המרוץ לחיסון

זה קרה כשהייתי 15 חודשים בתפקיד מנכ"ל החברה. נגיף הקורונה החדש, שהחל כמגפה מדאיגה בווהאן, נהפך במהירות למגפה עולמית מבעיתה. הצוות שלנו בסין כבר אולץ לעבוד מהבית. מקרה המוות הידוע הראשון בארצות הברית דווח באזור סיאטל, ולפתע ערים, ליגות ספורט ובורסות לניירות ערך נכנסו לסחרור. הנשיא טראמפ שלח לי הזמנה דחופה להצטרף למדעני תרופות ובריאות הציבור לפגישה שתיערך ב־2 במרס בחדר הקבינט שבבית הלבן. הייתי אז באירופה, כנואם מרכזי בפורום הכלכלי של דלפי, וביקשתי ממנהל המו"פ שלנו, מיקאל דולסטן, להשתתף בפגישה במקומי. מיקאל הוא רופא ומדען שלמד בשוודיה והשתתף ביצירת יותר מ־30 תרופות שקיבלו אישור. הוא הצטרף לפייזר ב־2009 כסמנכ"ל המדעי ומנהל המו"פ. במשך שנים עבדנו יחד בקרבה גדולה. הוא ימלא תפקיד קריטי בזינוק האדיר שלנו, למרות האתגרים האישיים שתציב לפניו מגפת הקורונה.

הפגישה היתה אמורה להיערך ביום שני והטלפון שלי צלצל ביום ראשון בסביבות הצהריים. מיקאל הגיע לוושינגטון יום לפני הפגישה והתקשה עם ההודעה שרצינו להוציא יחד עם ממשל טראמפ. רוב הדיונים שלנו עד אותו שלב התמקדו בפיתוח טיפולים תרופתיים שיעזרו להשאיר חולים בחיים. אבל מה לגבי חיסון שימנע בכלל מאנשים להידבק בנגיף? במילים אחרות, האם נפנה את משאבינו לטיפול או למניעה?

בהקשר של הקורונה, טיפול בלבד לא ישים סוף למגפה. אבל חיסון יכול להביא לכך. מסמך מיוני 2018 של קבוצת Vaccines Europe מציין שחיסונים הם "אחת ההתערבויות היעילות ביותר שיושמו בתחום בריאות הציבור במונחי עלות-תועלת" ומדגיש כי חיסונים בילדות "הם מסיפורי ההצלחה הרפואיים הגדולים ביותר במאה ה־20". לפי ארגון הבריאות העולמי, חיסונים מונעים בין שניים לשלושה מיליון מקרי מוות כל שנה ברחבי העולם. ועדיין, מדי שנה מתים 1.5 מיליון איש בעולם ממחלות שניתן למנוע בחיסון, 42 אלף מהם בארצות הברית לבדה. וברמה העולמית, לאחד מכל חמישה ילדים מתחת לגיל חמש אין גישה להתחסנות מצילת חיים. אחרי מים נקיים ותברואה, לחיסונים יש את ההשפעה הגדולה ביותר על בריאות הציבור. משום כך, מיד כשנתמניתי למנכ"ל, הגברתי באופן משמעותי את ההשקעות במחקר חיסונים.

באותה שיחה, מיקאל ואני הסכמנו שהנגיף הזה שונה ונפתחנו לרעיון של קידום החיסון תחילה. מאפיין אחד שמבדיל את יכולות ייצור החיסונים של פייזר הוא שקיימת אצלנו מידה רבה של שילוביות, מקצה לקצה, ממחקר ראשוני ועד שלבי ניסוי מאוחרים ופיתוח קליני. נוסף על כך היה לנו אחד מצוותי החיסונים הראשונים במעלה בעולם, בהובלת מדענית גרמנייה קשוחה ואמיצה, קתרין ינסן, ולכן היה לנו קלף בשרוול. קתרין באה ממשפחה מזרח גרמנית שנמלטה למערב בדיוק לפני בניית חומת ברלין, והקריירה שלה רצופה פריצות דרך רבות בחברות כמו ויית, מֵרק וגלקסו־סמית־קליין. היא למדה מיקרוביולוגיה בגרמניה ועשתה את מחקר הפוסט־דוקטורט באוניברסיטת קורנל וכיום היא מובילה צוות של מדענים בעלי שם עולמי במעבדות פייזר בעיירה הקטנה פרל ריבר שבמדינת ניו יורק. מנהל מרכז החינוך לחיסונים בבית החולים לילדים בפילדלפיה, פול אופיט, סיפר בריאיון לעיתון "סטאר": "היא בדיוק מי שאתה רוצה בעמדה הזאת. היא נלחמת למען חיסונים שהיא חושבת שהם חשובים. אנשים שחושבים שחברות התרופות מרושעות, כדאי שיבלו בחברת אנשים כמו קתרין ינסן".

אני זוכר שאמרתי למיקאל: "אם לא אנחנו, מי? תגיד לבית הלבן שאנחנו תומכים לגמרי בחיסון". יכולתי לשמוע את ההתלהבות בקולו.

למחרת, בחדר הקבינט בבית הלבן, הקיפו את הנשיא סגנו מייק פנס, השר לשירותי בריאות אלכס אזר, ד"ר טוני פאוצ'י ממכון הבריאות הלאומי, בכירי ה־CDC (המרכזים לבקרת מחלות ומניעתן) והקולגות שלנו מתעשיית התרופות. התקיים דיון נרחב בנושא הטיפולים. כשהגיע תורו לדבר, אמר מיקאל לנשיא, "אין רק פתרון אחד. אני חושב שעלינו להציע כמה גישות, טיפולים תרופתיים וחיסונים". הוא אמר כי פייזר כבר מקדמת אופציה של טיפול תרופתי ומקדישה את כל המשאבים הנחוצים לקידום של חיסון במקביל, תוך בחינה במקביל של תוכנית לפיתוח חיסון, עם צוות של 30 אלף איש בכל אגפי החברה שנועד לתכנן מחקרים קליניים ולייצר הן תרופות והן חיסונים. הוא ציין כי פייזר החלה לגייס את מומחי החיסונים שלנו באתרים שונים ברחבי העולם כדי להתכונן לחזית השנייה נגד הקורונה ושאנחנו נחלוק עם כל הנוכחים סביב השולחן את מה שנלמד, נפעל כצוות מאוחד ובמהירות, בהתחשב בדחיפות המצב. "נפלא", השיב הנשיא. "תודה רבה לכם. באמת מרגש מאוד".

מיקאל התקשר אלי מאוחר יותר באותו יום כדי לדווח על הפגישה. הוא סיפר לי כי רוב הדיון נסב על טיפולים, לא על מניעה. "היה נראה שטוני פאוצ'י מתלהב כשאמרתי שנלך גם לכיוון של חיסונים", הוא אמר.

ובינתיים, העולם החל להשתנות ככל שהנגיף התפשט. הפורום הכלכלי של דלפי, שבו הוזמנתי לשאת דברים, נדחה באופן פתאומי ודחוף. בעבורי זאת היתה צפירת אזעקה רצינית מאוד, והחלטתי לחזור הביתה מוקדם. במטוס, כל הזמן חשבתי על המצב המתפתח עם נגיף הקורונה הזה ומה צריך להיות סדר העדיפויות של פייזר בתגובה.

נגיפי הקורונה הם משפחה גדולה של נגיפים הקרויים על שם זיזי חלבונים דמויי כתר על פני המעטפת החיצונית. זאת לא היתה הפעם הראשונה שהם גרמו לנו דאגה. בשנת 2003, התפרצות SARS (תסמונת נשימתית חריפה חמורה) גרמה דאגה עולמית עם התפשטותה המהירה שתוצאתה היתה אלפי מקרי הדבקה וכעשרה אחוזי תמותה. מעבדות בהונג קונג ובגרמניה, והמרכזים לבקרת מחלות ומניעתן בארצות הברית אישרו כי גורם השורש הוא נגיף קורונה חדש. בתוך חודשים ספורים הושגה שליטה על המחלה. כעבור כמה שנים, ב־2012, נגיף קורונה חדש אחר, שייתכן שעבר לבני אדם מגמלים, נהפך לגורם של התסמונת הנשימתית המזרח תיכונית (MERS-CoV). אך המצב עכשיו עם נגיף הקורונה נראה שונה. לדוגמה, בסין נאלצנו לסגור את מתקנינו כדי להגן על ביטחון אנשינו מפני הנגיף. את זה לא היינו צריכים לעשות עם ה־SARS או עם ה־MERS. האם יהיה עלינו לעשות אותו דבר במתקנים שלנו ברחבי העולם? ידעתי גם לפי מה שקורה בסין כי בשבועות הראשונים לקורונה, בתי החולים באזורים הנגועים כורעים תחת העומס. האם זה יכול לקרות גם בחלקים אחרים של העולם? ואם כן, האם לבתי החולים האלה תהיה די אספקה רפואית כדי לטפל בחולים שיסתערו על יחידות הטיפול הנמרץ שלהם? בשבילנו בפייזר היתרגם כל זה לשאלה אם נצליח לנפק להם כמויות מספיקות של תרופות שהם זקוקים להן. התחלתי לדמיין תרחישים קודרים שבהם הדרישה העולמית לתרופות בבתי החולים גדלה באופן מעריכי ובמקביל מרכזי הייצור שלנו הולכים ונסגרים בגלל המחלה ואנחנו לא מסוגלים לספק די תרופות וטיפולים.

בסופו של דבר חזרתי ושאלתי שתי שאלות: מה יקרה אם התרופות שיש כרגע בידי הרופאים לא יהיו יעילות דיין נגד הנגיף, כפי שנראה שקורה בסין? והאם פייזר יכולה לעשות משהו בנוגע לכך? ידעתי כי ב־2012 ערכנו ניסויים בכמה מולקולות נגד MERS שנראה שיש להן פעילות אנטי־ויראלית טובה. אולי נוכל לנסות אותן שוב גם נגד הנגיף הזה.

הטיסה הביתה היתה ארוכה ואני הרהרתי במשך שעות וכתבתי את מחשבותי במחברת של חברי דירקטוריון פייזר ששליתי מתיקי. לפני הנחיתה הבהרתי וצמצמתי את הערותי לכמה נקודות לדיון ומחקתי את שאר ההערות שלא נראו חשובות אז. לקחתי דף חלק וכתבתי עליו מה חשבתי שיהיו שלוש העדיפויות הראשונות של פייזר:

הפתק שכתב אלברט בורלא בטיסה הביתה מיוון, כשחשב על סדר העדיפויות של החברה בימים הראשונים של מגפת הקורונה, מרס 2020

למחרת פתחתי את הדלת לחדר הפגישות של צוות ההנהגה הבכיר שלנו במטה של פייזר ליד בניין האומות המאוחדות בניו יורק. קראנו לחדר הזה "מעגל הייעוד". כשלקחתי את ההגה לידי, סילקתי את שולחן חדר הישיבות כדי שנוכל לשבת כולנו בנוחות בכיסאות שסודרו במעגל. לא כולם אהבו את הסידור הזה בהתחלה והיו שהעדיפו את המראה הישן. אלמנט אחד שפתח גם את לב המתנגדים לתפיסה היה קיר שעליו הופיע הייעוד שלנו באופן בולט, "פריצות דרך שישנו את חיי המטופלים". על הקיר ממול תלה כל אחד מהמנהלים שלנו תמונות של מטופלים שעוררו בו השראה באופן אישי, כך שיזכירו לו את חשיבות ההחלטות שאנו מקבלים בעבור האנשים החשובים מכול, המטופלים. למנהלים זאת היתה תזכורת אישית שהמטופלים צריכים להיות בראש מעייניהם. היו כאלה שתלו תמונה של הורה, אחרים תמונה של חבר, ואחד תלה תמונה של בן השכנים שהיה חולה. אני תליתי תמונה של בתי, סליס. כמו אחיה התאום, מואיז, סליס נולדה בלידה מוקדמת בבית חולים בוורשה, שם גרנו אשתי ואני כשעבדתי בסניף פייזר בפולין. אלא שלא כמו אחיה, סליס סבלה מהיפוקסיה במשך כמה דקות בלידתה, ודי היה בכך כדי להרוס כמה תאים באזור שקרוב לחדרי המוח. זה מה שגרם לה לשיתוק מוחין שהשפיע על יכולת התנועה שלה. מרים הקדישה את חייה כדי לוודא שמצבה של סליס לא יגדיר אותה ושהיא תיהפך לבוגרת עצמאית ופורחת. היא בילתה את זמנה בריצות בין רופאים ובמעבר מטיפול פיזיותרפי לטיפול מיופציאלי. היא סירבה לקבל את ה"גורל" וחזרה ואמרה לי ולאחרים שיום אחד סליס תהיה רקדנית ותוכל לרוץ מרתונים. הצבת יעדים שאפתניים היא בדם שלנו. מרים בילתה שעות מדי יום בתחקירים באינטרנט ובחיפוש אחר תרופות בפיתוח, כמו טיפולים תאיים, שאם יצליחו, יוכלו לעזור לסליס לבנות חלק מהתאים ההרוסים באזור במוחה שנפגע באותן דקות ספורות של היפוקסיה. הודות לקורבן שהקריבה מרים, סליס כיום היא סטודנטית מבריקה בקולג' ברנארד וחיה חיים עצמאיים ומלאים במעונות. בעת כתיבת שורות אלו היא לומדת לתואר בלימודים אורבניים כי חשוב לה מאוד שבניינים וערים יהיו הוגנים יותר. מטרתה בחיים היא לשרת אחרים בדרכים שיגרמו להם להיות מאושרים ובריאים יותר. למרבה הצער, אותן תרופות חדשות לא הגיעו בזמן כדי לעזור לסליס לבנות מחדש את התאים ולרקוד או לרוץ, או אפילו לצעוד בלי מקל הליכה. אבל אני ידעתי שיום יבוא והן יגיעו ויעזרו לילדים אחרים, ולנו בפייזר, לעשות משהו בנוגע לכך, והיום הזה עשוי להגיע מוקדם מהצפוי. התמונה של סליס על הקיר בחדר הפגישות של צוות המנהלים היתה התזכורת שלי להציב תמיד את המטופלים בראש מעייני. באותו יום, באותו חדר, היה עלינו לקבל החלטות רבות וחשובות שקשורות לאותן שלוש עדיפויות שכתבתי תוך כדי הטיסה.

אבל בסדר היום המקורי לא היה נגיף הקורונה. התכנון היה להמשיך לדון במאמצינו המתמשכים לארגון מחדש. שלא במפתיע, ההחלטה שקיבלנו ב־2019 להגדיל את השקעותינו במו"פ וביכולות דיגיטליות, שהלכה יד ביד עם הצורך להקטין את בסיס ההוצאות שלנו בשיווק ובמנהלה, יצרה הרבה מתח ולחץ. מגפת הקורונה עדיין לא היתה המוקד, כפי שתיהפך להיות. בכירי החברה עדיין ניסו להבין היכן הם עומדים מול הארגון מחדש. מנכ"ל חייב להיות בעל חושים רגישים ביותר לזיהוי מתחים בצוות ההנהגה. ואני חשתי בתחילת מרס 2020 שהמאמץ שלנו לחשוב מחדש על המבנה הארגוני של פייזר גורם לרגשות לרתוח ולבעבע. כדי לשחרר קיטור, תכננתי ארוחת ערב עם צוות ההנהלה שלי באותו ערב בבְּרֵייק בַָּר בשדרה התשיעית בניו יורק. "ברייק בר הוא כל מה שאתם מצפים לו מבר, אבל גם קורץ (ומנפץ). כאן, כשאתם גומרים לשתות את השוט, הפיינט או היין... אתם מנפצים את הכוס" - כך הבר מפרסם את עצמו. אפשר להזמין שם "חדר זעם" ברמות שונות של עוצמה: "בעיות כעסים" או "התחרפנות", לדוגמה. הרגשתי שזאת דרך יצירתית להבהיר לחברי הצוות שלי שאני מבין כיצד הם מרגישים. ארוחת הערב הזאת לא יצאה לפועל. סגר הקורונה ביטל את כל התוכניות. במפגש השולחן העגול השבועי של צוות ההנהגה באמצע מרס, ביום שבו היינו אמורים לבקר בברייק בר, הקורונה היתה הדאגה העיקרית באוויר. הבהרתי שהגיע הרגע להיקרא לדגל. ערכתי איתם דיון בסדרי העדיפויות שקבעתי בטיסה בחזרה: ביטחונם ורווחתם של אנשינו. אספקה סדירה של תרופות קריטיות. פיתוח פתרונות רפואיים חדשים נגד הקורונה. התחלנו לקבל החלטות.

אחת ההחלטות הראשונות והקשות ביותר באותה עת היתה לסגור את כל משרדינו ברחבי העולם ולעבוד מהבית. ערכנו דיונים בשאלה הזאת עוד לפני שהעיר ניו יורק ומדינת ניו יורק הורו על סגר. כשביקשתי לעבור בין הנוכחים אחד־אחד ולשמוע את דעותיהם, היה ברור שהן לא יהיו אחידות. אחרי ששמעתי את כולם, היה עלי לקבל החלטה. החלטתי לעשות זאת. "אנחנו צריכים לסגור את כל המשרדים ולעבוד מהבית". פניתי ללידיה פונסקה, סמנכ"לית הדיגיטל שלנו, ואמרתי, "את מוכרחה לגרום לזה לעבוד. הרבה מוטל כאן על הכף".

ההחלטה לא באה לי בקלות. אני אדם מוחצן ששואב אנרגיה ממפגשים עם אנשים. חשוב לי להביט לאדם בעיניים, לקרוא את שפת הגוף, ללכת עם מישהו במסדרון אחרי שיחה קשה. איך אוכל לעבוד מהבית? הופתעתי לגלות, מרגע שהתחלנו לעבוד מרחוק, כמה קל היה לי השינוי. תעברו במטבח שלנו, פנו שמאלה ותמצאו את חדר הכביסה, פנו ימינה ותמצאו את המשרד הביתי שלי. חדר קטן יחסית שלא יכיל יותר מארבעה אנשים. אבל הגודל לא חשוב. בשנה וחצי הבאות יכולתי להכניס עשרות אנשים לצג המחשב החדש שלי, יכולתי עדיין להביט בעיניהם ולקרוא את שפת הגוף שלהם, לפחות מהחלקים שנראים על המסך.

ברגע שהתקבלה ההחלטה, מישהו שאל, "מה יקרה לאנשים שעובדים בבניינים שלנו והם לא מועסקים שלנו?" כפי שאופייני לארגונים גדולים, אנשים רבים שעובדים בחדר הדואר, באבטחה, בניקיון ובקפטריה מועסקים בחברות אחרות שיש להן חוזים איתנו לאספקת שירותים אלה. אנחנו עובדים איתם באופן יומיומי וכולם רואים בהם חלק מהמשפחה. למעשה, אחת המחשבות הראשונות שלי היתה, מה יקרה ללואיס? לואיס פֶּרדוֹמו הוא בריסטה בבית הקפה שלנו וסוג של אגדה בפייזר. וגם מודל מושלם לשמחה. החיוך שלו מאיר את סביבתו ובעבור רבים מאיתנו, שתייני הקפה, הוא האדם הראשון שאנחנו רואים כשאנחנו מגיעים למשרד. אף שחייו לא תמיד היו קלים - טרגדיה הכתה בו: הוא איבד את בנו שחלה בסרטן - תמיד אפשר לסמוך על לואיס שיחייך, יגיד מילה טובה, ואם יש לך מזל, תקבל חיבוק על הבוקר. הוא יהלום אמיתי, עד כדי כך, שאנחנו סולחים לו על אהבתו העיקשת לבוסטון רֵד סוֹקס!

הדאגה המשותפת לכולנו היתה שאם נסגור את המשרדים ונפסיק חלק מהשירותים האלה לתקופה ממושכת, לואיס ועוד רבים מספקי השירות הנהדרים צפויים לאבד את עבודתם. "אני מציע להמשיך בתשלומים לכל הקבלנים האלה בתנאי שימשיכו להעסיק כרגיל את האנשים שעובדים בשבילנו, גם אם לא יספקו לנו את שירותיהם", אמרתי. כולם היו בעד. אנשי הרכש שלנו לקחו על עצמם לוודא שזה יקרה ועבדו עם כל אחד מאגפי החברה כדי להמשיך לשלם לקבלנים בכל מקום שזה התאפשר. החלטות מוקדמות אלו טיפלו בעדיפות הראשונה שכתבתי לעצמי בטיסתי הביתה, "ביטחונם ורווחתם של אנשינו". שמחתי, כי כמו מנכ"לים אחרים, הרגשתי אחריות עצומה לבריאותם ולרווחתם של 90 אלף עובדי פייזר ברחבי העולם. אבל גם הרגשתי שיש לנו אחריות נוספת כחברה שעיסוקה בבריאות בעיצומו של משבר בריאותי. אנשינו מגלים, מפתחים ומייצרים תרופות למאות מיליוני מטופלים בעולם כולו, אנשים שסומכים עלינו מדי יום ביומו - אנשים שסובלים מסרטן, ממחלות לב או מדלקת פרקים. מרכזי המחקר ומפעלי הייצור שלנו סביב העולם יהיו חייבים להישאר פתוחים. הפחד המיידי שלי בא לידי ביטוי בעדיפות השנייה שקבעתי. "אספקת תרופות קריטיות". אנשים צריכים לקבל את התרופות שלהם, אם יש קורונה או אין קורונה. הייתי מודאג ממחסור אפשרי של תרופות נחוצות - "אין במלאי", ככה אנחנו קוראים למצב כזה. בעיקר הדאיגו אותי בתי החולים. היה צפוי עומס רב מאוד על המחלקות, ופייזר היא אחת הספקיות הגדולות בעולם של תרופות בהזרקה לבתי החולים. דיברתי על הדאגה הזאת עם פרנק ד'אמיליו, סמנכ"ל הכספים הוותיק והמוערך מאוד שלנו, שאוהב להפשיל שרוולים ולפתור בעיות. פרנק, שאחראי גם על הייצור בחו"ל, הזהיר אותי שאי־אפשר יהיה להימנע ממצב של "אין במלאי". הדרישה לתרופות אלו עשויה להיות גבוהה פי עשרה עד פי 50, כשבמקביל יהיה קשה להגביר את קצב הייצור תחת מגבלות הקורונה. כינסתי את הצוות שלנו והפצרתי בכולם: אנחנו מוכרחים לספק פתרונות בעיצומו של משבר בריאות. כישלון הוא לא אופציה. הם הבינו את האתגר וכמו במלחמה, התגייסו מיד למשימה. כבר היתה בידינו תוכנית ניהול משברים שפותחה שנים קודם לכן מתוך מחשבה על מצבים כאלה. מנהלי הייצור כבר הפעילו את התוכנית, ואתרי הייצור שלנו פעלו ב"רמת מוכנות 2", שכללה מגבלות מסוימות ואמצעי בטיחות מיוחדים. החלטנו להעלות את כל האתרים ל"רמת מוכנות 3". רק אנשים חיוניים לתפעול יורשו להיכנס אליהם, והנחיות בטיחות מחמירות הרבה יותר ייושמו בהם. בשבועות הבאים נדהמתי לראות את מידת המסירות של עובדי הייצור שלנו. מספר ההיעדרויות נותר פחות משלושה אחוזים. במקביל, הרגשתי מחויבות כלפי כל אותם עובדים שנדרשו להתייצב מדי יום באתרי הייצור שלנו בעוד כולנו עובדים מבתינו הבטוחים. הרגשתי שעלי לעשות מחווה של תמיכה וביקשתי לבקר באחד מאתרי הייצור כדי להביע סולידריות עם העובדים. ההנהלה דחתה את בקשתי. ראשת המטה שלי באותה עת, דֶבּ מניון, שותפתי הנאמנה לסיעורי מוחות במשך שנים, התקשרה לבשר את החדשות.

"אלברט, הם אומרים שאתה לא יכול לנסוע".

"למה?" עניתי.

"כי אתה לא נחשב חיוני", היא אמרה וצחקה.

באותו רגע הבנתי עד כמה האנשים האלה מקצוענים והרגשתי בטוח שאנחנו בדרך הנכונה.

נחזור ל"מעגל הייעוד": הזמן שהוקצה לפגישה התקרב לסופו, אבל עדיין היה עלינו לדון בעדיפות המשפיעה מכולן. פתרונות רפואיים חדשים נגד הקורונה. מיד לאחר פרסום הרצף הגנטי של הנגיף התחלנו לחפש בספרייה המולקולרית שלנו תרכובות אנטי־ויראליות שתואמות אותו. זיהינו כמה תרכובות שנראו מבטיחות, אבל נדרשו עוד ניסויים. נוסף על כך, רק יומיים קודם לכן הסכמנו מיקאל ואני להתחייב בפני נשיא ארצות הברית שנעבוד על חיסון לקורונה. ערכנו דיון הן על הפוטנציאל לעבוד על פיתוח טיפולים אנטי־ויראליים והן על חיסון חדש שיכול לפעול נגד הקורונה. אבל תוכניות כאלו עולות המון כסף. כסף שלא תקצבנו. פרנק ד'אמיליו הזכיר לנו זאת ושאל על כמה כסף אנחנו מדברים. אני עדיין זוכר את הבעת פניו של פרנק כשמיקאל נקב בסכום בקירוב.

"איה, מיקאל!" אמר פרנק וכתב את הסכום במחברתו.

ואם לא די בכך, אנג'לה הוואנג, נשיאת הקבוצה הביו־פרמצבטית שלנו, הביעה דאגה שהסגרים ישפיעו לרעה ובאופן משמעותי על תזרים ההכנסות החזויות בחברות העסקיות. אנג'לה מובילה את כל הפעילויות המסחריות שלנו והיא אחת המנהיגות העסקיות הפיקחיות ביותר שאני מכיר. לכן התייחסתי ברצינות רבה לדאגתה שאנחנו ניצבים מול הרע שבשני העולמות בעבור חברה ציבורית. לא רק שאנחנו עומדים להוציא כספים הרבה מעבר למה שתקצבנו, אלא שהכנסותינו יהיו נמוכות משחזינו. בעודנו נאבקים מול המציאות שהשתקפה במספרים, ביקשתי לשמוע מכולם את דעתם בנושא. כולם הרגישו אותו דבר. אנחנו מוכרחים לעשות זאת. במצבים כמו זה, כשחיים רבים כל כך מוטלים על כף המאזניים, שיקולים כספיים הם בעדיפות נמוכה יותר. הייתי גאה בצוות שלנו, בכולם. הצבעתי על הקיר עם תמונות יקירינו ואמרתי:

"מובן מאליו שהעסקים לא כרגיל. אם נסטה מהתקציב שלנו השנה, איש לא יזכור זאת בשנה הבאה. אם נחמיץ את ההזדמנות לעשות משהו למען העולם עכשיו, כולנו נזכור זאת תמיד".

בסוף הפגישה עברתי אחד־אחד בין חברי המנהלים בצוות ההנהגה וחילקתי משימות ספציפיות בהתאם למוסכם. הרגשתי את הנחישות של הצוות. והם הרגישו מה ששידרתי: אנחנו יוצאים יחד לקרב. זאת היתה הפעם האחרונה בשנת 2020 שבה נפגשנו ב"מעגל הייעוד", אבל הבסיס שהונח שם הכין אותנו לקרב שלפנינו. היום הזה היה תחילתו של "המרוץ לחיסון".