מחשבות והמצאות

הטווח הארוך הוא העיקר 1997

Amazon.com עברה הרבה ציוני דרך בשנת 1997: עד סוף השנה שירתנו יותר מ־1.5 מיליון לקוחות, שהניבו צמיחה של 838 אחוזים ברווחים, ל־147.8 מיליון דולר; והרחבנו את מנהיגות השוק שלנו על אף כניסה אגרסיבית של מתחרים.

אבל זה עדיין "היום הראשון" עבור האינטרנט, ואם נפעל היטב — גם עבור Amazon.com. היום, המסחר אונליין חוסך ללקוחות כסף וזמן יקר. מחר, עם התאמה אישית, המסחר אונליין יאיץ את תהליך הגילוי עצמו. Amazon.com משתמשת באינטרנט ליצירת ערך אמיתי עבור הלקוחות שלה, וכך היא מקווה ליצור נוכחות של קבע בתודעה, אפילו בשווקים מבוססים וגדולים.

יש לנו חלון הזדמנויות בזמן ששחקנים גדולים יותר עדיין עסוקים בריכוז המשאבים לפיתוח ההזדמנות המקוונת, ובשעה שהלקוחות, שקנייה אונליין חדשה להם, פתוחים ליצירת מערכות יחסים חדשות. הנוף התחרותי ממשיך להשתנות בקצב מהיר. שחקנים גדולים רבים עברו לפעילות אונליין עם היצע רציני, והם מקדישים אנרגיה ומשאבים לא מבוטלים לפיתוח המוּדעות, התעבורה והמכירות. המטרה שלנו היא להתקדם במהירות לביצור ולהרחבה של העמדה הנוכחית שלנו, תוך מאמצים להתחיל לנצל הזדמנויות סחר מקוון בתחומים אחרים. אנחנו רואים הזדמנויות משמעותיות בשווקים גדולים שאנחנו מתרכזים בהם. האסטרטגיה הזאת אינה חפה מסיכונים: היא דורשת השקעה רצינית וביצוע מדויק מול מובילי שווקים מבוססים.

הטווח הארוך הוא העיקר

אנחנו מאמינים שמדד יסודי להצלחה שלנו יהיה הערך שניצור לבעלי המניות בטווח הארוך. הערך הזה יהיה תוצאה ישירה של יכולתנו להרחיב ולבסס את מנהיגות השוק שלנו. ככל שמנהיגותנו בשוק תהיה חזקה יותר, כך יתחזק המודל הכלכלי שלנו. מנהיגות בשוק יכולה להיתרגם ישירות להכנסות גדולות יותר, לרווחיות רבה יותר, למהירות הון רבה יותר, ובהתאם לכך — לתשואות גדולות יותר על ההון המושקע.

ההחלטות שלנו שיקפו באופן עקבי את המוקד הזה. אנחנו מודדים את עצמנו בראש ובראשונה לפי המדדים המעידים יותר מכול על המנהיגות שלנו: צמיחה בלקוחות וצמיחה ברווחים, שיעור הלקוחות שחוזרים וקונים אצלנו וחוזק המותג. השקענו, ונמשיך להשקיע באגרסיביות כדי להרחיב ולמנף את בסיס הלקוחות, את המותג ואת התשתית שלנו, תוך התקדמות בביסוס נוכחות לטווח ארוך.

בשל הדגש שלנו על הטווח הארוך, ייתכן שנקבל החלטות שונות משל חברות אחרות, ושיהיו מקרים של טרייד־אוף שבהם המשקלים שניתן לגורמים השונים ישקפו שיקול דעת שונה משלהן. בהתאם לכך, אנחנו רוצים לשתף אתכם בגישה היסודית שלנו בניהול ובקבלת החלטות, כדי שאתם, בעלי המניות שלנו, תוכלו לוודא שהיא עולה בקנה אחד עם פילוסופיית ההשקעות שלכם:

אנחנו נמשיך להתמקד ללא פשרות בלקוחות שלנו.

אנחנו נמשיך לקבל החלטות על השקעות לאור שיקולי מנהיגות שוק ארוכי־טווח, ולא לאור שיקולי רווחיוּת קצרי טווח, או תגובות קצרות־טווח של וול סטריט.

אנחנו נמשיך למדוד באופן אנליטי את התוכניות שלנו ואת האפקטיביות של ההשקעות, להיפטר מאלה שלא מספקים תשואות סבירות ולחזק את ההשקעות שלנו בדברים שמשיגים את התוצאות הטובות ביותר. נמשיך ללמוד הן מההצלחות הן מהכישלונות שלנו.

נקבל החלטות השקעה נועזות, לא חששניות, במקומות שבהם נראה הסתברות מספקת להשגת יתרונות מבחינת מנהיגות השוק. חלק מההשקעות האלה ישתלמו, חלקן לא, ואנחנו נפיק לקחים חשובים מאלה ומאלה.

כשניאלץ לבחור בין התאמה של מראה ספרי החשבונות שלנו לפי עקרונות חשבונאיים מקובלים ובין מקסימיזציה של הערך הנוכחי של תזרים המזומנים בעתיד — נבחר בתזרימי המזומנים.

כאשר נעשה מהלכים נועזים (ככל שיאפשרו הלחצים התחרותיים) נשתף אתכם בתהליכי החשיבה האסטרטגיים שלנו כדי שתוכלו להעריך בעצמכם אם אנחנו מקבלים החלטות רציונליות על השקעות במנהיגות לטווח ארוך.

נתאמץ להוציא כספים בחוכמה ולשמר את התרבות הרזה שלנו. אנחנו מבינים את החשיבות של הקפדה בלתי פוסקת על תרבות שמודעת לעלויות, בייחוד בעסק שנמצא בהפסד נטו.

נאזן בין ההתמקדות שלנו בצמיחה ובין הדגש על רווחיות וניהול הון ארוכי טווח. בשלב הנוכחי אנחנו בוחרים לתת עדיפות לצמיחה, מפני שאנחנו מאמינים שקנה מידה גדול חיוני למימוש הפוטנציאל של המודל העסקי שלנו.

נמשיך להתמקד בגיוס ובשימור של עובדים מוכשרים ובעלי יכולות מגוונות, ונמשיך לתת להם חלק גדול יותר מהתמורה באופציות למניות במקום בכסף מזומן. אנחנו יודעים שההצלחה שלנו תלויה מאוד ביכולתנו למשוך ולשמר בסיס של עובדים חדורי מוטיבציה, שכל אחד מהם צריך לחשוב כמו בעלי החברה, ולכן עליו להיות כזה — בעלים.

איננו יהירים עד כדי כך שנטען שהגישה שתיארנו לעיל היא פילוסופיית ההשקעה ה"נכונה", אבל זאת פילוסופיית ההשקעה שלנו, ולא היינו נוהגים כשורה אילולא הסברנו בבירור את הגישה שנקטנו ושנמשיך לנקוט.

ועם הבסיס הזה, היינו רוצים לעבור לסקירה של התחומים העסקיים שאנחנו מתמקדים בהם, של התקדמותנו בשנת 1997 ושל מה שאנחנו צופים לעתיד.

התמקדות אובססיבית בלקוחות

כבר מההתחלה התמקדנו ברצון להציע ללקוחות שלנו ערך מושך. הבנו שה־Web היה וממשיך להיות ה"World Wide Wait" (הַמְתָּנָה חובקת עולם). לכן החלטנו להציע ללקוחות דבר שפשוט לא יוכלו לקבל בשום דרך אחרת, והתחלנו לשרת אותם עם ספרים. הבאנו להם מבחר גדול הרבה יותר מכפי שיכול להיות בחנות ספרים פיזית (החנות שלנו היתה משתרעת כעת על פני שישה מגרשי פוטבול), והצגנו אותו בצורה מועילה, נוחה לחיפוש ונוחה לשיטוט, בחנות שפתוחה 365 ימים בשנה, עשרים וארבע שעות ביממה. הקפדנו על התמקדות בלתי נלאית בשיפור חוויית הקנייה, ובשנת 1997 שיפרנו משמעותית את החנות שלנו. עכשיו אנחנו מציעים שוברי מתנה, קנייה בקליק אחד(‎1־ClickSM)‏, וכמות גדולה פי כמה וכמה של ביקורות, תוכן, אפשרויות שיטוט ופיצ'רים של המלצות. הפחתנו את המחירים דרסטית והגדלנו דרסטית את הערך ללקוח. אנשים שמספרים עלינו לאחרים הם עדיין הנכס החזק ביותר שלנו לגיוס לקוחות, ואנחנו אסירי תודה על האמון שהלקוחות שלנו נותנים בנו. השילוב של קניות חוזרות והמלצות של לקוחות הפך את Amazon.com למנהיגת השוק במכירה מקוונת של ספרים.

לפי מדדים רבים, Amazon.com התקדמה הרבה במהלך שנת 1997:

המכירות צמחו מ־15.7 מיליון דולר ב־1996 ל־147.8 מיליון — עלייה של 838 אחוזים.

מספר חשבונות הלקוחות המצטבר צמח מ־180,000 ל־1,510,000 — עלייה של 738 אחוזים.

אחוז ההזמנות של לקוחות חוזרים עלה מיותר מ־46 אחוזים ברבעון הרביעי של 1996 ליותר מ־58 אחוזים בתקופה המקבילה ב־1997.

מבחינת ההגעה לקהל, לפי Media Metrix, האתר שלנו עלה מהמקום התשעים ונמצא כעת בין עשרים האתרים הראשונים.

בנינו יחסים ארוכי טווח עם שותפות אסטרטגיות חשובות רבות, בהן

AltaVista, GeoCities, Netscape, Excite, Yahoo!, America Online @Homeו־Prodigy.‏

תשתית

במהלך שנת 1997 עבדנו קשה על הרחבת התשתית העסקית שלנו כדי לתמוך בעלייה הגדולה הזאת ברמות התעבורה, המכירות והשירות:

בסיס העובדים של Amazon.com צמח מ־158 ל־614, וחיזקנו משמעותית את צוות הניהול שלנו.

נפח מרכזי ההפצה עלה מ־4,600 מטר מרובע ל־26,470 מטר מרובע, כולל הרחבה בהיקף 70 אחוזים של המתקנים שלנו בסיאטל ופתיחה של מרכז הפצה שני בדלאוור בנובמבר.

המלאי גדל ל־002 אלף כותרים בסוף השנה ומאפשר לנו לשפר את הזמינות ללקוחותינו.

מאזן המזומנים וההשקעות בסוף השנה היה 125 מיליון דולר הודות להנפקה הראשונה שלנו לציבור במאי 1997 ולהלוואה בסך 75 מיליון דולר שהקנו לנו גמישות אסטרטגית משמעותית.

העובדים שלנו

ההצלחה של השנה שחלפה היא פרי עמלה של קבוצה מוכשרת, נבונה וחרוצה, ואני גאה מאוד להיות חלק מהצוות הזה. הרף הגבוה שאנחנו מציבים בגישה שלנו לבחירת עובדים היה, וימשיך להיות, יסוד ההצלחה האחד, החשוב ביותר של Amazon.com.

לא קל לעבוד כאן (כשאני מראיין אנשים אני אומר להם, "אפשר לעבוד שעות ארוכות, אפשר לעבוד קשה ואפשר לעבוד בחוכמה, אבל באמזון אי־אפשר לבחור רק בשתיים מתוך שלוש האפשרויות."), אבל אנחנו עובדים על בנייה של משהו חשוב, משהו שחשוב בעיני הלקוחות שלנו, משהו שכולנו נוכל לספר עליו לנכדים שלנו. אלה לא דברים שאמורים להיות קלים. קבוצת העובדים המסורים שבונים את Amazon.com בהקרבה ובלהט היא מזל גדול שנפל בחלקנו.

מטרות לשנת 1998

אנחנו נמצאים בשלבים הראשונים, ועדיין לומדים כיצד להביא ערך חדש ללקוחות שלנו באמצעות מסחר ושיווק באינטרנט. המטרה שלנו נשארה אותה מטרה: להמשיך לבסס ולהרחיב את המותג ואת בסיס הלקוחות שלנו. לשם כך דרושה השקעה מתמדת במערכות ובתשתית שיתמכו בנוחות, במבחר ובשירות המעולים שאנחנו נותנים ללקוחותינו תוך כדי צמיחה. אנחנו מתכננים להוסיף מוזיקה להיצע המוצרים שלנו, ומאמינים שעם הזמן יהיה נבון להשקיע במוצרים אחרים. אנחנו גם מאמינים שאפשר לשפר באופן משמעותי את השירות שלנו ללקוחותינו שמעבר לים, למשל על ידי הפחתה של משכי המשלוח וחוויית לקוחות טובה יותר. אין ספק שחלק גדול מהאתגר עבורנו לא יהיה במציאת דרכים חדשות להרחיב את העסק שלנו אלא בתעדוף של השקעותינו.

היקף הידע שלנו על מסחר אונליין גדול לאין שיעור מכפי שהיה כשהקמנו את Amazon.com, אבל עדיין יש לנו הרבה ללמוד. אמנם אנחנו אופטימיים, אבל עלינו להמשיך לעמוד על המשמר ולקיים תודעה של דחיפוּת. לפנינו כמה אתגרים ומכשולים בדרך להגשמת החזון ארוך הטווח שלנו עבור Amazon.com: מתחרים אגרסיביים, בעלי יכולות ואמצעים; אתגרי צמיחה משמעותיים וסיכון ביצוע; הסיכונים שבהרחבת היצע המוצרים וההתפשטות הגיאוגרפית; הצורך בהשקעות גדולות ומתמשכות כדי לנצל את ההזדמנות שבשוק המתרחב. אולם כפי שאנחנו אומרים כבר זמן רב, מכירת ספרים אונליין וסחר אונליין בכלל יתבררו כשוק גדול מאוד, ומתקבל על הדעת שחברות רבות יפיקו מהם תועלת רבה. יש לנו הרגשה טובה בנוגע למה שעשינו עד כה, ואנחנו נרגשים אפילו יותר בנוגע לדברים שאנחנו עוד רוצים לעשות.

1997 היתה באמת שנה שלא תיאמן. אנחנו ב־Amazon.com מודים מקרב לב ללקוחותינו על הרכישות שלהם ועל האמון שהם נותנים בנו; זה לזה על העבודה הקשה שעשינו; לבעלי המניות שלנו על התמיכה והעידוד.