בספטמבר 2018 נחַתי בארץ לאחר חודשיים וחצי של טיול מרתק במרחבים אינסופיים של טבע עוצמתי בצפון-מערב ארצות הברית וקנדה עם תשוקה אחת – לכתוב. אין זה דבר של מה בכך, שכן עד רגעים אלה ברחתי מכתיבה ככל יכולתי. כתבתי רק בלית ברירה, בשני מצבים: כחלק מדרישות אקדמיות, וכשהשתכנעתי שהדבר דרוש לקידום העבודה המקצועית שהייתי מעורבת בה. הדחף לכתוב היה אפוא חדש, ואליו התלוותה השאלה המתבקשת למה דווקא עכשיו?
אפתח בסיפור אישי: בן זוגי החל את דרכו המקצועית כמהנדס תעשייה וניהול בתחום של ארגון ושיטות בתל אביב. לאחר שנה בחר לעבור לעבוד בהיי-טק בירושלים, והיה מראשוני עובדי אינטל בבירה. כשעבד בתל אביב, נהג להתנייד באוטובוסים ולחזור בשעה קבועה אחר הצהריים –באותה שעה, באותו האוטובוס. הוא סיפר כיצד ה”עט נופל” לכולם יחד כשהשעון מורה חמש. שנה אחר כך עברנו לירושלים, ובמקומו המקצועי החדש הוא החל לחזור בשעות הערב המאוחרות. ייתכן שלא הייתי מייחסת לעובדה זו חשיבות אלמלא הייתה עיר הקודש זרה לי, ותחושת הבדידות נוכחת כל כך. ייחלתי שיגיע מוקדם, ותהיתי מה קרה לו במעבר למקום העבודה האחר. ידעתי כי אין לייחס זאת לאוויר הפסגות הירושלמי, ולא היה שום קורס או תהליך אחר שיכול היה להשפיע על התנהגותו; ובכל זאת יחסו לעבודה היה אחר. כבר אז הבנתי את מה שכיום מתנסח ברור יותר, שהמרחב המקצועי החדש עיצב עבורו-עבורנו מציאות חדשה, וכי למעשה זה היה מרחב שיצר מציאות.
תובנה זו הציתה אצלי תהליך שארך עשרות שנים ושבמהלכו הבנתי את כוחו של המרחב ליצור הוויה המעצבת התנהגות בתחומים נרחבים הרבה יותר ממספר השעות שעובדים ועובדות משקיעים, לצד הבנת מורכבותו של האדם ורב־גוניותו. רב־גוניות זו היא שמאפשרת לנו להשתנות, באופן טבעי כמעט, בתגובה לשינויים שאנו מזהים במרחב, בדומה לציווי “ברומא התנהג כרומאי”. ציווי זה מניח כי בכל אדם טמון טווח רחב מאוד של התנהגויות, כלים ומיומנויות, וכי ברוב המקרים אנו יודעים (גם אם לא במודע) לברור את זו המתאימה למרחב העכשווי שלנו או ללמוד דרך התנהלות חדשה. ממרחבי חיים אחרים אבל מוכרים לרובנו אני מבקשת להביא שתי דוגמאות פשוטות לסוגיות אלה.
כשהייתי לראשונה בלונדון תהיתי לעצמי מה יש בעיר הזאת שבזכותו תייר שזה עתה נחת בה עומד בתור לאוטובוס כאילו היה אנגלי מלידה? ומה יש בלונדון המשמר תרבות זו גם כשכמעט כבר אין אנגלים בעיר; והדוגמה השנייה מלווה אותי מאז עבודתי במערכת החינוך. בבית הספר שניהלתי עבדה מורה בעלת יכולות של החלילן מהמלין. כל כיתה שקיבלה לחנך נהפכה בתוך זמן קצר לכיתה שנעים להיכנס אליה, בעלת תרבות של למידה, כיתה שגם המורים המקצועיים ביקשו ללמד בה. יכולת זו באה לידי ביטוי גם כשקיבלה את הכיתות המאתגרות ביותר בבית הספר. הייתי סקרנית להבין את התופעה, להבין מה היא עושה ואיזה מרחב ואווירה היא יוצרת שמאפשרים את השינוי הזה.
עם השנים, כיועצת ארגונית, זכיתי ללוות ארגונים עסקיים, לעבוד ולנהל עמותה (המכון הדמוקרטי – חברה וחינוך), ללוות עמותות חברתיות אחרות, קהילות, מוסדות חינוך, אגפים במשרד החינוך ורשויות מקומיות, לחקור מרחבי חדשנות באירופה, ואף לתכנן, להקים וללוות כמה מרכזים כאלה בארץ. העבודה עם מגוון הארגונים סיפקה לי נקודת מבט רחבה וסייעה לי לזקק את תובנותיי: להבין מה יצר את השינוי אצל בעלי במקום העבודה החדש, מה יש בתרבות האנגלית ומה סוד קסמה של המורה.
בספר זה אפרוש לפניכם את התובנות האלה: את המרכיבים התשתיתיים שכאשר הם נמצאים בארגונים הם מאפשרים לא.נשים הפועלים בהם –באופן טבעי ולא מודע כמעט – למקסם את יכולותיהם ולהביא לידי ביטוי ומתוך מוטיבציה פנימית עמוקה את מיטביותם: את החלקים הבונים, המשתפים, המעִזים, המאפשרים, היוזמים, התורמים שבאישיותם, את המיטב שכל אדם מביא איתו. אני אוסיף ואטען כי ארגונים אלה גם מותאמים לעולם העבודה העתידי וכי התנהלותם משפיעה לטובה גם על שורת הרווח. וכמו שאמר גארי האמל בהרצאה שנתן בכנס משאבי אנוש בשיאה של מגפת הקורונה: “אין דרך לבנות היום ארגונים שיתאימו לעולם העבודה העתידי בלי לבנות אותם כך שיתאימו גם לבני אנוש. זה הנושא המרכזי”.
אך רגע לפני הצלילה לעומק, רגע לפני פרישתן של אותן תובנות, ברצוני לתאר את התהליכים ואת הנסיבות שהתרחשו והתקיימו בו זמנית ודחפו אותי לכתיבת הספר דווקא עכשיו.
הוויה מיטבית מביאה לידי ביטוי את החלקים הבונים, המשתפים, המעִזים, המאפשרים, היוזמים והתורמים שבאישיותו של אדם.
למה דווקא עכשיו? הדחף האישי
לקח זמן עד שקראתי לכתיבה שלי ספר. בתחילה לא נתתי את דעתי למי אני כותבת. לא פניתי לנמענים ברורים, ורק מחשבה מועטה הקדשתי למסר שאני מבקשת להעביר. כל שרציתי היה להניח את הרעיונות המבעבעים בי באופן שייצור בהם היגיון. כשהסתיים סבב הכתיבה הראשון התפניתי. יכולתי להרגיש שכתיבה ראשונית זו הייתה סוג של סגירת מעגל, שכן היא אפשרה ואף חייבה המשגה של תחושות, חוויות וחלקיקי תובנות שנבנו במשך השנים בעולמי הפנימי. בהדרגה הבנתי בידי מי אני מבקשת להפקיד תובנות אלה, וכן כי הפקדה זו משחררת אותי מהאחריות הבלעדית להמשיך לשאתן ולהפיצן. הבנתי שלמעשה היא מאפשרת לי לפתוח מעגל חיים נוסף.
למה דווקא עכשיו? הדחף המקצועי
אי־נחת מקצועי מלווה אותי שנים אחדות. כשלחוויה זו החל להתלוות ייאוש, הרגשתי שאני חייבת לעצור ולהפנות את האנרגיה לפסים של בנייה. עם השנים חשתי כי הפער בין קצב השינויים וההתפתחויות בעולמות ובשדות רבים כל כך בחיינו, ובין השינויים המתרחשים בעולמות החינוך והחברה ובחוויה האישית של א.נשים בעולם העבודה (למעט אולי בכמה חברות וארגונים) הולך וגדל. השכם והערב אנו נחשפים להתפתחויות טכנולוגיות, לגילויים חדשים בכימיה, בביולוגיה ובפיזיקה, להבנות חדשות בתחום האקולוגיה ובוודאי לפריצות דרך בעולם הרפואה, ועוד היד נטויה. האם אופני ההתנהגות, הפרדיגמות, תפיסות העולם וההרגלים של החברה האנושית מסוגלים בכלל להשתנות, להתאים את עצמם ולהתפתח בהתאם לקצב השינויים שהיא עצמה יוצרת? האם השינויים שכבר מתרחשים הם השינויים שיניעו גם שינויים חברתיים-קהילתיים?
את חוויית הייאוש הזינה התבוננות לאחור על ארבעים שנה של עבודה, למידה, פיתוח והובלת תהליכים בשטח. נוכחתי כי הדפוסים חוזרים על עצמם. כך למשל במערכת החינוך נדמה כי אדם שעזב אותה לפני כשלושים שנה יכול (כמעט ללא מאמץ) לחזור ולהשתלב בה היום. תהליכים דומים אפשר למצוא בארגונים רבים אחרים. אין הכוונה להצביע על שמרנות ועל נטייה להתמיד במה שהיה. אדרבה, במרחבים ארגוניים רבים הרצון לחדש, להמציא ולשנות קיים, ולא מעט משאבים מושקעים בתהליכים כאלה; עם זה התבוננות מעמיקה על רבים מהם מצביעה לעיתים קרובות על חזרתיות: “המצאות של היום” – שבשיח הציבורי מוצגות כסוג של מענה חדש ומבטיח – בעצם כבר נוסו בעבר ונגנזו, ולעיתים אף הוכרזו בארץ ובעולם ככישלון צורב.
אי־נחת מקצועי מלווה אותי שנים אחדות. כשלחוויה זו החל להתלוות ייאוש,
הרגשתי שאני חייבת לעצור
ולהפנות את האנרגיה לפסים של בנייה.
לצד אלה ניתן למצוא ביטוי לרצון לחדש בבחירת הנושא שעוסקים בו. כך למשל בתחום החינוך מתמקדים בשנים האחרונות בנושאים כגון דיאלוג הורים-מורים, שותפות תלמידים, פרסונליזציה של החינוך, אלימות, תלמידים בעלי צרכים מיוחדים או הכלה; במרחב העסקי ניתן למצוא נושאים כגון השתתפות, מוטיבציה, חדשנות, ניהול זמן ומנהיגות. ואכן, כל התנסות וכל פיתוח של נושא חדש מלווים בהרגשה כי “הנה מצאנו את המפתח לשינוי” וכי “טיפול” נכון וראוי בו ייצור את השינוי המיוחל – חברה טובה יותר, תרבות ארגונית מכבדת, דיאלוג בונה, רווחיות וכדומה. ואכן, מהניסיון עולה שכל תהליך תרם תרומה נקודתית, אבל לא עשה את השינוי הגדול המצופה. במילים אחרות, שיפור בהיבט אחד לא השפיע דיו על התמונה הרחבה, לא יצר תרבות ארגונית וחוויה הוליסטית אחרת, לא יצר את המקפצה של הארגונים החינוכיים והעסקיים אל עבר המאה ה־21.
פאול ואצלאוויק, ג’ון ויקלנד וריצ’רד פיש מציגים בספרם שינוי: עקרונות של יצירת בעיות ופתירתן כיצד מצד אחד בעיות מתהוות ומונצחות, ומצד שני כיצד הן נפתרות. עוד הם מתארים את התנאים שיוצרים כל אחד ממצבים אלה. לו היינו שואלים את דעתם, הם היו טוענים כי הפיתוחים שנעשו במגוון הנושאים שהוזכרו בפסקה הקודמת לא הביאו לידי השינוי המצופה משום שתהליך השינוי לא כלל “שינוי ממעלה שנייה” - שינוי מהפכני שמשנה מסגרות ודפוסי חשיבה, אמונות, הנחות יסוד ולעיתים גם את כלל ערכי הארגון, ויוצר תרבות ארגונית חדשה. לכן היה השינוי שנעשה בעצם “עוד מאותו דבר” או “אותה הגברת בשינוי האדרת”; ואדרת חדשה, יפה ככל שתהיה, לא תשנה את מהותה של הגברת. פיטר סנג’י היה טוען שחלקים בעשייה ובקיום אינם אמורים להיפרד זה מזה, וכי כדי לבחון מרכיב אחד, יש לראות את המכלול. ומכיוון ששינוי אינו עשייה נקודתית, כשמדובר במערכות יש לבחון כיצד העשייה מהדהדת במרחבים נוספים.
כך או כך, הצורך שלי להתבונן לאחור או לבחון את מה שכבר נאמר, נעשה או נכתב בוודאי היה מתמתן אילולא חסרו שלל החידושים וההמצאות מהות בסיסית, ראשונית, לכל מעשה ויצירה, ובעיקר את ה”לשם מה” המתמשך והיציב הנדרש לתהליכי שינוי אמיתיים ועמוקים.
התפיסה התשתיתית המוצעת כאן
היא פלטפורמה שעליה
אפשר לבנות אינסוף מרחבים ארגוניים
שיאפשרו לפרט ולארגון לפעול במיטביותו.
התפיסה שאתאר בהמשך הספר שונה מרוב תהליכי השינוי המוכרים בשל היותה תפיסה תשתיתית, מערכת עקרונות ולא תחום או נושא לשינוי נקודתי. כשתפיסה זו מוטמעת בארגון, היא מהווה סוג של פלטפורמה שעליה אפשר לבנות אינסוף מרחבים ארגוניים שיאפשרו לפרט ולארגון לפעול במיטביותו. לצד אמונה עמוקה בדרך זו, המסע שאני מזמינה אליו דורש גם זמן ועבודה אישית וקבוצתית, תהליכית ועמוקה. מעטות המערכות שהוכיחו סבלנות לתהליכי עומק ושמנהיגותן מוכנה להנהיג תהליכים כאלה בלי לחשוש שאת הפֵּרות יקטפו המנהיגים הבאים. לכן רוב הזמן המערכות עסוקות בעשייה (doing) שרובה הגדול ללא תכלית וללא יסודות עמוקים, למעט התקווה שמנהיגיה יוכלו להציג הצלחה כלשהי במשמרת שלהם. התוצאה היא לא פעם תהליכים שטחיים שאינם יוצרים בסיס איתן ושפה בהירה – שרק בהם טמון הפוטנציאל להבשיל לכדי הוויה ולכדי מודל של ארגון המותאם לעולם העבודה הנוכחי־עתידי.
למה דווקא עכשיו? הדחף החברתי
המסע שאני מזמינה להצטרף אליו הוא גם מסע אופטימי, שכן הוא מניח שהשינוי נמצא בידינו – בידיים של כל אחת ואחד מאיתנו. אין מדובר בכוחות עליונים או בתנאים בלתי ניתנים לחיזוי; מדובר בלקיחת אחריות אישית וחברתית ליצירת שינוי. יצירת ההוויה שאני מציעה כאן דומה לתהליך הפיסול שתיאר מיכלאנג’לו – “ראיתי את המלאך בתוך השיש וגילפתי אותו לחופשי״; שהרי הן יצירת ההוויה והן היכולת לפעול במיטביות טמונות בכל אדם, ובידינו להביא את המיטביות הטמונה בנו ובאחרים לידי ביטוי, “להוציאה לחופשי”.
למעלה הזכרתי כי תהליך הכתיבה הביא עימו תובנות לא צפויות. בדיעבד התברר שהדחף החברתי היה המניע העיקרי. רבים מהחוליים שאנו מתמודדים עימם היום – וניאלץ להתמודד עימם בעתיד – הם מעשה ידינו. בבחירתי להאיר על ארגונים (חינוכיים, עסקיים, ציבוריים ועוד) אני קוראת למנהלים להפגין אחריות חברתית ולבנות ארגון שמתאים לעולם העבודה העתידי – מרחב הולם שיאפשר מיטביות הן בשל הערך שיש בכך לארגון ולא.נשים שבו, והן בשל השפעתה של החוויה בעולם העבודה על תחומים רבים נוספים בחיינו וכן על הקהילה שבה אנו חיים. אף שלא מעט תלוי באדם עצמו – אנו הרי עדים לשונות בהתנהגות של א.נשים שפועלים במרחב משותף – ברצוני לטעון כי רוב האחריות לשינוי ולבניית מרחב שכוחו הגדול במניעה ובתיקון נמצא בידי המנהלים והמנהלות בכל דרגות הארגון. על הדחף החברתי ארחיב במהלך הספר ובייחוד בדפיו האחרונים.
כמה מילים על רעיון המרחב
אף שספר זה יתמקד בעיקר במרחבי עבודה, היסודות שיפורטו בו משפיעים באופן דומה בכל מרחבי החיים, ואת התובנות שיובאו אפשר ליישם בהקשרים של משפחה, פנאי, חברים וכדומה. כלומר בשימוש במושג מרחב אין הכוונה למרחב פיזי או למרחב אנושי או פונקציונלי בלבד, אלא למרחב קיום שכולל את כלל מערכת היחסים בין הפרט לסביבתו
(ecosystem). מרחב זה מעגן היבטים רבים – עקרונות, מאפיינים, משמעויות ורכיבים מגוונים – והוא מקיף את האדם 24 שעות ביממה בכל תחומי חייו. תפיסה זו באה לידי ביטוי גם באחת האמירות המפורסמות ביותר של המרקסיזם, “ההוויה יוצרת את התודעה”, כשהכוונה היא שההוויה שאדם נמצא בה משפיעה על תפיסת עולמו ואף קובעת את התנהגותו.
ואולם על אף ידיעה תאורטית זו, פעולותינו האוטומטיות מובילות אותנו בדרך כלל לפעול בדרך אחרת. כאשר אנו מבקשים למקסם את יכולותיהם של א.נשים בארגון (מורים בבית ספר, תלמידים בכיתה, עובדי חברה), אנו נוהגים קודם כול להפעיל מניפולציות שונות שמטרתן “לשנות את האדם” באמצעים כגון הכשרות, ימי כיף, שיחות מוטיבציה או שיפור בתגמול. כולי תקווה כי לאחר קריאתו של ספר זה פעולה אוטומטית זו תשתנה, ודבר ראשון ייבחנו היסודות הארגוניים, שאציג בהמשך הדברים, לצד ההוויה הארגונית שהם יוצרים: מה בהם מקדם את המיטביות בקרב חברי הצוות ומה בולם אותה. לטענתי, במקרים רבים לאחר שינוי באותם יסודות שאתאר, הצורך בפעולות נוספות יפחת במידה ניכרת. עמדה זו קוראת למעשה לכל מנהל.ת בארגון לקחת את האחריות לבניית עולם העבודה העתידי וליצור מרחב שמאפשר לכל אדם להביא לידי ביטוי את מיטביותו, מרחב מותאם אדם.
עמדה זו קוראת למעשה לכל מנהל.ת
בארגון לקחת את האחריות לבניית עולם
העבודה העתידי וליצור מרחב שמאפשר לכל אדם
להביא לידי ביטוי את מיטביותו, מרחב מותאם אדם.
פיטר סנג’י בספרו הארגון הלומד תומך בטענה כי “המבנה [המרחב] משפיע על ההתנהגות – א.נשים הפועלים באותה מערכת, שונים ככל שיהיו, נוטים להשיג תוצאות דומות”. תפיסות דומות השמיעו גם הוגים מתחום החינוך, ובהקשר זה בחרתי להתמקד בשתי דוגמאות אהובות עלי במיוחד. הראשונה היא של הפילוסוף והפסיכולוג ג’ון דיואי. בספרו דמוקרטיה וחינוך משנת 1916 כתב דיואי כי:
לעולם אין אנו מחנכים במישרין, אלא בעקיפין, במיצועה של הסביבה. וחילוק גדול בדבר, אם אנו מניחים לסביבות מקריות לעשות את העבודה הזאת, או שאנו מתַכּנים סביבות במיוחד למטרה זו. וכל סביבה היא סביבה מקרית מבחינת השפעתה החינוכית, עד שלא תוכּנה במחשבה תחילה, מתוך נתינת דעת על פעולתה החינוכית.
הדוגמה השנייה לקוחה מדבריו של קן רובינסון בהרצאה משנת 2013 ושמה “איך לחמוק מעמק המוות של החינוך”:
אני חושב שעלינו לאמץ דימוי אחר. עלינו להכיר בכך שמדובר במערכת אנושית, ושיש מצבים שבהם אנשים משגשגים ומצבים אחרים שבהם לא. בסופו של דבר כולנו יצורים אורגניים, ותרבות בית הספר חיונית בהחלט [...] מנהיגים דגולים יודעים זאת. התפקיד האמיתי של מנהיגות בחינוך איננו ולא אמור להיות פיקוד ושליטה. תפקידה האמיתי של המנהיגות הוא בקרת אקלים, יצירת אקלים של אפשרות. ואם תעשו זאת, אנשים יצמחו בתגובה לכך וישיגו דברים שכלל לא חזיתם ולא יכולתם לחזות.
בספר זה עשיתי שתי בחירות שכבר רמזתי עליהן. האחת נוגעת לאותו מרחב שאני מבקשת להאיר. אמנם המרחב כולו (ה־ecosystem) שבו אנו פועלים – במשפחה, במרחב הציבורי, בפעילויות פנאי, בעבודה וכו’ – משפיע על התנהגותנו; אבל מתוך המגוון הרחב הזה ובשל התמחותי בחרתי להתייחס למרחב הארגוני, לעולם העבודה (החינוכי, העסקי, החברתי ועוד) שבו אנו שוהים שעות רבות מחיינו, ולהסביר את הרעיון הזה דרכו (אני מאמינה כי לאחר הקריאה ניתן יהיה להשתמש בתובנות אלה בתחומי חיים נוספים).
הבחירה השנייה היא בהדגשת האחריות של כל אחד ואחת מאיתנו, באחריותנו המקצועית והחברתית ליצור מרחב מיטיב. אין זו גזרת גורל. בידינו – כהורים, כמחנכים וכמנהלים – לדאוג ליצור מרחב שיאפשר את המיטביות אצל כל אדם ואישה.
למה זה חשוב? מה נרוויח? אני מאמינה ש”תיקון עולם”. הנחת המוצא שלי, שמאירה כנר לרגליי, היא שיצירת עתיד טוב יותר לנו, לילדינו ולדורות הבאים עוברת דרך בנייה של חברה בריאה יותר: חברה שמאמינה כי כל אחת ואחד מחבריה ייחודי ובעל חוזקות ושאיפות; חברה שמאמינה כי כל אישה ואדם רוצים ויכולים להצליח; חברה שלוקחת אחריות על יצירת מרחבים המאפשרים לכולנו להביא לידי ביטוי את חוזקותנו ואת ייחודיותנו ולפעול במיטביות לצורך קידום המטרות האישיות והמשותפות; חברה המאמינה כי בני אדם שחווים הוויה כזאת יפעלו להרחבתה וליצירת הוויה דומה גם לאחרים – וכל זאת מתוך אמונה כי הכול מתחיל ונגמר באדם.
אני תקווה כי ספר זה יהיה מצפן תאורטי ומעשי לאחרים בכל תחום ומרחב שהם מקיימים ופועלים בו.
למי מיועד הספר
רבות התלבטתי לבד ועם חברים בסוגיה זו. אני אשת חינוך ופעלתי רבות למען שינוי חברתי־חינוכי, גם בשנים שבהן יעצתי לארגונים עסקיים. היו שאמרו לי: יעל, הרעיון המגולם בספר הזה אמנם מתאים לכל שדות חיינו במגזר הציבורי, העסקי, החברתי והמשפחתי, אבל נכון שתבחרי פלח שוק מסוים, תתעמקי בו, ומשם תרחיבי את המסר שלך הלאה, לאוכלוסיות ולפלחי שוק נוספים. לא פסלתי עמדה זו, ואני אף מבינה את היתרון שיש בה: אקל על עצמי אם אזדקק לדוגמאות מתוך מגזר אחד, וייתכן שכך אהיה בהירה יותר לקורא. אבל עם זה אני מרגישה שבחירה כזאת פוגעת בשני מסרים שאני מבקשת להעביר:
• אדם הוא אדם הוא אדם;
• לא נכון לפצל את העולם, לא נכון לפצל את חיינו. הגיע הזמן להתבוננות הוליסטית ומערכתית, להסתכלות על השלם.
את התובנות שאליהן הגעתי בחיי ושעליהן אני כותבת כאן אני מכנה “תובנות חיים”, ואותן אני מבקשת להעביר ל”א.נשים שמגדלים א.נשים” באשר הם. אכן, בסופו של דבר בחרתי להתמקד בעולם התעסוקה – במנכ”לים ומנכ”ליות, במנהלות ומנהלים במגוון של תחומים ודרגות בארגונים עסקיים, בארגונים ציבוריים ובמערכות חינוך; באנשי משאבי אנוש וצוותי הוראה האמונים על הדור הבא ועל יצירת עולם עבודה וחינוך עתידיים. עם זה ניסיוני לימד אותי שארבעת יסודות התפיסה שאתאר כאן מתאימים כאמור גם ליצירת מיטביות בשדות חיים נוספים. אתם ואתן מוזמנים להתנסות.
למה יסודות?
חיפשתי שם שיחזיק רעיון. בתהליך החקירה והחיפוש אחרי שם מדויק גיליתי כי יסודות מופיעים בדיסציפלינות רבות, ובכולן הם תשתית ליצירת עולם ומלואו, בדיוק כמו שאני מנסה להציג בספר זה בנוגע לארגונים. אביא כמה דוגמאות.
הפילוסופים היוונים, אמפדוקלס ואחריו אריסטו, סברו שכל החומר בעולם מורכב מארבעה יסודות: אוויר, מים, אדמה ואש. לכל יסוד תכונות משלו, שיחד מכתיבות את תכונות החומר. כך למשל האדמה כבדה, האוויר קל, האש נעה ואנרגטית, והמים זורמים. לכל יסוד שתיים מארבע התכונות – חום, קור, יובש ולחות, ויחד, בווריאציות של חיבורים, חומרים אלה יוצרים שלם מגוון. את התאוריה הזאת אימצה גם הכנסייה הנוצרית, ולאחריה היא חלחלה גם למסורת היהודית, ובגרסאות אלה ואחרות היא מופיעה גם בדוקטרינות דתיות ובפילוסופיות של המזרח הרחוק, בעונות השנה ובנפש האדם. לצד התפתחויות מדעיות, תורת ארבעת היסודות ממשיכה להתקיים גם כיום בתפיסות מיסטיות ופסאודו-מדעיות.
המושג יסודות מופיע גם בהקשר של הגדרת מדינה כמדינה עצמאית. הטענה היא שמדינה מתקיימת רק כשיש בה ארבעה יסודות מהותיים: שטח מוגדר (קרקעי, תת־קרקעי, אווירי, ימי ותת־ימי), אוכלוסייה מוגדרת (אזרחים ותושבים), סוג משטר ושלטון (דמוקרטי או צבאי ומי פועל בשם העם/הכוח) והיסוד הרביעי הוא ריבונות (הכוונה לעצמאות). ללא יסודות אלה מדינה לא תוכל לקיים את עצמה ועם יסודות אלה אינסוף תצורות מדיניות יכולות להתרחש. גם בסוגות ספרותיות אפשר למצוא יסודות שמבחינים בין סוגה לסוגה. כך למשל הטרגדיה (השייכת לסוגת הדרמה) כוללת ארבעה יסודות אוניברסליים שרק צירופם יוצר אותה, ואופן ביטויים השונה יוצר את סיפור הטרגדיה הייחודי.
אף שאחדות מדיסציפלינות אלה מוכרות יותר ואחרות פחות, נדמה לי שהמושג יסודות מוכר מאוד מתחום הבניין. היסודות של המבנה, בין שמדובר במבנה קטן יחסית או במבנה ענקי, הם הגורם החשוב ביותר בקביעת יציבותו של הבניין ורמת שרידותו. יסודות בניין איכותיים יסייעו לבניין לשרוד תקופה ארוכה ולעמוד בתנאי מזג אוויר משתנים, ועל כך יעידו בניינים עתיקים ששרדו מימי קדם בעיקר בזכות היסודות היציבים שלהם.
היסודות המתוארים בהמשך הם היסודות ליצירת מיטביות. הם סמויים מן העין בדומה לערים בספרו של איטאלו קאלווינו הערים הסמויות מעין. המסע שקאלווינו מתאר חושף את מערכת היחסים בין הערים ובין בני האדם היושבים בהן ואת איכות החיים הנגזרת מהן; ובדומה לכך, גם המסע בספר זה מזמן הצצה לפן הסמוי שבמערכת היחסים בין ארגונים לא.נשים העובדים בהם. פן סמוי זה משפיע על כלל מרכיבי ההתנהלות הגלויים, על איכותו של הארגון ועל היכולת של הא.נשים להביא את מיטביותם לידי ביטוי בארגון זה. על כן יסודות אלה הם המחויבות של כל מנהל.ת כלפי העובדים, ובהיבט הארגוני הם התשתית לכל פיתוח ושיפור שנעשים בארגון. בלעדיהם לא ימקסם הארגון את יכולותיו, רמת שרידותו וקיימותו של כל שינוי תהיה נמוכה, והשינוי לא יהפוך לתרבות ארגונית.
איטאלו קאלווינו מתאר בספרו הערים הסמויות
מעין מסע שחושף את מערכת היחסים בין הערים ובין
בני האדם היושבים בהן ואת איכות החיים הנגזרת מהן;
ובדומה לכך, גם המסע בספר זה מזמן הצצה לפן הסמוי
שבמערכת היחסים בין ארגונים לא.נשים העובדים בהם.
המסע בין דפי הספר, מסמוי לגלוי
“רבע להתחלה” הוא תחילתו של המסע בספר. בחלק זה הזמנתי אתכם אל “מאחורי הקלעים” של הכתיבה. אל ה”למה” אני כותבת, אל התהליך שעברתי עד לכתיבת שורות אלה, והוספתי כמה הבהרות לרעיונות השזורים לאורך הספר.
השער הראשון והמרכזי עוסק בארבעת המרכיבים – היסודות – ליצירת מיטביות. כל יסוד ויסוד מאופיין מתוך כוונה להציג את חשיבותו ואת תרומתו לבניית התשתית למיטביות. אף שלמען הניתוח היסודות מוצגים בנפרד, בחיי היומיום הם ממוזגים זה בזה, ומה שאנו חווים זו הוויה שיוצרת מיטביות. בהמשך השער מוצגים יחסי גומלין אפשריים בין ארבעת היסודות ותיאורי מקרה לאופן שבו הם יכולים לבוא לידי ביטוי בארגון.
השער השני כולל שני חלקים: בראשון מתוארים שני האתגרים העיקריים העומדים לפני המעוניינים לעשות שינוי בארגון – אתגר הזיהוי ואתגר היישום; בשני מוצגים כמה מודלים להטמעתם של ארבעת היסודות. כבר בשלב זה חשוב להדגיש כי אין מודל אחד טוב ממשנהו, והם אינם מסודרים בסדר היררכי של חשיבות. המוטיבציה להציג מגוון דרכים מבוססת על האמונה כי כל ארגון – בהתאם לאופיו ולאנשיו – צריך לבחון ולבחור את הדרך המתאימה לו מבחינת אופי הארגון, אופי הא.נשים שבו, אופי המנהל/ים שאמורים להוביל את השינוי וכמובן משאבי הזמן הנדרשים והתרבות הארגונית הכוללת. התאמה כזאת היא מפתח חשוב להצלחה.
השער השלישי מציג את סוג המנהיגות הנדרשת להובלת שינוי מסוג זה ומסביר בהרחבה מדוע מנהיגות אותנטית היא המתאימה ביותר.
בסיום אני חוזרת לשאלה “למה דוקא עכשיו? הדחף החברתי” ומרחיבה את הכתיבה עליו מתוך אמונה כי שלושת השערים של הספר, המציגים את הגישה, יסייעו בהבנת האחריות החברתית לשינוי ואת הרלוונטיות של הספר לתקופתנו בכלל ולאתגרים הגדולים של הארגונים ושל עולם העבודה היום, ובעתיד בפרט. התפרצותה של מגפת הקורונה תוך כדי כתיבתו של הספר יצרה את ההזדמנות להביאה כתיאור מקרה רלוונטי לרעיון המוצג בין דפיו.
קריאה מהנה ובעיקר בהצלחה בתהליכי ההטמעה.
קוראים כותבים
אין עדיין חוות דעת.