדינו.