המנכ”ל מהדלת הסמוכה

פרק 1 מפצחים את סודות הגנום המנכ"לי

היה לך הכוח הזה כל הזמן, יקירתי.

הקוסם מארץ עוץ, ל' פרנק באום

לעולם לא תהיה מנכ"ל. זה מסר שרובנו מפנימים מגיל צעיר. אתה יכול להיות מוכשר באופן יוצא דופן, לעבוד קשה מכל האחרים, לעשות הכול נכון, ובכל זאת אומרים לך, שאם אתה לא ניחן במראה הנכון, אם בקורות החיים שלך לא מופיעים שמות של חברות חשובות, ואם אילן היוחסין שלך אינו ראוי, יש לך סיכוי קלוש בלבד להגיע לפסגה. וכך אנחנו מניחים שקלף של מנכ"ל לא יעלה בגורל אצל אנשים רגילים כמונו.

העולם שאנו חיים בו משתנה בקצב מהיר מאי-פעם, אבל השיח העוסק במנהיגות נותר בשליטתם של בעלי חזון גדולים-מן-החיים דוגמת סטיבן ג'ובס, או מנהלים-לוחמים דוגמת ג'ק וֶלש. המנכ"ל הטיפוסי נתפס כאריסטוקרט רב-עוצמה, כריזמטי ומוחצן, עם קורות חיים נטולי דופי. הוא שופט עליון של עולם העסקים, שטס בשמים הגלובליים מדאבוס לדטרויט, חמוש בביטחון על-אנושי. הוא אסטרטג מבריק שמעצב את המציאות בדרכו שלו. זה הסיפור שאנחנו, הציבור הרחב, ספגנו שנים על גבי שנים.

אין תמה, אפוא, שאנחנו מניחים מראש כי איננו עשויים מאותם חומרים שמהם צומחים מנכ"לים! אנחנו יודעים היטב שהדגם הטיפוסי הזה אינו דומה לנו כלל ועיקר.

אבל אז מגיע דון סלֵייגר. כשנפגשנו איתו לראשונה, בשנת 2005, גם הוא לא ראה את עצמו כ"חומר של מנכ"ל". כשדון נכנס לפגישה עם הצוות שלנו, הוא הושיט יד גדולה של איש עמל. הוא התנשא לגובה 1.83 מטר, ועם מבנה גוף מוצק כשל שופט-קו נראה נפלא. אך לחיצת היד שלו היתה מהוססת להפליא. הוא הודה באוזנינו כי אינו משוכנע שהוא בנוי לתפקיד מנכ"ל. הוא נהנה בתפקידו כסמנכ"ל תפעול, ולא ראה עצמו כמנכ"ל. הוא תהה, אם הוא אכן מועמד ראוי לתפקיד והטיל ספק באפשרות שיתייחסו ברצינות להזדמנות שנקרתה לפניו להתמנות למנכ"ל.

דון איננו מי שעולה בדמיוננו כשאנחנו חושבים על מנכ"ל. הוא גדל בקהילה של פועלי צווארון כחול, לא רחוק משיקגו וממפעלי הפלדה של "גארי ווֹרקס" בלנסינג, אילינוי. הוא לא היה מוקף בבוגרי קולג', אלא ברתכים, נהגי משאיות ועובדים של מפעלי פלדה. באותם הימים לא היה בחייו של דון שום מנכ"ל בדלת הסמוכה. הוא למד בתיכון מקצועי ושאף להיות בנאי, אבל סיים את לימודיו בדיוק כששוק הבנייה קרס. דון החל את הקריירה שלו כנהג משאית זבל. במשך כשש שנים הוא דפק שעון בשעה 02:45 לפנות בוקר, החל לנהוג ב-03:00 לפנות בוקר והתמודד עם עבודה חד-גונית וכפוית טובה במשמרות של עשר עד שתים-עשרה שעות ביום. בסוף כל שבוע הוא אסף את תלוש המשכורת שלו ונערך להתחיל את השגרה פעם נוספת.

והנה האמת המשונה: דון הוא, אכן, מנכ"ל. דון הוא מנכ"ל נפלא. תחת מנהיגותו, המניה של "ריפבליק סרוויסס" - הנמנית עם רשימת פורצ'ן 500 במגזר הטיפול בפסולת, עם מחזור שנתי של יותר מתשעה מיליארד דולר - הביסה את התחזיות של S&P בשנים 2012-2016. ביצועיה בשנת 2015 עלו פי שמונה על התחזיות של S&P. מאז נכנס דון לתפקיד הבכיר, שווי השוק של "ריפבליק סרוויסס" כמעט הכפיל עצמו - הוא עלה מ-11.5 מיליארד דולר ל-22 מיליארד דולר (לפי שווי שוק באמצע 2017). בסקרי שביעות רצון של עובדי החברה לשנת 2017 זכה דון במקום הראשון ברשימת המנכ"לים המוערכים ביותר, באתר ההשמה הבינלאומי "גלסדור".1

דון לא למד על ניהול ומנהיגות בבית הספר למִנהל עסקים של הרווארד. הוא אפילו לא סיים קולג'. התשתית להצלחתו הניהולית נבנתה על הבסיס האיתן של עבודות צווארון כחול ושל אותן שש שנים שבהן נהג את משאית הזבל שלו ברחבי דה מוין, איווה, ושיקגו, אילינוי. הפעולות והבחירות המנהיגותיות של דון - ולא אילן היוחסין שלו - הן שהובילו אותו אל צמרת התעשייה של סילוק האשפה.

אביו של דון - שהמוטו שלו בחיים היה "תגיע כל יום!" - העניק לבנו חופש בחירה רחב למדי, כל עוד הביא הביתה ציונים טובים וסיים את משימותיו. בדרך זו הוא זרע את זרעי המהימנות הבלתי מתפשרת של בנו - תכונה מהותית של מנכ"לים מצליחים. המוניטין של דון, כמי שמשקיע את עצמו תמיד במאה ועשרה אחוזים, משכו את תשומת לבם של מנטורים רבי-השפעה, והם שדחפו אותו לשאוף גבוה יותר ויותר. שעות העבודה הארוכות שהסתיימו רק כשכל פחי האשפה היו ריקים העניקו לו את כוחות הנפש, לא רק לשרוד בעבודה, אלא להתבלט כמנהיג אמיתי בימים הקודרים של ארגון מחדש בחברה שבה עבד, כשרבים אחרים פרשו או פוטרו. זאת ועוד - השורשים של דון העניקו לו את הלגיטימציה לפתח את העסק בדרכים שהעובדים היו דוחים על הסף, אילו הגיעו ממנהלים "טיפוסיים" של הצווארון הלבן.

לפני שהתמנה למנכ"ל "ריפבליק סרוויסס", מילא דון כמעט כל תפקיד אפשרי בחברה, ואף כיהן כסמנכ"ל תפעול של ארבעה מנכ"לים שונים. בשנת 2005 דון לא היה בטוח שהוא ראוי להתמנות למנכ"ל. הוא גם לא היה בטוח שהוא אכן רוצה בכך. היו בתפקיד הזה כמה דברים שהרתיעו אותו - כמו למשל הצורך לספק את וול סטריט. ובסופו של דבר, כשהשיב בחיוב, הניעה אותו סיבה פשוטה אחת - החזון שלו להפוך את "ריפבליק סרוויסס" ל"בחירה המועדפת על אמריקה". הדבר חייב אותו לעשות משהו שרק מנכ"ל יכול לעשות: לקבוע אסטרטגיה ולבנות צוות ותרבות ארגונית שיובילו את החברה אל היעד הנכסף.

וכך הפך איש הזבל נטול התארים למנכ"ל שעובדים ומתחרים מעריכים כאחד המנהיגים המכובדים, המחויבים והאפקטיביים ביותר. המסע של דון ממשאית הזבל אל המשרד הפינתי רחב הידיים נשמע בלתי רגיל, אבל הוא אינו תופעה חריגה. יש בשוק מנכ"לים רבים שהגיעו מרקע לא אופייני. כאלה הם, למשל, מארק בֶּרטוֹליני של "אתנה" או מט סימוֹניצ'י של "ליר". אנשים שנראים רגילים לגמרי, אבל מצליחים באופן יוצא מגדר הרגיל. המנכ"לים מהדלת הסמוכה.

איך אנחנו יודעות? אנחנו יודעות, מפני שעסקנו באימון, ייעוץ ובחינה של יותר מ-300 מנכ"לים. אנחנו משמשות כיועצות הנהגה וניהול בחברה ששמה ghSMART. דירקטוריונים מובילים, מנכ"לים לקראת פרישה ומשקיעים רבים מסתמכים על הייעוץ האובייקטיבי שלנו שמסייע להם לבחור את המועמדים הנכונים לתפקיד המנכ"ל, להכין אותם לתפקיד ולאמן אותם לממש את היכולות שלהם במלואן. אנחנו מפעילות גישה מחקרית מחמירה - קודם כול כדי לסייע ללקוחותינו להגדיר כיצד תיראה ההצלחה העסקית העתידית שלהם ומהו פרופיל ההנהגה הנדרש לשם כך - ואז אנחנו בודקות את המועמדים כדי לסייע בניבוי מידת הצלחתם, אם אכן ייבחרו. אנחנו מקיימות ראיונות מקיפים של חמש שעות, וזאת כדי לעמוד על כישורי המועמדים, על ההישגים שלהם, על הטעויות, על מניעיהם ועל אורח החשיבה שלהם. סדר השאלות שלנו קבוע מראש ונועד להתמודד בדייקנות רבה עם כישורי התמרון של המנהלים הערמומיים ביותר. אנחנו שומעות את האמת ללא כחל וסרק על ניצחונותיהם הגדולים, על המפלות הכואבות, על האתגרים ועל החרטות שלהם.

השיטה המבוססת שלנו באיסוף וניתוח נתונים, מספקת פתרון "מאניבול למנהיגות" שמסייע ללקוחות להימנע מטעויות נוקבות של "תחושת בטן", המאפיינות החלטות גיוס רבות שמסתיימות בכישלון. ניתוח בלתי תלוי של הלקוחות שלנו מראה שהשיטה שלנו מדויקת לפחות ב-90 אחוזים מהזמן, לעומת שיעור טעויות של 50 אחוזים בתהליכי הריאיון המקובלים.2 מאז שנת 1995 סיפק הצוות שלנו שירותי ייעוץ והערכה ליותר מ-17,000 מנהלים בכירים, ובהם 2,000 מנכ"לים ומועמדים לתפקיד זה. להבדיל מדירקטורים או מחברות השמה, אנחנו בוחנות את המנכ"לים מתוך פרספקטיבה אובייקטיבית לחלוטין, ואין לנו עניין מיוחד להביא לתוצאה כזו או אחרת. כשאנו מנתחות יכולת מנהיגות של אדם מסוים ומוצאות שהוא מתאים למנכ"לות, או לתפקיד ניהולי אחר בחברה, אנחנו ממליצות עליו, בלי קשר לאילן היוחסין שלו - ממש כפי שעשינו במקרה של דון.

כשפוגשים כל כך הרבה מנכ"לים יוצאים מן הכלל, ועם זאת בלתי שגרתיים, כמו דון סלייגר, מתחילים לפקפק בגישות המקובלות. אילו המנכ"לים הללו היו נכנעים לסטריאוטיפים הרווחים בנוגע לניהול ומנהיגות, רבים מהם לא היו מנסים ליזום, ולו את הקידום הראשון שלהם. כשבוחנים היום את הצלחתו של דון, אי-אפשר לנחש שלפני שתים-עשרה שנים בלבד הוא פקפק ביכולתו להשתייך לצמרת. "אתם ביצעתם את ההערכה שלי ואמרתם לי שאני הסמל המהלך והמדבר של 'החלום האמריקאי' ושיש לי פוטנציאל מנכ"לי. אתם מומחים במנכ"לים. הודות למשוב שלכם שיניתי את נקודת המבט שלי, זכיתי בביטחון והתחלתי לעבוד על הפערים שלי. החלטתי ללכת על זה ולראות מה אני יכול לעשות. השאר, כמו שאומרים, היסטוריה".

מצאנו שהסיפורים של אותם מנכ"לים, שהצלחתם היתה, כביכול, מעל ומעבר למשוער, מעניקה לנו השראה. וההשראה הזו הובילה אל השאלה המכוננת העומדת בבסיס הספר הזה: האם אותם מנכ"לים "בלתי סבירים" שאנחנו מכירות, הם לא יותר מחריגים בעלי מזל? או שמא הגישה המקובלת לזיהוי מנכ"לים מצליחים ולהבנת התהליכים המובילים אותם להצלחה מוטעית לחלוטין?

בעבודתנו עם לקוחותינו, אנחנו מנסות לפתור בעיות ששוויין נאמד ב-112 מיליארד דולר. על פי הערכות מחקר של PwC,3 זהו הסכום שבעלי מניות מפסידים מדי שנה אם החברה שלהם מגייסת או משאירה בתפקיד מנכ"ל לא כשיר. רק בחודשים מאי ויוני של שנת 2017, המנכ"לים של "ג'נרל אלקטריק", "יו-אס-סטיל", "פורד" ו"ג'יי-קְרוּ" נאלצו להיפרד מתפקידיהם לנוכח לחצים של בעלי מניות - מה שהביא את ה"ניו יורק טיימס" להכריז על סוף עידן המנכ"לים המיוחסים של אמריקה.4 באמצעות הספר הנוכחי, אנחנו מבקשות לפתור בעיה גדולה עוד יותר. הפרופילים המקובלים של המנכ"לים - שאמורים להיות האנשים החשובים ביותר בעסק - מציגים מודלים שגויים של תפקיד זה ומציבים קווים מנחים מוטעים למנהלים בכל דרג. יתרה מזו - הם מרתיעים מיליוני אנשים מוכשרים כמו דון סלייגר מהאפשרות לשאוף לתפקידי ניהול בכירים. אנשים אלו חושבים לעצמם - המנכ"לים הטיפוסיים הללו ממש לא דומים לי, אז למה לי לנסות בכלל? וזו טרגדיה אמיתית.

אחת הסיבות לכך היא הנטייה להגביל את החשיבה שלנו רק לחברות ולמנהלים שמופיעים תדיר בתקשורת ההמונים. גישה זו, האופיינית במיוחד לחברות ברשימת פורצ'ן 500, היא גישה מאוד מוגבלת. היא גם מאוד שטחית: למעשה, מלבד הביוגרפיות הפומביות המושלמות כביכול של המנהלים הללו, אנחנו יודעים עליהם מעט מאוד. אנו נוטים להתעלם מהמרחב האדיר של חברות, גדולות כקטנות. אבל אם מרחיבים את המבט אל מעבר לפורצ'ן 500, למשל, ניתן למצוא רק בארצות הברית יותר משני מיליון חברות שיש בהן יותר מחמישה מועסקים.5 המשמעות היא - יותר משני מיליון מנכ"לים: מערך נרחב של מנהלים מנוסים, שבדרך כלל אינו זוכה להתייחסות בעיתונות. החברות הקטנות יותר הן מנוע מהותי של הכלכלה שלנו, והן מייצרות כמחצית מהתוצר הלאומי הלא-חקלאי של ארצות הברית.6 כשאנו מרחיבים את האופקים שלנו לחברות מכל הגדלים ומנתחים לעומק את הדרכים שהובילו את המנכ"לים שלהן אל הצמרת, משתנה לחלוטין הפרופיל הטיפוסי של המנכ"ל "הממוצע", ומשתנים גם סיכוייו לזכות במשרד הפינתי. במקום סיכוי של 240,000:1 להתמנות למנכ"ל חברה ברשימת פורצ'ן 500, יעמוד עתה הסיכוי על 50:1.7

במסגרת המשימה שלקחנו על עצמנו להפריד בין העובדות לבין הבדיון, בכל הקשור לפרופיל האמיתי של מנכ"ל, התחלנו לשאול כמה שאלות נוקבות: איך אדם הופך להיות אותו 1 מתוך 50 שזוכה בכס המנכ"ל - או לצורך העניין, 1 מתוך 240,000? מה אִפשר לדון סלייגר ולאחרים כמוהו להביס את הסטטיסטיקה ולהגיע אל הפסגה? איך הם הצליחו להצטיין? איך הם משכו תשומת לב? מה יכול כל אחד מאיתנו ללמוד מהם? מה מבדיל את המצליחים בפסגה מאלו שכשלו בדרך?

חשבנו שאם נוכל לענות על השאלות הללו, נוכל לספר סיפור הרבה יותר מדויק של מנהיגות, סיפור שיוכל לפרוץ את דלתות לשכת המנכ"ל לטובת כל אדם מוכשר שרוצה למַצות את מלוא הפוטנציאל שלו ומוכן להשקיע את העבודה הנדרשת. יתרה מזו, אנחנו נוכל לספק את מפת הדרכים שתוביל לשם.

מה הופך אדם למנכ"ל מעולה?

כדי לגלות את התשובה לשאלות אלה, פנינו אל מאגר המידע של ghSMART, המכיל הערכות של 17,000 מנהלים. ראיונות ההערכה שאנחנו מקיימות נמשכים בדרך כלל כחמש שעות וחושפים הרבה יותר מידע מזה שאפשר לקבל בראיונות מקובלים או בהערכות פסיכומטריות. "וול סטריט ג'ורנל" כינה את המידע הזה "נחשק" בשל רוחבם ועומקם של נתוני הניהול העולים ממנו.8 לצורך כריית מידע זה אנו נעזרות בחוקרים ואקדמאים מובילים ומשתמשות בשיטות ניתוח מתקדמות ביותר. בפעם הראשונה מאז ומעולם, מנכ"ל מהדלת הסמוכה חושף תובנות על מנכ"לים, המבוססות על המערך המקיף ביותר של נתוני ניהול שסופקו באמצעות שיטות כריית הנתונים המתקדמות ביותר של המאה ה-21.

לפני עשר שנים חברו אלינו הפרופסורים סטיב קפלן ומורטן סורנסֶן וצוותי המחקר שלהם, מאוניברסיטת שיקגו ומאוניברסיטת קולומביה, כדי לחקור את מאגר המידע שלנו שהתבסס על 17,000 מנהלים מובילים. מתוך המאגר הזה הם חילצו מערך של 2,600 מנהיגים, שאותו חקרו לעומק. המחקר של קפלן התבסס בעיקר על 30 כישורים שנמדדים בניתוחים של ghSMAT.9 כשקראנו את רישומי הראיונות בזה אחר זה, תהינו אם ההשוואה בין דגמי התנהגות של מנכ"לים לבין מי שאינם מנכ"לים, כמו גם דגמי התנהגות של המנכ"לים המצוינים לעומת מי שאינם מצוינים, עשויים לטמון בחובם תובנות עמוקות יותר מאלו שניתן למצוא בנתוני הכישורים בלבד. חשיפת דגמי התנהגות אלו מחייבת ניתוח של כמעט מאה אלף דפי ראיונות - מטלה מבהילה למדי.

בדומה למיפוי הגנום האנושי, גילוי הסודות של "גנום המנכ"ל" מחייב שימוש בחידושים העדכניים ביותר במדע ובטכנולוגיה. הפתרון הגיע ממקור בלתי צפוי. בשנת 2013, ראיינו אלנה ומייסד ghSMART, ג'ף סמארט, את ד"ר ג'ים גודנייט, מייסד שותף ומנכ"ל SAS, לצורך ספרו של סמארט Power Score: Your Formula for Leadership Success (מקור הכוח: הנוסחה שלך להצלחה ניהולית). בין השאר, מפעילים SAS Analytics את כלי הניתוח המאפשרים לבנקים ולגופי מיסוי לחזות ולאתר תרמיות והונאות. במהלך השיחה, חשבנו שאותה תוכנה המסוגלת לטפל במיליוני רישומי מס מדי שנה, יכולה גם להתמודד עם אלפי רישומים של ראיונות עם מנכ"לים.10 וכך הפעלנו את התוכנה החזקה ביותר בעולם לניבוי נתונים על מערך משנה, שהיה בעינינו המערך העשיר ביותר של נתונים על דגמי התנהגות של מנהלים בכירים.

העבודה שזכתה לשם "פרויקט הגנום המנכ"לי", חשפה תובנות שאף ניתוח רגרסיה טיפוסי לא היה יכול להעלות ופרצה את הדרך להבנת הגורמים שמניעים מנהלים להצלחה. מה שמצאנו הפתיע אותנו וסיפק לנו השראה רבה. "הרווארד ביזנס ריוויו" קבע שהמחקר שלנו משכנע ורלוונטי למנהיגים של היום ופרסם את כתבת השער "ההתנהגויות של גנום המנכ"ל" ("מה שמבדיל את המנכ"לים המצליחים", HBR, מאי-יוני 2017). מאמר זה וכיסוי תקשורתי נוסף זכו לרבע מיליון הורדות של קוראים ברחבי העולם. דמות המנכ"ל המצליח, שהשתקפה מהנתונים הללו, לא היתה דומה במאומה לדימוי הנוצץ והבלתי נגיש שכולנו התרגלנו לחשוב עליו. למעשה, הנתונים ניפצו אי-אילו מיתוסים על מנכ"לים.11

מיתוסים על מנכ"לים

• רק בוגרי "ליגות הקיסוס" יכולים להיות מועמדים למנכ"לות. בפועל, רק שבעה אחוזים מהמנכ"לים שניתחנו היו בוגרי קולג'ים כאלו. שמונה אחוזים מהמנכ"לים במדגם שלנו כלל לא סיימו קולג', או נדרשו לזמן ארוך מהרגיל כדי לסיים את לימודיהם. בוגרי "ליגת הקיסוס" היו נפוצים יותר בקרב מנכ"לים של פורצ'ן 500, אבל מלבד המערך הקטן הזה של החברות הגדולות ביותר, אנחנו רואים מגוון רחב הרבה יותר של רקע לימודי וחברתי.

• מנכ"לים נועדו לגדוּלה מגיל צעיר. יותר מ-70 אחוזים מהמנכ"לים שהתראיינו אצלנו לא "סומנו" להיות מנכ"לים בגיל צעיר. רק כשהתקרבו מאוד אל לשכת המנכ"ל - בדרך כלל אחרי יותר מ-15 שנות ניסיון - הם החלו להרגיש שאולי הם יכולים לשאוף לתפקיד זה ולשגשג בו.

• מנכ"לים הם גיבורי-על המרוכזים בעצמם. הופתענו לגלות שתפקודם של מנכ"לים שחשבו שהתכונה "עצמאי" מגדירה את אופיים, היה נמוך פי שניים מזה של מנכ"לים אחרים. המועמדים החלשים ביותר לתפקיד מנכ"ל נטו להשתמש במילה "אני" - לעומת "אנחנו" - בשיעור גבוה הרבה יותר ממועמדים אחרים. אצל מנכ"לים מצליחים רבים נטמנו שורשיה של גישה זו לצוות במסגרות של פעילות ספורטיבית בגיל צעיר מאוד ובפעילות של הדרכת אחרים.

• למנכ"לים מוצלחים יש אישיות גדולה-מן-החיים עם כריזמה וביטחון יוצאים מגדר הרגיל. יכול להיות שבחדרי ההנהלה של סרטי הוליווד יש "אדוני יקום" כריזמטיים במיוחד ששוחרים לטרף, אבל בלשכות ההנהלה של החיים האמיתיים לא הכריזמה קובעת אלא התוצאות. יותר משליש מהמנכ"לים במחקר שלנו תיארו את עצמם כ"מופנמים". על פי הניתוחים שלנו, למי שתיארו עצמם מופנמים היה סיכוי גבוה קצת יותר להתעלות על ציפיות ההנהלה. כשבחנו את הנתונים של מנכ"לים שעמדו בציפיות, לא מצאנו הבדלים סטטיסטיים משמעותיים בין המופנמים לבין המוחצנים. ביטחון עצמי גבוה העלה את הסיכוי להיבחר למנכ"ל פי שניים ויותר, אבל לא נמצא שיש לו כל יתרון בביצוע העבודה.

• כדי להיות מנכ"ל יש צורך בקורות חיים ללא כל דופי. המציאות: 45 אחוזים מהמועמדים למנכ"לות דיווחו על משגה אחד לפחות שאילץ אותם להיפרד מתפקידם, או עלה הרבה מאוד כסף לחברה שבה עבדו. למרות זאת, 78 אחוזים מהם זכו בתפקיד הרם בסופו של דבר.12 מה שמבדיל את המנכ"לים המצליחים מהאחרים אינו היעדר שגיאות, אלא הדרך שבה הם התמודדו עם שגיאות ותקלות כשאלו אירעו. למועמד למנכ"לות שמגדיר מצבים אלו במונחים של כישלון יש פחות ממחצית הסיכויים להפגין ביצועים טובים כמנכ"ל.

• מנכ"ליות נשים מצליחות בצורה אחרת מזו של גברים. נשים יכולות להפעיל סגנונות ניהול שונים ולהישען על תכונות שונות מאלו של גברים, אבל מבחינה סטטיסטית, למגדר אין כל השפעה על הסיכוי להציג ביצועים מעולים כמנכ"ל. מנכ"לים מצליחים מפגינים את אותן ארבע התנהגויות גנום-מנכ"ל, בין שמדובר בנשים או בגברים. בנושאים החשובים, גברים ונשים הרבה יותר דומים מאשר שונים. לרוע המזל, הבדל גדול אחד נותר בעינו: נשים עומדות בראש החברות הגדולות (בהתאם לשנה) רק בארבעה עד שישה אחוזים מהמקרים.13

• מנכ"לים גדולים מצטיינים בכל מצב. תפיסה שגויה מקובלת גורסת שמנכ"ל גדול מסוגל להתמודד עם כל מצב. בפועל, אנו מוצאים שמנכ"לים גדולים משקיעים חשיבה רבה מאוד בזיהוי התפקידים וההקשרים שבהם הם יכולים להצליח. יש להם משמעת עצמית המאפשרת להם לדחות עבודות לא מתאימות, גם אם אלו מגיעות בתוספת התואר "מנכ"ל". מנכ"לים מוצלחים רבים שיכולים להצטיין ביצירת מפנה בחברה הנתונה בקשיים, עשויים להתקשות בניהול חברה הנתונה בצמיחה מהירה - ולהפך.

• כדי להיות מנכ"ל, אתה חייב להצטיין בכל התחומים. אצל כל אחד יש מקום לשיפור, ומנכ"לים אינם יוצאים מן הכלל. גם המנכ"לים המצטיינים ביותר מתאפיינים בשלושה עד שישה תחומי מפתח, שאותם הם צריכים לשפר כשהם מקבלים את המינוי. אלו שמצליחים במהירות מקיפים עצמם בצוותים נכונים המשלימים את היכולות והניסיון שלהם.

• מנכ"לים עובדים קשה יותר מכולנו. ברור שמנכ"לים עובדים קשה מאוד, אבל כך גם אחרים במגוון רחב של תפקידים. הניתוחים מראים שאין כל קשר ניבויִי בין מידת ההשקעה של מנהל בעבודה לבין הסיכוי שיהפוך למנכ"ל. יתרה מזו, במדגם שלנו, 97 אחוזים מהמנכ"לים שביצועיהם היו נמוכים זכו בציונים גבוהים מאוד בכל הנוגע למוסר העבודה שלהם.

• בכל הקשור למנכ"לים, כמה שיותר חכם, יותר טוב. נכון שאינטליגנציה מעל הממוצע היא מדד חשוב של פוטנציאל לניהול בכיר.14 עם זאת, ברגע שמגיעים לרמה של ניהול בכיר, ציון האינטליגנציה של האדם - כפי שנמדד במבחנים המקובלים - אינו מעלה את הסיכויים להתמנות למנכ"ל או לתפקד היטב ככזה. למעשה, הסיכוי להתמנות לתפקיד מנכ"ל גדול יותר אצל מועמדים שמדברים לעניין ומשתמשים בשפה ברורה ופשוטה לעומת מי שידברו בצורה מסובכת וישתמשו בשפה מתוחכמת.

• הניסיון מנצח הכול. אחד הממצאים היותר מדהימים במחקר שלנו היה שלמנכ"ל שזו לו הפעם הראשונה בתפקיד יש אותו סיכוי לעמוד בציפיות או להצטיין במיוחד כמו למי שכבר היה לו ניסיון קודם כמנכ"ל.

פיענחנו את הגנום המנכ"לי בעזרת פרופ' קפלן, SAS ויותר מ-14 חוקרים מאוניברסיטאות שיקגו, קולומביה, קיימברידג', ניו יורק, ברקלי ו-ghSMART. אבל עדיין לא סיימנו. כדי שעבודתנו תושלם, היינו צריכות להרחיק מעבר לתיאור תכונותיו של המנכ"ל. מטרתנו היתה ליצור תסריט בדוק ואמיתי של מהלכים שניתן לחזור עליהם שוב ושוב, מהלכים שכל אחד יוכל ליהנות מהם. וכך, הקדשנו שנתיים נוספות לבחינה חוזרת של הנתונים, העמקת הבדיקה עם הלקוחות שלנו, הצלבת הרשמים שלהם ושלנו, מול תובנות שהוסקו מאלפי עמודי מאמרים, רישומים, ניסויים, ספרים ומחקר מדעי. חזרנו לראיין שוב אחדים מהמנכ"לים שהיו בנתוני המדגם שלנו והוספנו מאה ראיונות חדשים. תיעדנו את השיטות והתהליכים שבהם השתמשנו לצורך הדרכה וקואצ'ינג של מנכ"לים שעמם עבדנו. יותר מ-9,000 אנשים מכל רמות הבכירוּת הארגונית ערכו מבדק עצמי של "התנהגויות הגנום המנכ"לי" באתר האינטרנט הייעודי שלנו - www.ceogenome.com - ומצאו שהעצות שניתנו בו היו שימושיות וישימות עבורם באופן מיידי.

אנו מאמינות, כי בין שפע הנתונים והמידע, לבין הניסיון המעשי שנבחן בשטח, הצלחנו להפיק ספר שבכוחו לחשוף מה נדרש באמת כדי להגיע לפסגה - ומי מצליח שם. יתרה מזו, אנו מקוות שספר זה יוכל להאיץ את המסע שלכם אל פסגת השאיפות שלכם - יהיו אשר יהיו - ולשמור עליכם מפני שגיאות מכאיבות לאורך הדרך.

אם אתה שואף להיות מנכ"ל: תוכל ללמוד איך להתכונן ולהגביר את הסיכויים לממש מטרה זו.

אם עדיין אינך יודע לאן תיקח אותך דרכך המקצועית: תוכל ללמוד את סודות ההצלחה המקצועית ואת הדרך לממש את מלוא הפוטנציאל שלך, ישירות ממי שהגיעו אל הפסגה. אתה תוכל להעלות את רמת התפקוד שלך באמצעות למידה מהמנכ"לים המצליחים של היום, בדיוק כפי שכל אחד יכול לצאת נשכר מעבודה עם מאמנים מקצועיים.

אם הגעת לא מכבר לתפקיד המנכ"ל: ברכות! ונא להדק את החגורות! כאן תוכל לגלות את המהמורות והמכשולים שמצפים לך כמנכ"ל חדש. אנחנו נציע לך עצות כיצד להתגונן מפני משברים ניתנים לניבוי בתפקידך החדש ונסייע לך להגביר את הצלחתך.

אם אתה מנכ"ל מנוסה או חבר הנהלה: סביר מאוד שאחת המטרות שלך היא לטפח את הדור הבא של המנהיגים. ספר זה מציע צעדים בדוקים שיסייעו לך לעשות זאת, כמו גם תובנות כיצד להתגונן מפני בחירות שגויות ומכאיבות.

מטרתנו היא להגיש לך ייעוץ מקצועי רב-עוצמה, המבוסס על עובדות בדוקות שהצטברו במשך שני עשורים שבהם ליווינו מנכ"לים, משקיעים וחברי דירקטוריונים, ייעוץ הנתמך באלפי שעות מחקר וניסוי של צוות רב-מקצועי. אנחנו נספר לך כיצד תוכל להיות חזק יותר, כיצד תגיע לפסגה וכיצד תשיג תוצאות כשתשמש בתפקיד.

חלק 1: להתחזק: שליטה בארבע ההתנהגויות של הגנום המנכ"לי

מהן ההתנהגויות המאפשרות לאדם להנהיג כמו מנכ"ל? מה מבדיל את הטובים ביותר מכל האחרים? מהם הכישורים או ההתנהגות שחשובים באמת? המחקר שלנו גילה ארבע התנהגויות של גנום מנכ"לי, הקשורות להצלחה באופן סטטיסטי: החלטיות, השפעה באמצעות שיתוף, אמינות בלתי מתפשרת והסתגלות באומץ. חשוב לציין, כי אלה אינן תכונות מולדות. אלו הן תכונות ואופני התנהגות, שהתנסות וניסיון מעצבים אותם, וניתן לפתחם בכל שלב של הקריירה. בארבעת הפרקים של החלק הראשון נבחן ונסביר כל אחת מהתנהגויות אלו, ונצייד אתכם בכלים מעשיים לשפר את המשחק שלכם. תוכלו ללמוד איזו התנהגות לנקוט כדי להגביר את הסיכויים שלכם להצליח ולהגיע אל המשרד הפינתי.

חלק 2: להגיע לפסגה: לזכות בתפקיד החלומות

במטרה לחשוף את הדגמים הנסתרים של ההצלחה, כרינו מידע על הקריירות של אלפי מנהלים. הכרת הדגמים הללו יכולה לאפשר לכל אחד לקדם את הקריירה שלו. בחנו גם את הבחירות המקצועיות ואת הניסיון המקצועי שהובילו חלק מהמנכ"לים אל הפסגה מהר יותר. ולסיום, אנחנו לוקחות אתכם אל מאחורי הקלעים כדי לחשוף בפניכם איך דירקטוריונים מקבלים החלטות בנוגע לבחירת המנכ"ל, ואיך אתם יכולים להגביר את הסיכויים שלכם להיבחר. מה שנראה לכאורה כתהליך הגיוני ביותר, הוא בעצם תהליך מלא רגשות ודעות קדומות. דוגמה קטנה אחת: למועמד שהמבטא שלו מודגש יהיו סיכויים קטנים פי 12 מאחרים להתמנות לתפקיד מנכ"ל.15 אנחנו נסייע לכם לחזות את הדברים ולנווט בבטחה בשדה המוקשים הזה, יהיה אשר יהיה הרקע שלכם.

חלק 3: להשיג תוצאות טובות: לנווט בתוך אתגרי התפקיד

רבע מהמנכ"לים שעוזבים מדי שנה עושים זאת מתוך כורח.16 בצמרת יש מעט מאוד מקום לטעויות. לכל מנכ"ל חדש, השנתיים הראשונות הן בבחינת להיות-או-לחדול. לא מספיק להגיע לפסגה - אתה חייב להראות איך אתה מצליח כשאתה כבר שם ואיך להימנע מהסכנות שבדרך. ברגעים הבלתי נמנעים של "בדידות בצמרת", יהיה לך מדריך נאמן. עבור רוב המנכ"לים החדשים שאיתם עבדנו, הדירקטוריון היה האתגר הגדול ביותר. עם זאת, 75 אחוזים מהמנכ"לים המנוסים אומרים שהשגיאה הראשונה שלהם בתפקידם כמנכ"לים חדשים כלל לא היתה קשורה לדירקטוריון. השגיאה היתה בחירת אנשים לא נכונים, או התקדמות אטית מדי בתהליך בחירת הצוות שלהם.17 נתאר בפניכם כיצד להימנע מהמכשולים הללו, כיצד לבסס את השנתיים הראשונות בתפקיד, וכיצד להישאר על המסלול למרות ההטבות מסיחות הדעת והאתגרים הכרוכים בתפקיד. רבות מהתובנות בחלק זה יסייעו לכם לנווט בכל תפקיד ניהולי חדש שתקבלו.

האם זה יכול להיות אתה?

במשך השנים הבאנו להצלחתם של כמה מהמנכ"לים שהמינוי שלהם היה בלתי סביר בעליל. למשל, אחות שהתמנתה למנכ"לית הראשונה של בית חולים שפעל 160 שנה; מייסד חברת השקעות מכובדת שהפסיד את כל חסכונות הפנסיה של הוריו כשהתחיל את הקריירה שלו; בנו של מהגר איטלקי, סנדלר, שעמד בראש חברת מסוקים גלובלית וחברת טכנולוגיה גדולה; ילד, שחקן-זמר, שניהל את אחד הבנקים הרווחיים והיציבים ביותר בארצות הברית; דון סלייגר; והרשימה ארוכה. כל אחד מהם הרגיש לעתים נחות או אאוטסיידר. כל אחד מהם קלט ברגע מסוים, להפתעתו הרבה, שהוא יכול להיות מנכ"ל. אינספור עובדים, גמלאים, מטופלים ומשפחות שיפרו את מצבם בזכות אותם אנשים שניצלו את ההזדמנות בניגוד לכל הסיכויים.

אנחנו מאמינות שקיימים עשרות אלפי מנהלים שהיו יכולים להיות מנכ"לים בעלי השפעה עמוקה - אפילו ברמה העולמית - אילו היו ברשותם התובנות שמכיל ספר זה. ויש עוד מיליונים נוספים, שיכולים לצאת נשכרים מאוד מהלקחים, מהעצות ומהתנסויות של מי שמצליחים להעפיל אל הפסגה, ובכך להשפיע על מסלול הקריירה שלהם ולממש את מלוא הפוטנציאל שלהם בכל מקום שיגיעו אליו. המשימה האישית שלנו היא לצייד אתכם בכל היתרונות של מי שמכיר את הדברים מבפנים ויודע להבחין בין הטובים ביותר לבין כל האחרים.

נכון שהנהגה כמנכ"ל מצריכה יכולות יוצאות מגדר הרגיל - אבל יכולת בלבד אינה מספיקה. כדי להפוך למנכ"ל, האדם חייב להיות מסוגל להאמין שהיעד הזה ניתן להשגה. לכן, מבחינה סטטיסטית, הסיכוי של אנשים שהוריהם היו ספורטאים מקצועיים להפוך לספורטאים מקצועיים בעצמם, יהיה גבוה יותר משל שאר האנשים.

זהו המפתח: משרת מנכ"ל אינה קשורה בהכרח לרקע האישי או למזל הטוב. מדובר בתפקוד, בהתנהגויות שרובנו יכולים לסגל לעצמנו בעבודה קשה, בתשומת לב קפדנית ובשיטות שאנו מתארות בספר זה. אנו מציעות כאן סיפורים מהחיים על הצלחה ועל כישלון בדרך אל הפסגה, כאמצעים לסייע לכם לעצב את מסע הקריירה האישי שלכם.

במקרים רבים, גם המנכ"לים המרשימים ביותר לא התחילו את דרכם בידיעה שהם מועדים לגדולה. הם גם לא חשו דחף לכבוש את המשרד הפינתי עד שלב מאוחר למדי בקריירה שלהם. עם זאת, ברגע מסוים בקריירה הם חוו את "אני מסוגל לעשות את זה". לעתים קרובות זה קרה כשהזדמן להם לראות מקרוב ובאופן אישי מנכ"לים אמיתיים.

מעל לכול, אנחנו מקוות כי בכך שנביא אתכם להכיר מקרוב ואישי את מנכ"ל מהדלת הסמוכה, נספק לכם את רגע ההארה הזה של "אני מסוגל לעשות את זה" ונעזור לכם לממש את החלומות המקצועיים שלכם.

הגישה המחקרית

ידוע לנו מזה זמן שלמרכיבים העיקריים של בחירת המוכשרים - קורות חיים וריאיון עבודה - אין חשיבות רבה. מאז שנת 1995, החברה שלנו, ghSMART, סייעה למשקיעים ולדירקטוריונים לבחור את האדם הנכון ללשכת המנכ"ל.

במשך רוב שנות המאה העשרים, עסקים נקטו גישה בלתי מדעית לחלוטין לצורך גיוס, והתבססו בעיקר על אינטואיציה, או תחושת בטן, כמדד עיקרי לבחירה.18 בעשורים האחרונים, לנוכח הממצאים של מדעי המוח בנוגע לדעות הקדומות ולחוסר הרציונליות של הבחירות שלנו,19 חיפשו מנהיגים - מאולמות הקונצרטים דרך מגרשי הבייסבול ועד לחדרי הדירקטוריון - דרכים לשפר ולחדד את תהליך המיון והבחירה.

כשלקוחות מתקשרים אלינו ומבקשים עזרה בהחלטות הקשורות למיון או לאימון מנכ"ל, הצעד הראשון שאנו נוקטים הוא יצירת סרגל הישגים מפורט (scorecard). הסרגל מגדיר את ההצלחה בתפקיד. הוא מכיל את המשימה, את התוצאות העסקיות שעל המנכ"ל לספק ואת יכולות ההנהגה והניהול המהותיות הנדרשות לתפקיד. (המשימה יכולה להיות למצֵב את החברה כמובילה מגזרית. התוצאה יכולה להיות הגדלת ההכנסות של מוצרים חדשים מחמישה אחוזים לחמישה-עשר אחוזים מדי שנה.) הסרגל של כל מנכ"ל הוא ייחודי לכל חברה ומתבסס על הצרכים הספציפיים של הארגון ועל ביצועי החברה בנקודת זמן מסוימת. לעתים קרובות הסרגל מזקק - במונחים כמותיים - את הציפיות לתוצאות פיננסיות, אסטרטגיות, תפעוליות, יצרניות/שירותיות, אנושיות ותרבותיות במסגרת זמן מוסכמת מראש.

הסרגל הופך לעדשה שדרכה אנו מעריכים את המועמדים המתראיינים אצלנו. עלינו לקבוע אם המועמד הוא בעל רקע ביצועי מתאים ולבדוק אם יש לו כישורים, יכולות, מסלול התקדמות ומזג אישי להוביל את החברה המסוימת להצלחה על בסיס התוצאות המועדפות, כמו גם לזהות את הדרכים לתמיכה ולפיתוח הצוות הניהולי.

מצוידים בסרגל זה, היועצים הבכירים שלנו (שלכל אחד מהם לפחות עשר שנות ניסיון מקצועי לאחר סיום הלימודים) שוהים כחמש שעות עם כל אחד מהמועמדים ומבצעים את מה שאנו מכנים "ריאיון ה-מי" (Who InterviewTM).20 אנחנו בודקים את ביצועיהם בעבר - אנחנו מבקשים לדעת מה היתה העבודה שהמועמדים גויסו לבצע, במה הם גאים במיוחד, מהן השגיאות העיקריות ששגו, מהם הלקחים שלמדו, עם מי הם עבדו ולמה עזבו. אנחנו מתחילים בשאלות פשוטות, ובהדרגה הולכים ומעמיקים, תוך הרחבת היריעה מהחיים המקצועיים אל ההיסטוריה האישית, האינטימית של המועמדים. כך, למשל, מצאנו כי מועמד שנחשב כוכב, פוטר משלושה מתוך חמישה מקומות עבודה קודמים. פרויקט בנייה של חמישה מיליארד דולר כמעט בוטל בגלל החלטה שגויה. סמנכ"ל כספים הציל את החברה שלו כששכנע את המנכ"ל ואת הדירקטוריון למכור מחלקה שרווחיותה היתה שולית בלבד. רוב המרואיינים מרגישים שמדובר בתהליך מרענן ומעורר מחשבה: סוף-סוף מעודדים אותם לספר את הסיפור המלא שלהם. אחדים מסיימים את הריאיון כשכפות ידיהם שטופות זיעה.

עם סיום הריאיון, אנחנו בוררים ומנתחים מאות פיסות מידע שיאפשרו לחשב הסתברות של הצלחה מול המידע שבסרגל הנתונים המפורט שיצרנו. נוסף על כך, מתבצע דירוג של המנהלים לפי יותר מ-30 כישורים, למשל: הדרישה מאנשים לשאת באחריות ומשיכת אנשים מוכשרים במיוחד. בסוף התהליך, אנחנו מכיילים את הממצאים בעזרת כמה עמיתים ועל בסיס מקורות מידע רלוונטיים מן העבר, וזאת כדי להבטיח שאנחנו מדייקים ככל שניתן. לעתים קרובות אנחנו מצרפים לנתונים שלנו גם מידע ממשוב 360 מעלות שבוצע בחברה וכן עיבודים של נתונים ומידע שהתקבלו מהדירקטוריונים בנוגע לאופן שבו המועמד המנצח תפקד בפועל כמנכ"ל לאחר שנבחר.

אחרי שביצענו 17,000 הערכות בכירים בדרך זו, אנחנו כבר יודעים מי מקבל את התפקיד ומי לא, ולמה. אנחנו גם יודעים איך המועמדים תפקדו כשנכנסו לתפקיד החדש. מידע זה מאפשר לנו לקשר בין ההצלחה של המועמד לאחר שנבחר למנכ"ל, לבין האיכויות שזיהינו אצלו מוקדם יותר, לעתים מוקדם מאוד. מדי שנה אנחנו מעריכים 250 מנכ"לים נוספים שנכנסים למאגר הנתונים שלנו. איננו מכירים אף חברה אחרת שיודעת הרבה כל כך על עבודתם של מנכ"לים, על הדרך שבה הגיעו לתפקיד, ועל ההתמודדות שלהם עם השחיקה היומיומית, עם הזיעה ועם הדמעות.