מתשוקה להצלחה

פרק 1 לחשוב עם "גם־וגם" כיצד להימנע מפשרות כוזבות

זה קרה במאי 1994, שבוע לפני יום האם. ישבתי אחוז חרדה ליד הטלפון. בכל רחבי העיר ניו יורק הכריזו מודעות קטנות בעיתונים שכונתיים על השקת המיזם החדש שלי, שבמסגרתו ערבים וישראלים שיתפו פעולה בייצור מוצרי טיפוח מאזור ים המלח כגון מלחי אמבט, קרמים לידיים ומסכות בוץ, שאני ארזתי בסלסילות שי. זו תהיה המתנה המושלמת לאמהות, הסבירו המודעות, ומאחוריה מסר של קידום השלום באמצעות עסקים.

דירת סטודיו קטנטנה ששימשה גם כמטה החברה; שולחן עבודה שחור וצר של איקאה; כיסא מיד שנייה: סידרתי את ה"משרד" שלי בציפייה לזרם של הזמנות. הדאגה הגדולה ביותר שלי היתה איך אצליח למלא את כולן.

התחלתי לעשות עסקים כבר בימי בית הספר היסודי, כשהעליתי מופעי קסמים בפני ילדי השכונה שלי במקסיקו סיטי. אבל בגיל עשרים וחמש ויתרתי על קריירה משפטית מבטיחה בוול סטריט והקמתי חברה משלי, המבוססת על רעיון חדש שהאמנתי כי יוכל לשנות את העולם: שיתוף פעולה כלכלי בין עמים הנתונים בסכסוך כדי שיכירו זה את זה, ייצרו בסיס לבניית עתיד משותף, וכך יביאו את השלום. התשוקה שלי היתה לבנות גשרים שיחברו בין אנשים, ורציתי להשתמש במסחר כדי לדחוק בשכנים להתקרב.

הייתי משוכנע שאפשר להקים חברה "לא־רק־למטרות־רווח" — כזו שמוכרת מוצרים מצוינים וגם תורמת את חלקה הצנוע לבניית עולם טוב יותר. האמנתי שאיני חייב לבחור בין השניים: החברה שלנו תוכל להשיג את שתי המטרות גם יחד. אבל בראש ובראשונה היה עלי לגרום ללקוחות לקנות את המוצרים.

שבוע לפני כן צלצל נהג של משאית משלוחים בדירה A8, בפינת רחוב 84 והשדרה השנייה, והודיע שהגיע המשלוח שלי של מוצרי הקוסמטיקה מים המלח.

"עלה," אמרתי באינטרקום.

"נראה לי שאתה לא מבין," השיב בקצרה, "בוא למטה בבקשה."

כדי לבדוק את הרעיון הוריתי לייצר כמה מאות יחידות מכל מוצר: מסכות בוץ עשירות במינרלים, קרמים לידיים עם שמן אבוקדו, מלחי אמבט מים המלח עם שמנים אתריים שונים, ושבעה סוגים של סבוני בוץ. הנחתי שהכול ייכנס לפינה בדירת הסטודיו הקטנטנה שלי ויימכר במהירות.

כשירדתי לרחוב, ראיתי שההזמנה שלי מילאה משאית שלמה באורך שישה מטרים. הנהג ואני העלינו ארגז אחר ארגז לחדר שהיה כבר מלא בדוגמיות של ממרח עגבניות מיובשות בשמש, שיוצר בשיתוף פעולה של ישראלים, מצרים, טורקים ופלסטינים, וכן בחומרי אריזה לסלסילות השי. אחרי שערמנו את הארגזים עד לגובה התקרה בסטודיו שלי, נאלצתי לשכנע את בעל הבית להשכיר לי חלל נטול חלונות במרתף ליד דוחס האשפה, כדי לאחסן את שאר המוצרים. במשך השנתיים הבאות היה הכוך הזה, שדמה יותר למאורת קבורה, המשרד החדש שלי.

מאותו רגע השתלטה החברה על חיי באופן רשמי. כששכבתי על מיטת הפוטון שלי הבטתי מעלה אל חומת הארגזים האדירה שאיימה ליפול עלי בכל רגע.

אבל הרגשתי שכל המאמץ הזה ישתלם. הרעיון שבדואים ויהודים חברו לייצור מוצרי קוסמטיקה מים המלח ישמח בוודאי כל אמא שמייחסת חשיבות לעור רך וליוזמות של שלום. עם תפיסה כל כך רעננה וחדשנית, חשבתי, האתגר יהיה לעמוד בזרם השיחות הנכנסות.

השבוע חלף. יום האם הגיע ועבר. אפילו לקוח אחד לא קנה ולו סלסילת שי אחת. אפס התעניינות צרכנים. אפס מכירות. רוב החסכונות שלי היו תקועים במלאי שלא יכולתי להזיז. והריח של השמנים האתריים היה מחניק.

הרגשתי מדוכא. מבועת. נוסף על ההרגשה שהחלום שלי נגוז, לא היה לי מושג כיצד אשלם שכר דירה.

דאגתי מה יחשבו הורי. הם כבר היו מודאגים מכך שאני מבזבז את התואר שלי במשפטים. הייתי הראשון בכל המשפחה המורחבת שעשה תואר שני. כיהודי שאביו שרד את השואה וכבן שהוריו הקריבו כל כך הרבה כדי להעניק לו חינוך, היתה בי תחושה עזה של אשמה ומחויבות.

ועם זאת, זו היתה התשוקה שלי. זה היה הייעוד שלי. הייתי חייב להמשיך לפעול להגשמתו. לא יכולתי לוותר. הייתי חייב לגרום לזה להצליח.

בסופו של אותו שבוע זרקתי כמה דוגמיות של המוצרים לתיק דמוי־העור החבוט שלי, סגרתי את דלת הדירה בזהירות כדי שהארגזים לא יתמוטטו, ויצאתי לדרך. התכוונתי למכור את המלאי שלי גם אם איאלץ לעבור מדלת לדלת לאורכו ולרוחבו של האי מנהטן ולשכנע כל קונה וקונה באופן אישי.

הפילוסופיה של "גם־וגם" — עיקר האמונה הראשון של קיינד

בספר הזה אתאר מה גיליתי כשהקדשתי את חיי ליצירת עסקים שמקימים גשרים בין אנשים, ממוצרי ים המלח של פיסוורקס (PeaceWorks) ועד קיינד (KIND), חברת החטיפים שהתפתחה מניסיונותי אלה. עד 2014 מכרה קיינד יותר ממיליארד חטיפים ודגנים ביותר מ־100,000 חנויות. תנועת קיינד, המקדמת את מטרתנו החברתית לעשיית מעשים טובים בלתי צפויים, ולעידוד הקהילה שלנו לעשיית מעשים כאלה, נגעה ביותר ממיליון בני אדם.

כמו בחברות הזנק רבות, גם סיפורה של החברה שלי היה הפכפך. עשרים השנים האחרונות היו סדרה של עליות ומורדות שגרמו לי להיות נלהב עד טירוף וגם מודאג עד ייאוש. יזמות אינה מיועדת לרכי לב, ואי אפשר לדעת כיצד יתפתח הסיפור שלך. כל שיש לך הוא האמונה, היכולת לעבוד קשה והנחישות שלא לוותר לעולם.

הרעיון השזור בספר כולו נגלה לי במהלך המסע שעברתי — עוצמתה של החשיבה במונחים של "גם־וגם". לעתים קרובות אנשים מניחים לנסיבות לאלץ אותם לבחור בין שתי אפשרויות שלכאורה אינן עולות בקנה אחד — כמו לייצר חטיף טעים או בריא. בקיינד אנחנו מתגאים בכך שיצרנו דרכים ומודלים חדשים שאינם מחייבים פשרה כוזבת מסוג זה. במקום "או" אנחנו אומרים "גם־וגם".

הפילוסופיה של "גם־וגם" הפכה להיות מרכזית בחשיבה שלנו בקיינד, ובינינו לבין עצמנו אנחנו מכנים אותה הפילוסופיה של KIND BrAND.1 תכליתה של הפילוסופיה הזאת היא קריאת תיגר על הנחות וחשיבה בדרך יצירתית. היא דוגלת באי־התפשרות על פחות, בנכונות לקחת סיכונים גדולים יותר, ולעתים קרובות היא דורשת השקעה גדולה יותר מראש. אין זו רק דרך של חשיבה חיובית, או הלך רוח של הנאה. היא דורשת ללמוד לחשוב באופן ביקורתי, לבחור במה שבטווח הקצר נראה כדרך קשה יותר; גם בריא וגם טעים, גם נוח וגם מועיל, גם בר־קיימא מבחינה כלכלית וגם בעל השפעה חברתית.

כמה מהרעיונות הטובים ביותר נראים מובנים מאליהם לאחר מעשה. האתגר הוא לגלות את ההזדמנויות הללו לאחר שכבר רגילים למצב הקיים. המוח מתאמץ להיות יעיל, ולכן יש לו נטייה להסכים לרעיונות או למושגים מקובלים שייתכן שכבר אינם נכונים (ואולי מעולם לא היו). קיצורי דרך אלה, שהפסיכולוגים מכנים היריסטיקה, מאפשרים לנו לעבד מידע ולהגיע למסקנות במהירות. אבל הם גם מטים אותנו לבחור בפתרונות מהירים שייתכן שאינם ממצים את הפוטנציאל שלנו בטווח הארוך. חשיבה של "גם־וגם" פירושה שאנחנו מנסים במודע להתנתק מקיצורי הדרך הללו. בקיינד אנחנו בוחרים להאט, להטיל ספק בעקרונות הראשונים שלנו ואז לקיים סבבים רבים של סיעור מוחות כדי למצוא פתרונות חדשים שאינם מסתמכים על הנחות אלה.

התנהגות זאת נמצאת בלב לבו של התהליך היצירתי שלנו. כשאנחנו מתכננים מוצרים בקיינד, לעולם איננו מאפשרים לשיקולי עלות או למגבלות מעשיות אחרות כמו יעילות בייצור לשמש מסננים בתחילת הדרך. כמובן, לעלויות חשיבות מכרעת; אנחנו מוקירים תושייה ואת היכולת לעשות הרבה עם מעט. אבל הניתוח הזה חייב לבוא רק לאחר סיעור המוחות הפתוח. אחרת, לעולם לא היינו הוגים את חטיפי קיינד עם אגוזים ופירות שלמים, מפני שהם קשים ויקרים יותר לייצור מאשר חטיפים המיוצרים מתחליבים או ממחִיוֹת. תהליך "גם־וגם" עזר לנו להבין שההשקעה הנוספת הזאת כדאית. כל אחד מעשרת המתחרים הגדולים שלנו מייצר את החטיפים הנמכרים ביותר שלו ממחיות הומוגניות. זה מסלול הגיוני מפני שחטיפי פרוסות (כך הם מכונים בתעשייה מפני שהם מיוצרים מפרוסות העשויות ממחית של רכיבים בתוספת תחליבים) עוברים בקלילות על פס הייצור ועלות ייצורם נמוכה יותר. אבל רבים מהצרכנים אינם מסתפקים בהם, מפני שהם גוזלים מהאוכל את מהותו ונשמתו.

הפילוסופיה של "גם־וגם" גובה מחיר. מאחר שאנחנו משתמשים ברכיבים שלמים כמו אגוזים וגרעינים שאינם תמיד בעלי גודל אחיד, אנחנו מקבלים לפעמים חטיפים גדולים מעט מהגודל הרשום, אבל איננו יכולים לגבות יותר על ההפרש בכמות. לפעמים רכיבים שלמים יוצרים חטיפים שמשקלם נמוך יותר, ואנחנו נאלצים לחלק אותם בחינם, כדוגמיות. לעומת זאת, הדרך המסורתית שבה הופכים את הרכיבים למחית עם תחליבים, מאפשרת לייצר חטיפים בעלי משקל אחיד. הדרך שלנו יקרה יותר, אבל האיכות עולה על זו של חטיפי מחית. לעתים קרובות קשה לפעול בדרך של "גם־וגם". אבל כפי שמראה הגידול בנתח השוק שלנו, מי שמחויב למצוינות — מחויב להימנע מפשרות כוזבות — מנצח בטווח הארוך.

הטלת ספק בהשערות גם מאלצת אותנו להיות חדים ואינה מאפשרת שאננות. למדנו שגם אם העסק מצליח יפה, אסור לנו להניח שהמסלול יוביל תמיד כלפי מעלה. אנחנו חושבים תמיד בצורה ביקורתית על האסטרטגיה שלנו: מנין יבוא האיום התחרותי הבא? איך נוכל לפתח מוצרים חדשים וגם להגן על קווי הליבה שלנו?

הפילוסופיה של "גם־וגם" היא מכשיר נהדר ליזמים, ובמיוחד ליזמים חברתיים. יזם חברתי הוא אדם המתמודד עם בעיות חברתיות ומבקש לגרום לשינוי חברתי באמצעות מנגנונים יצירתיים. בעצם מהותו, יזם מאתר הזדמנויות ליצירת ערך: היזמים החברתיים מבחינים בבעיות ובחֲסָרים בחברה ומחפשים פתרונות שישפרו את העולם. יזמים עסקיים מגלים פערים בשוק ומנסים למלא אותם כדי להרוויח. יזם חברתי המבין את כוחות השוק מנסה לקדם מטרות חברתיות ועסקיות כאחד. חשיבה של "גם־וגם" יכולה לעזור לכם לפתור בעיות חברתיות וגם לזהות פערים מסחריים כאלה מפני שהיא מאלצת אתכם להתעמת עם ההנחות שביסודן, ולחשוף מטרות שקיים מתח ביניהן. לאחר שתזהו את המטרות המנוגדות שאתם מנסים להשיג וכיצד הן פועלות זו על זו, תוכלו להתחיל לחפש דרכים יצירתיות להשיג את שתי המטרות בעת ובעונה אחת.

עקרונות עסקיים נוספים של קיינד

ישנם כמובן עקרונות בסיסיים אחרים המרכיבים את התייחסותי לחיים ולעסקים. הפילוסופיה של "גם־וגם" היא היסוד של כל מה שאנחנו עושים בקיינד. היא איננה רק העיקרון הראשון והחשוב ביותר של קיינד — היא משמשת בסיס לתשעה נושאים יסודיים העוברים כחוט השני בכל מה שאנחנו עושים, ונושאים אלה עומדים במרכז תשעת הפרקים הבאים של הספר:

2. תכלית

תכלית היא הסיבה לכך שאתם קמים בבוקר, הולכים לעבודה ומשקיעים בה את כל כולכם. כשלחברה שלכם יש ייעוד אמיתי, הוא משמש המוקד שסביבו מתלכדים חברי הצוות. הם מרגישים, כמוכם, שהמאמצים שהם משקיעים בקידום המיזם המשותף משרתים מטרה חברתית נעלה יותר. פרק 2 מסביר את הייעוד המשולב של קיינד — קידום עסקינו ובתוך כך הפיכת העולם לטוב קצת יותר — וכיצד הוא מכתיב את כל מה שאנחנו עושים ויוצרים, החל במודל העסקי של לא־רק־למטרות־רווח וכלה בתנועת קיינד. פרק 2 מפרט את היתרונות העסקיים המשניים הנובעים מעצם קיומה של תכלית ואת התנאים הדרושים לקיומם. חשוב לא פחות, הוא מנפץ כמה מיתוסים על תועלת שעסק יכול להפיק לכאורה מקיומה של תכלית וחולק כמה דרכים שבהן חברות ויחידים יכולים לגלות את התכלית שלהם.

3. כוח רצון

אין זה סוד שזו עבודה קשה להקים מיזם חדש. ההבדל בין אלה ששורדים ובין אלה שמרימים ידיים הוא כוח רצון: היכולת להחזיק מעמד עד שהמאמצים נושאים פרי. הדרך הטובה ביותר להזין כוח רצון היא תכלית: כשיש לכם סיבה נעלה לעשות את אשר אתם עושים, קשה יותר לעצור אתכם — אבל ישנם שלושה עוגנים נוספים שמחזקים את כוח הרצון: אמונה, הערכה עצמית ונחישות. ניתוח עמוק ובחינה פנימית אמיתית מסוגלים לחשל נחישות. כוח רצון, במיוחד בשילוב עם דרך החשיבה של "גם־וגם", מסוגל להזיז הרים. בפרק 3 אני חולק דוגמאות של התמדה יצירתית שבסופו של דבר השתלמה בגדול.

4. אמת ומשמעת

רבים אינם יודעים כמה קשה — וחשוב — להישאר נאמנים למותג. כל מותג מייצג ערכים ותכונות מסוימים. אם תובילו את המותג שלכם לכיוון שגוי, או תרדדו את המסר שלו, לקוחותיכם ירגישו שבגדתם בהם. הפיתוי ללכת בעקבות שיגעונות חולפים, לנסות לרַצות קהלים שונים או להתרחב מהר מדי מבלי להתחשב בהבטחה של המותג, עלול להרוג את המיזם שלכם. אבל לפני שתוכלו לקיים את ההבטחה של המותג שלכם, אתם חייבים להבין באמת ובתמים מהי אותה הבטחה. מה מייצג המותג שלכם? מהי הצעת הערך הייחודית שלכם? בפרק 4 אני משווה את ההתנסות המוקדמת שלי בפיסוורקס (PeaceWorks) — כאשר התלהבתי מהרעיון והייתי נואש כל כך לגרום לו להמריא, ולכן עשיתי טעויות מכריעות — עם האסטרטגיה הממוקדת והממושמעת יותר של קיינד, גישה שאפשרה לנו לצמוח בדרך בת־קיימא מבלי לנסות להיות הכול בשביל כולם.

5. שמירה על פשטות

בפרק 5 אני בוחן את המעלה, שאינה זוכה תמיד לכבוד הראוי לה, של שמירה על פשטות וענווה בעסקים ובחיים. עקרון הפשטות ספוג בכל ההיבטים של קיינד — במותג, במוצרים, בתרבות ובתפעול. שם המותג הישיר שלנו, שמות המוצרים המתארים בדיוק את תכולתם, ההבטחה למאכלים הקרובים לטבע ככל האפשר, וסגנון שיווק ישיר — גם הם תגובות נגד לספינים שאנחנו חשופים להם בחברה המודרנית. סביבת העבודה גלוית הלב והתרבות המעשית שלנו תורמות תרומה חשובה להצלחתנו. חשוב להכיר בדמיון בין פשטות לבין ענווה. מנהיג חזק נמנע מביטחון מופרז שיגרום לשיפוט לקוי. ספקנות, ואפילו פרנויה, הן לגבי כוח השוק של החברה והן לגבי השיפוט העצמי, היא בריאה.

6. מקוריות

את הרעיונות הטובים ביותר שלנו בקיינד אנחנו מקבלים באמצעות סיעור מוחות, בתהליך קפדני שפיתחנו במשך שנים רבות. הגישה הזאת ליצירתיות מקדמת בשלב הראשון את מגוון הרעיונות הרחב ביותר, כולל רעיונות מטורפים שנראים בלתי אפשריים או בלתי מתקבלים על הדעת, ורק אחר כך מסננת אותם. המטרה היא למצוא רעיונות חדשים התואמים את הפילוסופיה של "גם־וגם" — השגת כמה מטרות בבת אחת. אבל היא אינה מתייחסת רק למיזמים חדשים: היא מוצלחת לא פחות כשצריך להמציא מחדש ולרענן עסקים קיימים. חשיבה וניתוח ביקורתיים משמשים בסיס למסעות השיווק, לאסטרטגיות המכירות ולפיתוח המוצרים החדשים שלנו. חדשנות כמובן חיונית לשגשוגו של מיזם, אבל חייבים לאזן חדשנות אותנטית עם מיתוג אותנטי כדי לוודא שאינכם מבלבלים את קהל האוהדים שלכם או גורמים נזק למותג. בפרק 6 אני מראה מה עלול לקרות כשלא מקפידים על איזון, וממחיש כיצד חדשנות בקיינד עזרה לבסס את מה שהמותג שלנו מייצג. כמו כן אני מתאר טכניקות לחשיבה ללא גבולות שיוכלו לשרת אתכם בחיי היומיום.

7. שקיפות ואותנטיות

שקיפות ואותנטיות הן ככל הנראה הערכים שהצרכנים מקשרים לקיינד יותר מכול, בעיקר בגלל העטיפות השקופות של החטיפים, שהיינו הראשונים שהכנסנו לקטגוריית החטיפים הבריאים והמזינים. אבל שקיפות היא הרבה יותר מזה. היא קשורה לאותנטיות שקיינד משדרת בכל ההיבטים של פעולותינו, ואנשים מרגישים זאת. שקיפות ואותנטיות פירושן גם להכיר בטעויות בעת הצורך, ולא להרגיש צורך "לסובב" כל בעיה כדי ליצור רושם של כול־יכולים. בקשרים עם ספקים ועם לקוחות כאחד, שקיפות פירושה שיתוף במידע, שבזכותו יחסים של ריחוק הופכים לשותפות סחר אסטרטגית. ביחס לקהילה וללקוחות שלנו, שקיפות פירושה להיות כנים לגבי הצלחותינו וגם לגבי מגבלותינו. מבחינה פנים־ארגונית פירושה שאנחנו מוקירים תקשורת פתוחה וכנה בין חברי הצוות שלנו ומשתפים אותם בפרטים כספיים על עסקינו.

8. אמפתיה

אמפתיה — היכולת להבין את רגשותיו של האחר ולחלוק בהם — היא מיומנות מנהיגותית חיונית שאינה מוערכת כראוי, מפני שהיא עוזרת לבנות תרבות של נאמנות. אחד הדברים המרכזיים שמעסיקים חברי צוות בכל חברה הוא השאלה אם המנהלים באמת דואגים להם ולצמיחה המקצועית שלהם. ייתכן שאני קשוב לכך במיוחד מפני שבניית גשרים היא החוט המקשר בכל מעשי, לא מפני שאני נפש אלטרואיסטית אלא מתוך אנוכיות נאורה. כבנו של ניצול שואה, נשבעתי לעשות כל מה שאוכל כדי שמה שקרה לאבי לא יקרה שוב. בפרק 8 אני צולל לעומק סיפורו של אבי, ומספר על השפעתו עלי. אני מפרט כיצד התפתחה תנועת קיינד ומשתף בדוגמאות של פעולות נוספות שעשיתי לטיפוח שלום במזרח התיכון. אני גם מספר בגלוי על המתחים בין חובותי כפילנטרופ ובין אחריותי למשפחתי ולצוות העובדים שלי בכמה תקופות קשות בחיי.

9. אמון

מאחר שהתחלתי את קיינד כמפעל של אדם אחד, נאלצתי בתחילת הדרך לעשות הכול בעצמי ולרכוש הבנה כללית של כל היבט בתפעול העסק. במהלך צמיחתה של קיינד בשלבים הראשונים, הסתמכתי על צוות ליבה של אנשי מקצוע מסורים שכל אחד מהם ביצע כמה תפקידים בו־זמנית. ברגע שהפכנו לארגון גדול יותר, נזקקנו למומחים ותפקידי השתנה. עכשיו אני מספק חזון, משמש מקור השראה לאנשי הצוות ומאמן אותם. עלי לטפח את התרבות בקיינד, וחלק מזה פירושו לדעת מתי לקחת צעד לאחור ולאפשר לאחרים להוביל. היה זה מחובתי לבטוח באנשי הצוות שלי, להעצים אותם וליצור מרחב למענם, אבל גם לדעת מתי להתערב כדי לשמר את המותג שלנו ואת ערכינו. בפרק 9 אני חולק את הדרכים שבהן למדתי את הלקחים הקשים האלה, וכן את העצות שקיבלתי במהלך השנים מהמועצה המייעצת שלי.

10. בעלות

בעלות היא, מעל לכול, דרך חשיבה. תרבות של בעלות היא יזמית, בעלת תושייה וגמישה. היא מכירה בכך שאנחנו חלק ממשהו גדול מאיתנו — משפחה גדולה אחת — ושאנו מחויבים זה לזה ולמיזם המשותף שלנו לפני שאנחנו חושבים על עצמנו. כצעד ראשון אנחנו מתאמים בינינו את התמריצים הפיננסיים: כל חברי הצוות שלנו העובדים במשרה מלאה — החל בנשיא וכלה באנשי הניקיון — מקבלים אופציות למניות המאפשרות להם להיות הבעלים של חלק מקיינד ולהחזיק בנתח כלכלי ישיר בעסק שלנו. אבל לא די בכך. בעלות פירושה לנצל את הרוח האנושית — פירושה תחושה של עוצמה אישית והאחריות המתלווה אליה. משום כך בקיינד וגם בספר הזה אני נמנע מהמושג "מועסק" (שקיבל הקשר של כפיפות) בהתייחס לחברי הצוות שלי, הרשאים להיות בעלי מניות ולחשוב כמו בעלים־שותפים.

  

בדיון בתשעת העקרונות האחרים בספר זה אני מביא דוגמאות כיצד הפילוסופיה של "גם־וגם" עזרה לקיינד למנף את התועלת הצפויה מכל אחד מהעקרונות הללו בכל התחומים והמחלקות, מפיתוח מוצרים חדשים ועד שיווק, ממשאבי אנוש ועד תכנון פיננסי, מתכנון אסטרטגי ועד הייעוד החברתי שלנו. כמו כן, כישלונותי הרבים לימדו אותי על עצמי ועל עסקים יותר מאשר הצלחותי. מאחר שאני מסוגל לייחס רבים מההישגים של קיינד ישירות ללקחים שהפקתי מהטעויות המוקדמות שלי, אני חולק אותן בגלוי בדפים אלה.

הדרך של קיינד

במשך עשרות שנים אנשים קיבלו את ההנחה שאתה עובד קשה בשביל הכסף, ומוצא משמעות או סיפוק מחוץ לעבודה, אם בכלל. עם הזמן אנחנו לומדים שאפשר למצוא דרך להשיג הצלחה פיננסית וגם לקדם מטרה חברתית שחשובה לנו, שאפשר לעבוד בעסק וגם לתרום כדי להפוך את העולם הזה לטוב מעט יותר, שאפשר למצוא תמורה כספית וגם תכלית בעבודה.

חשיבה ללא גבולות פירושה לפעמים לקרוא תיגר על הדעות המקובלות בעולם העסקים. בקיינד, "גם־וגם" אינה רק אסטרטגיה של הדרג הגבוה. זהו עיקרון מנחה לכל חבר צוות שמשתמש בו מדי יום: מהן ההנחות שאני יכול לערער עליהן? מהן האפשרויות שלכאורה מבטלות זו את זו אך יכולות אולי להתקיים יחד? מדוע איננו יכולים לנסות להשיג יותר מיעד אחד בעזרת אותו מוצר או אסטרטגיה? האם ההנחות ודרכי הפעולה שלנו עדיין תקפות? האם המגבלות־לכאורה עדיין קיימות?

חשיבה של "גם־וגם" גורמת למקום העבודה להתעלות על עצמו. אתם יכולים לקרוא תיגר על ההנחות המאיימות על ההגשמה העצמית שלכם. אינכם חייבים לקבל את הדברים כפי שהם. כל שעליכם לעשות הוא לשאול: מדוע זה חייב להיות כך? כשחשיבת המחדל שלכם היא "גם־וגם" במקום "או" אתם מתחילים לפרק את המחסומים שמונעים מכם לקבל יותר בחיים.

לפני עשרים שנה, כשמכרתי את המוצרים הראשונים שלי מדלת לדלת, למדתי כיצד לראות בעיות כהזדמנויות ולשחרר את כוחן של חשיבה יצירתית, התבוננות פנימית והערכה עצמית. למדתי שחלום יכול לעזור לכם לדמיין ולגבש מסלול להצלחה, ושלדמיון יש הכוח לבדל אתכם מהמתחרים, כל עוד תפעלו לממשו.

יש אנשים שרואים בי אופטימיסט, אבל אני חושב שהם מחמיצים את הנקודה. אני רואה בעצמי איש של פעולה: אדם שאינו מקבל את הדברים כפי שהם ומחויב לשנותם (לטובה, אני מקווה). כדי לגרום לשינוי אין די ברעיונות — דרושות גם החלטה נחושה וחשיבה כיצד להוציא אותם אל הפועל. אצלי זה נובע מההיסטוריה המשפחתית (סיפור של תקווה ודבקות נגד כל הסיכויים), שבערה בי ודחפה אותי לנהוג כך בחיי. חונכתי להאמין שיש לנו מחויבות להיות נדיבים זה אל זה כבני אדם, ולבנות גשרים.

גיליתי שבכל הנוגע ליצירת קשרים עם אנשים, יש יתרון ייחודי לעבודה שלי בעסקי החטיפים. כשאני נוסע, למטרות עבודה או עם המשפחה שלי, אני תמיד לוקח איתי שלוש קופסאות של חטיפי קיינד כדי לחלק אותם — במיוחד לאנשים שמפגינים אדיבות כלפי אחרים. תשעה מכל עשרה אנשים שאוכלים חטיף קיינד הופכים ללקוחות שימשיכו לקנות אותו וימליצו עליו לאחרים, ולכן אין זו פעולה אלטרואיסטית לגמרי, אך יש כאן "גם־וגם". תקוותי הגדולה יותר היא שגם הם יהפכו לחלק מהתנועה שלנו: שהם לא רק יקנו את המוצרים שלנו ויחלקו אותם עם חבריהם, אלא יצטרפו אלינו בעשיית מעשים טובים, גם למען זרים. כל כך הרבה דברים נכנסים לכל חטיף: חזון, תשוקה, ייעוד, לוגיסטיקה, עבודתו הקשה של הצוות שלי, וגם הרכיבים עצמם שאפשר לראות אותם דרך העטיפה השקופה. את כל אלה אתם מחזיקים בידכם, ואני שמח לחלוק אותם איתכם.