דברים שהלוואי שידעתי בגיל עשרים

 פרק 1

קנה אחד, קבל שניים בחינם

מה הייתם עושים כדי להרוויח כסף רב ככל האפשר אילו היו ברשותכם חמישה דולרים בלבד? זאת היתה אחת המשימות שהטלתי על הסטודנטים שלי באוניברסיטת סטנפורד. הסטודנטים חולקו לארבע־עשרה קבוצות, שכל אחת מהן קיבלה מעטפה עם חמישה דולרים בתור "השקעה ראשונית". היה עליהם להשלים את המשימה בתוך ארבעה ימים — מיום רביעי אחר הצהריים ועד יום ראשון בערב. ביום ראשון בערב היה על כל צוות לשלוח לי שקף אחד שיתאר מה עשו אנשיו, וביום שני בצהריים היה על כל קבוצה להציג את המיזם שלה לפני הכיתה. הזמן לתכנון המשימה לא היה מוגבל, אבל מרגע שחברי הקבוצה פתחו את המעטפה, עמדו לרשותם שעתיים בלבד כדי לייצר כסף רב ככל האפשר. עודדתי את הסטודנטים שלי להיות בעלי יוזמה על ידי כך שיזהו הזדמנויות, יעמידו במבחן הנחות יסוד מקובלות, ימנפו את המשאבים המצומצמים שברשותם ויהיו יצירתיים.

מה הייתם עושים אתם אילו ניתנה לכם משימה כזאת? כשאני מציגה את השאלה בפני כל מיני קבוצות, בדרך כלל יש בהן מישהו שצועק: "נוסע ללאס וגאס", או "קונה כרטיס לוטו". תשובות כאלה מעוררות צחוק גדול. האנשים האלה ייקחו סיכון משמעותי למרות הסיכוי הקטן מאוד שיקבלו גמול משמעותי. ההצעה הבאה השכיחה ביותר היא לרחוץ מכוניות, או להעמיד דוכן למכירת לימונדה, ולהשתמש בחמשת הדולרים לרכישת החומרים הדרושים למיזם. זוהי בחירה טובה למי שמעוניינים להרוויח דולרים ספורים בתוך שעתיים. אבל רוב הסטודנטים שלי מצאו בסופו של דבר דרך להתרחק מהתשובות השגרתיות. הם התייחסו ברצינות לאתגר לבחון הנחות יסוד מקובלות — לחשוף עושר של הזדמנויות — כדי לייצר ערך רב ככל האפשר.

איך הם עשו את זה? רמז: הקבוצות שהרוויחו הכי הרבה כסף לא השתמשו כלל בחמשת הדולרים. חברי הקבוצות האלה הבינו שכשהם מתמקדים בכסף, הם מצמצמים את הבעיה למסגרת מקבעת מדי. הם הבינו שחמישה דולרים הם בעצם לא כלום, ונתנו לבעיה פירוש רחב יותר: מה נוכל לעשות כדי להרוויח כסף רב ככל האפשר בלי כל סכום ראשוני? הם שיכללו את כושר האבחנה שלהם, השתמשו בתבונה בכישורים שלהם ונתנו דרור ליצירתיות שלהם כדי לזהות בעיות בזמן אמת — בעיות שהטרידו אותם או שהם שמו לב שהן מטרידות אחרים — בעיות שאולי אפילו ראו בעבר אבל מעולם לא עלה בדעתם שהם יכולים לפתור אותן. הבעיות האלה היו מציקות, אבל לא בהכרח הבעיות הראשונות שעולות בדעתנו. בחושפן כמה מהבעיות האלה, ובמוצאן דרכים לפתור אותן, גייסו הקבוצות המנצחות יותר מ־600 דולרים, והרווח הממוצע שלהן על חמשת הדולרים היה 4,000 אחוזים! כפי שציינתי קודם, רבות מהקבוצות לא השתמשו כלל בחמשת הדולרים, ושיעור הרווח שלהן היה אינסופי.

אז מה הם עשו? כל הקבוצות היו מקוריות באופן ראוי לציון. קבוצה אחת זיהתה בעיה נפוצה בהרבה ערי קולג' אמריקניות — התורים הארוכים והמייגעים המשתרכים במוצאי שבת בפתחי מסעדות. הקבוצה החליטה לעזור לאנשים שלא רצו לחכות בתור. חבריה התחלקו לזוגות והזמינו מקומות בכמה מסעדות. כשהגיע תורם, הם מכרו את מקומם ללקוחות ששמחו להיפטר מההמתנה הממושכת תמורת עשרים דולר לכל היותר.

במהלך הערב גילו חברי הקבוצה כמה תגליות מעניינות. ראשית, הם גילו שהסטודנטיות מצליחות במכירת מקומות שמורים יותר מהסטודנטים, אולי משום שללקוחות נעים יותר כשאישה צעירה פונה אליהם. הם שינו אפוא את תוכנית הפעולה שלהם, כך שהסטודנטים הסתובבו בעיר ועסקו בהזמנת מקומות במסעדות, ואילו הסטודנטיות מכרו את המקומות. שנית, הם גילו שהתוכנית שלהם מצליחה יותר במסעדות שבהן נהוג להשתמש בזימוניות רוטטות כדי להודיע ללקוחות שהשולחן שלהם פנוי. לקוחות שקיבלו זימונית בִּמקום זו שהיתה להם, חשו שהם מקבלים דבר־מה מוחשי תמורת כספם. היה להם קל יותר להעביר את הכסף ואת הזימונית שלהם בתמורה לזימונית אחרת. להחלפת הזימוניות נלווה עוד רווח: בעקבות ההחלפה היה לחברי הקבוצה מקום שמור חדש, וכאשר התור התקדם היה אפשר למכור אותו.

קבוצה אחרת נקטה שיטה פשוטה יותר. חבריה הציבו דוכן לפני בית אגודת הסטודנטים והציעו לבדוק ללא תשלום את לחץ האוויר בגלגלי האופניים של הסטודנטים. אם היה צורך באוויר — הם מילאו את הצמיגים תמורת תשלום של דולר אחד. בהתחלה חשבו חברי הקבוצה שהם מנצלים את חבריהם הסטודנטים, שהיו יכולים לנסוע לתחנת דלק קרובה ולמלא בה אוויר חינם אין כסף, אבל עד מהרה הם הבינו שרוכבי האופניים מודים להם מאוד. אף על פי שהסטודנטים היו יכולים למלא את הצמיגים בתחנות דלק, ואף על פי שלא היתה זו משימה קשה במיוחד, רבים מהם העדיפו את השירות החדש, וחברי הקבוצה הבינו מהר מאוד שהם מעניקים שירות בעל ערך. למעשה, כעבור כשעה הם הפסיקו לבקש תשלום והסתפקו בתשרים. ההכנסות זינקו. הם הרוויחו הרבה יותר כאשר הלקוחות שלהם התייחסו אל מילוי האוויר כאל שירות שניתן חינם מאשר כשהם התבקשו לשלם מחיר קבוע מראש. בקבוצה הזאת, כמו בקבוצה של מזמיני המקומות במסעדות, הניסיון שנצבר במהלך השעתיים השתלם. התהליך החזרתי, שבו שינויים קטנים נעשים בתגובה למשוב מהלקוחות, איפשר לחברי הקבוצה לשפר את השירות שלהם תוך כדי תנועה.

כל אחד מהמיזמים האלה הכניס כמה מאות דולרים והרשים מאוד את חברי הקבוצות האחרות. אבל הקבוצה שגרפה את הרווח הגדול ביותר בחנה את המשימה שניתנה לה מזווית שונה לחלוטין והרוויחה 650 דולרים. הסטודנטים בקבוצה הזאת הבינו שהנכס בעל הערך הרב ביותר העומד לרשותם אינו חמשת הדולרים או השעתיים שהוקצבו למשימה. הם הבינו שהמשאב היקר ביותר שלהם הוא שלוש הדקות שהוקדשו להצגת העבודה ביום שני, ומכרו את הזמן הזה לחברה שרצתה לגייס עובדים סטודנטים. חברי הצוות יצרו "פרסומת" בת שלוש דקות עבור החברה, והראו אותה לסטודנטים בזמן שבו היה עליהם להציג בפני חבריהם את המיזם העסקי שלהם. זה היה מבריק. הם זיהו שיש להם נכס בעל ערך רב — נכס שאחרים אפילו לא הבחינו בו — שרק מצפה שמישהו יכרה אותו.

כל אחד מאחד־עשר הצוותים האחרים מצא דרכים אחרות להרוויח כסף. קבוצה אחת ניהלה דוכן צילום בנשף הריקודים הווינאי השנתי, קבוצה שנייה מכרה מפות שהמסעדות המקומיות היו מודגשות בהן (ועשתה זאת בסוף השבוע, כשהורים רבים באו לבקר את ילדיהם), וקבוצה שלישית עיצבה חולצות ומכרה אותן לסטודנטים בכיתה. היה גם צוות אחד שהפסיד כסף, משום שחבריו התכוונו למכור מטריות בסן פרנסיסקו, אלא שהשמים התבהרו זמן קצר לאחר שהשיקו את היוזמה. וכמובן, קבוצה אחת אירגנה רחיצת מכוניות ואחרת הקימה דוכן למכירת לימונדה, ושלא במפתיע הרווחים של חבריהן היו נמוכים בהרבה מהממוצע.

"אתגר חמשת הדולרים" סייע לי ללמד את הסטודנטים לחשוב בצורה המעודדת יזמות. אבל הפעם הראשונה שהטלתי את המשימה הזאת הותירה בי תחושה לא נוחה. לא רציתי להעביר את המסר שערכם של דברים נמדד תמיד במונחים של גמול כספי. מכיוון שכך הוספתי טוויסט קטן בפעם הבאה שהטלתי את המשימה על הסטודנטים שלי. במקום חמישה דולרים נתתי לסטודנטים מעטפה ובה עשרה מהדקים. לחברי הצוותים נאמר כי עומדות לרשותם ארבע שעות בימים הקרובים לייצר "ערך" רב ככל האפשר באמצעות שימוש במהדקים, כשהם מחליטים בעצמם איך למדוד את הערך הזה. ההשראה למשימה הזאת היתה הסיפור על קייל מקדונלד, שהתחיל עם מהדק אדום אחד וסחר בו עד שהיה לו בית.1 הוא פתח בלוג כדי לתעד את ההתקדמות שלו וכדי לעודד סחר חליפין. נדרשה לו שנה תמימה לשם כך, אבל צעד אחר צעד הוא הגיע למטרה שלו. הוא החליף את המהדק האדום בעט בצורת דג. אחר כך הוא החליף את העט בידית לדלת, ואת זו החליף בתנור קוֹלמן, וכך הלאה. ערכם של הפריטים עלה לאט אבל בטוח, ובסוף השנה היה לו בית חלומות. בהתחשב במה שקייל עשה במהדק אחד, חשתי נדיבה מאוד כשנתתי לסטודנטים עשרה מהדקים. המשימה החלה ביום חמישי בבוקר, והמצגות נקבעו ליום שלישי שאחריו.

כשהשבת התקרבה אל קצה הייתי מתוחה מאוד. אולי הגזמתי קצת הפעם? חששתי שהמשימה תסתיים בכישלון וכבר הייתי מוכנה לסמן אותה כעוד התנסות. החששות שלי התגלו כחסרי יסוד לחלוטין. כל קבוצה מנתה שבעה סטודנטים, וכל אחת מהקבוצות העניקה "ערך" אחר למהדקים. צוות אחד החליט שהמהדקים הם מטבע חדש, והחל לאסוף רבים מהם ככל האפשר. חברי צוות אחר גילו שהשיא העולמי הנוכחי לשרשרת של מהדקים הוא 35 קילומטרים, והעמידו להם למשימה לשבור אותו. הם גייסו את חבריהם, שיתפו חנויות ועסקים מקומיים בתוכנית שלהם, ובאו לשיעור עם הר של מהדקים מחוברים יחד. חבריהם למעונות התרגשו כל כך מהאתגר, שהמשיכו להיות מחויבים למשימה גם אחרי שהמיזם הסתיים. (ככל הידוע לי הם לא שברו את השיא, אבל פעילותם מראה כמה הרבה אנרגיה קבוצה יכולה ליצור.)

הקבוצה המשעשעת והפרובוקטיבית ביותר הגיעה לכיתה עם סרטון וידיאו קצר — עם השיר Bad Boys ברקע — שמראה את חבריה משתמשים במהדקים כדי לפרוץ לחדרים במעונות הסטודנטים ולגנוב מהם משקפי שמש, טלפונים ניידים ומחשבים בשווי עשרות אלפי דולרים. רגע לפני שהתעלפתי, הם הכריזו שהכול היה בדיחה והראו סרט וידיאו אחר שתיעד את מה שעשו באמת. הם החליפו את האטבים במעמד לכרזות, והציבו את מעמד הכרזות במרכז קניות סמוך עם כרזה שאמרה: "סטודנטים מסטנפורד למכירה: קנה אחד, קבל שניים בחינם." הם היו המומים מההצעות שקיבלו. הם התחילו בסחיבת סלי קניות כבדים, המשיכו בלקיחת פח מחזוּר מחנות בגדים, ובסופו של דבר ניהלו סיעור מוחות עם אישה שנזקקה לעזרה בפתרון בעיה עסקית. היא שילמה להם בשלושה מסכי מחשב שלא נזקקה להם עוד.

בשנים הבאות המשכתי להטיל על צוותים של סטודנטים משימות דומות תוך שהחלפתי את המהדקים בדִבקיוֹת, בסרטי גומי או בבקבוקי מים. בכל פעם הסטודנטים הפתיעו אותי ואת עצמם בדברים שהצליחו להשיג בזמן הקצר ובמשאבים המעטים שעמדו לרשותם. לדוגמה, באמצעות שימוש בחבילה אחת של דבקיות יצרו הסטודנטים פרויקט מוזיקלי שיתופי, קמפיין הסברה על מחלות לב, ותשדיר שירות — שנקרא "אנפלאג־איט" — העוסק בחיסכון באנרגיה. התרגיל הזה התפתח למה שנודע כעבור זמן בכינוי "טורניר החידושים" עם מאות קבוצות משתתפות מהעולם כולו.2 המשתתפים בטורניר משתמשים בתחרות כדי להתבונן על העולם סביבם במבט רענן, ולזהות הזדמנויות המצויות בחצר האחורית שלהם. הם מעמידים במבחן הנחות יסוד מקובלות, וכך הם יוצרים ערך עצום מלא כלום. ההרפתקה עם הדבקיות צולמה והיתה הבסיס לסרט תיעודי מקצועי ששמו "דמיין".3

התרגיל שתיארתי כאן מבליט כמה עניינים העומדים בניגוד לאינטואיציה. ראשית, הזדמנויות יש בשפע. בכל זמן ובכל מקום אפשר להסתכל סביב ולראות בעיות שדורשות פתרון. מקצתן מוחשיות מאוד, כמו השגת שולחן במסעדה פופולרית או ניפוח צמיגי אופניים. אחרות, כפי שכולנו יודעים, גדולות בהרבה וקשורות לעניינים גלובליים יותר. כפי שאמר בצורה כה ברורה וינוֹד קוֹסלה, ממייסדי "סן מייקרוסיסטמס" ואיש קרן הון סיכון מצליח, "ככל שהבעיה גדולה יותר כך ההזדמנות גדולה יותר. אף אחד לא ישלם לך כדי לפתור משהו שאינו בעיה."4

שנית, תהיה הבעיה גדולה ככל שתהיה, בדרך כלל יש דרכים יצירתיות להשתמש באמצעים שכבר מצויים ברשותכם כדי לפתור אותה. למעשה, זוהי הגדרה שרבים מעמיתַי משתמשים בה כדי להגדיר יזמות ויזמים: יזם הוא אדם שתמיד מחפש בעיות שיכולות להפוך להזדמנויות, ומוצא דרכים יצירתיות לגייס משאבים מוגבלים כדי להגיע למטרה. רוב בני האדם מתייחסים לבעיות כאילו אי אפשר לפתור אותן, ולכן אין הם רואים את הפתרונות היצירתיים המונחים ממש לפניהם.

שלישית, לעתים קרובות אנחנו מגדירים את הבעיות בצורה מוגבלת מדי. כאשר מטילים על בני אדם משימה פשוטה כמו להרוויח כסף בשעתיים, רובם ממהרים להציג תשובות שגרתיות. הם אינם צועדים לאחור ומתבוננים על הבעיה בצורה רחבה יותר. כאשר אנו מסירים את סַכֵּי העיניים, נפתח לפנינו עולם שלם של הזדמנויות. הסטודנטים שהשתתפו במיזמים האלה הפנימו היטב את ההבנה הזאת. רבים מהם אמרו לאחר מכן שלעולם לא יהיה להם תירוץ להיות חסרי פרוטה, משום שתמיד יש בעיה בסביבה שצריכה פתרון.

המשימות שתיארתי קודם צמחו מתוך קורס ביזמות ובחדשנות שלימדתי באוניברסיטת סטנפורד. מטרת העל היא להראות שאפשר להתייחס לכל בעיה כאל הזדמנות לפתרונות יצירתיים. תחילה אני מתמקדת ביצירתיות של פרטים, אחר כך עוברת ליצירתיות של קבוצות, ואז צוללת ביצירתיות וחדשנות בארגונים גדולים. אני נותנת לסטודנטים שלי אתגרים קטנים, ואט־אט מקשה עליהם. ככל שהקורס נמשך הסטודנטים משפרים את יכולתם להסתכל על בעיות דרך עדשת האפשרות, ובסופו של דבר הם מסוגלים להתמודד עם כל מה שנקרה בדרכם.

זה עשר שנים שאני מנהלת את תוכנית היזמות הטכנולוגית של סטנפורד (STVP),5 הפועלת במסגרת בית הספר להנדסה של אוניברסיטת סטנפורד. המשימה שלנו היא ללמד מדענים ומהנדסים על יזמות, ולהעניק להם את הכלים הדרושים כדי שיהיו בעלי יוזמה בכל תפקיד שימלאו. אנחנו סבורים — וכך סבורים גם במספר גדל והולך של אוניברסיטאות בעולם כולו — שאין די בכך שהסטודנטים יֵצאו מהאוניברסיטה עם השכלה טכנית. כדי להצליח, עליהם להבין איך עליהם להיות מנהיגים יזמים בכל סביבות העבודה ובכל התחומים בחייהם.

תוכנית היזמות הטכנולוגית של סטנפורד מתמקדת בהוראה, במחקר וגם בסיוע לסטודנטים, ליזמים ולמוסדות חינוך בעולם כולו. אנחנו מנסים ליצור "אנשים בצורת T" — בני אדם עם ידע מעמיק בתחום אחד לפחות ועם אופקי ידע רחבים בתחום החדשנות והיזמות, אופקים המאפשרים להם לעבוד ביעילות עם אנשי מקצוע בתחומים אחרים כדי לממש את רעיונותיהם.6 יהיה תפקידם אשר יהיה, כשהמחשבה היא מכוונת יזמות, יש בכך מפתח לפתרון בעיות, מבעיות קטנות שכל אחד מאיתנו נתקל בהן מדי יום ועד לבעיות כלל־עולמיות מאיימות הדורשות מאמץ של כל בני האדם החיים על כוכב הלכת הזה. למעשה, היזמות מטפחת טווח רחב של מיומנויות חשובות לחיים, ממנהיגות ובניית צוותים ועד למשא ומתן, חידושים וקבלת החלטות.

אני מלמדת גם במכון לעיצוב האסו פלאטנר בסטנפורד, שנקרא בקיצור בית הספר לעיצוב (7.(d.school התוכנית הבין־תחומית שמציע המכון מושכת מרצים מכל האוניברסיטה, ובהם מרצים מבתי הספר להנדסה, לרפואה, לעסקים ולחינוך. את המוסד הזה הגה והקים דייוויד קֶלי, פרופסור להנדסת מכונות מסטנפורד, שייסד את חברת העיצוב IDEO, הידועה בהמצאת מוצרים וחוויות חדשניים. כל אחד מהקורסים במכון מועבר בידי שני מרצים לפחות מתחומים שונים, והם מכסים קשת רחבה של נושאים, מעיצוב מוצרים לכל כיס, דרך יצירת פעילות מידבקת ועד עיצובים לשיפור התנועתיות בגיל הזהב. כחלק מצוות המכון חשתי על בשרי את ההתרגשות שבשיתוף פעולה לא רגיל, בסיעור מוחות לא שגרתי וביצירתיות, כשאנחנו נותנים לסטודנטים שלנו בעיות גדולות וסבוכות שיש להן יותר מתשובה נכונה אחת.

הספר הזה מציג סיפורים שיצאו מהכיתות האלה בסטנפורד וכן מניסיוני הקודם כמדענית, יזמית, יועצת הנהלה, מרצה וכותבת. סיפורים אחרים תרמו לי בני אדם שצעדו בקשת רחבה של מסלולים, ובהם יזמים, ממציאים, אמנים ואנשי אקדמיה. התמזל מזלי להיות מוקפת בבני אדם שעשו מעשים ראויים לציון כשהעמידו למבחן הנחות יסוד מקובלות, בני אדם הלהוטים לשתף אחרים בסיפורי ההצלחה והכישלון שלהם.

רעיונות רבים מאלה המוצגים בספר הם ההפך הגמור מהרעיונות שמלמדים אותנו במערכת החינוך הרגילה. למעשה, לעתים קרובות החוקים המשמשים בבית הספר שונים לחלוטין מאלה הנהוגים בעולם שמחוצה לו. השוני הזה גורם למתח נורא כשאנחנו עוזבים את בית הספר ומנסים למצוא את דרכנו. קשה מאוד לגשר בחינניות על הפער הזה ולעמוד בפני אתגרי העולם האמיתי, אבל זה אפשרי בעזרת הכלים הנכונים והלך המחשבה הנכון.

בבית הספר ובאוניברסיטה התלמידים בדרך כלל מוערכים כפרטים ומדורגים על עקומה של ציונים. בקיצור, כשהם מנצחים, מישהו אחר מפסיד. לא רק שזה מלחיץ, אלא שאין זו הדרך שבה רוב הארגונים פועלים. מחוץ לבית הספר אנשים עובדים בדרך כלל בקבוצה בעלת מטרה משותפת, וכשהם מנצחים, גם חבריהם לקבוצה מנצחים. למעשה, בעולם העסקים יש בדרך כלל צוותים קטנים בתוך צוותים גדולים יותר, ובכל רמה המטרה היא שכולם יצליחו.

בכיתה טיפוסית יש מורה שתפקידו ליצוק מידע אל תוך ראשיהם של התלמידים. דלת הכיתה סגורה והכיסאות מחוברים בברגים לרצפה ומכוּונים אל המורה. התלמידים כותבים בשקידה את דבריו של המורה בידיעה שהם ייבחנו עליהם בהמשך. לשיעורי בית הם מתבקשים לקרוא כל מיני טקסטים מספרי לימוד ולספוג אותם. המצב הזה שונה לחלוטין מהחיים אחרי האוניברסיטה, שם אתם המורים של עצמכם, ושם אתם נדרשים לגלות בעצמכם מה עליכם לעשות, היכן למצוא את המידע הדרוש לכם ואיך לספוג אותו. למעשה, החיים האמיתיים הם כמו מבחן עם ספר פתוח. הדלתות פתוחות לרווחה ומאפשרות לגייס אינספור אמצעים מהסביבה כאשר נתקלים בבעיות פתוחות הקשורות לעבודה, למשפחה, לחברים ולעולם באופן כללי. קרלוס ויניוֹלוֹ, פרופסור רב־כישורים מאוניברסיטת צ'ילה, אמר לי שתלמידים לומדים מהמורים הגרועים ביותר, כי המורים האלה מכינים אותם לחיים שבהם לא יהיו להם מחנכים מוכשרים שיובילו אותם בדרכם.

ויש עוד הבדל: רבים מהמבחנים בבית הספר הם מבחנים אמריקניים, שבהם יש תשובה נכונה אחת בלבד לכל שאלה. בניגוד גמור לכך, בחיים האמיתיים יש תשובות רבות לכל שאלה, ורבות מהתשובות נכונות בדרך מסוימת. ומה שחשוב יותר — מותר להיכשל. למעשה, הכישלון הוא חלק חשוב בתהליך הלימוד בחיים. בדיוק כפי שהאבולוציה היא סדרה של חוויות ניסוי וטעייה, גם החיים מלאים התחלות שגויות ומעידות בלתי נמנעות. המפתח להצלחה הוא היכולת ללמוד את הלקח מכל ההתנסויות האלה ולהמשיך הלאה עם הידע החדש הזה.

עולמם של רוב בני האדם שונה במידה רבה מעולמה של כיתת הלימוד הטיפוסית. אין תשובה נכונה אחת המובילה לגמול ברור, והעמידה מול אופק מלא אפשרויות יכולה להיות בהחלט חוויה מבהילה. אף על פי שבני משפחה, חברים ושכנים ישמחו לתת לנו עצה מדויקת מה לעשות, בסופו של דבר האחריות לבחור בכיוון שלנו היא שלנו בלבד. אבל כדאי לדעת שאנחנו לא חייבים לבחור באפשרות הנכונה בפעם הראשונה. החיים מציגים בפני כולנו הזדמנויות רבות לשלב את הכישורים שלנו ואת האהבות שלנו בדרכים מפתיעות.

התפישות המוצגות בספר זה הופכות רעיונות שחוקים רבים על ראשם. אני מקווה לאתגר אתכם כך שתראו את עצמכם ואת העולם באור חדש. הרעיונות המתוארים בספר הגיוניים ומדברים אל השכל הישר, אבל לא בהכרח אינטואיטיביים. כמרצה המתמקדת בחידוש וביזמות, ראיתי במו עיני שהרעיונות האלה רלוונטיים לבני אדם שעובדים בסביבה דינמית שבה המצבים משתנים במהירות — דבר המחייב את בני האדם הפועלים במקומות האלה לדעת כיצד לזהות הזדמנויות, לקבוע סדרי עדיפויות וללמוד מכישלונות. בנוסף, התפישות האלה בעלות ערך רב לכל מי שרוצה למצות את החיים עד תומם.

בפרקים הבאים אספר סיפורים שהגיעו אלי ממקורות שונים, החל בסטודנטים שזה עתה סיימו את הקולג' וכלה באנשי מקצוע ממולחים. אני מקווה שמשהו מהניסיון שלהם ידבר אל לבכם, ויעניק לכם תובנות והשראה כאשר תשקלו את האפשרויות שיעמדו בפניכם במהלך חייכם. למעשה, מטרת הספר הזה היא לתת לכם עדשה חדשה שדרכה תוכלו להסתכל על המכשולים שאתם נתקלים בהם בזמן שאתם מתווים את מסלולכם לעתיד. הוא נועד לעודד אתכם לבחון אמיתות מקובלות ולסקור שוב את הכללים הנהוגים בסביבה שלכם. תמיד תהיה מידה של חוסר ודאות בכל פנייה בדרך, אבל כשתחושו את הביטחון הנובע מכך שראיתם בני אדם אחרים שהתמודדו עם מצבים מעורפלים דומים, המתח יתפוגג ויהפוך להתרגשות והאתגרים שיעמדו בפניכם יהפכו להזדמנויות.