חופש בע”מ

1 חברות "איך" וחברות "למה" איך לא לנהל עסק

אפילו אם אתם לא יודעים מה זה "גוֹרְטֶקְס" (Gore-Tex), אתם יודעים מה הוא עושה: הוא שומר אתכם יבשים - באחריות. כמותג, "גורטקס" כל כך מצליח עד שלפעמים נראה שהוא בסכנת היעלמות להפוך למונח גנרי כמו "וספה". מאז שה"גורטקס" הומצא ב-1971, קמו כמה מוצרים מתחרים. חלקם מתגאים בתכונות שעולות על המקור. אבל אם אתם נכנסים לחנות ורוצים לדעת אם מעיל הסקי חסין למים, אתם בוודאי תשאלו: "זה גורטקס?"

זאת בדיוק העליונות של מותג - גם על נתח השוק וגם על "נתח המוח" - שאנשי שיווק חולמים עליה, או לא ישנים בגללה. הסיפור איך הוא נוצר, ואיך הוא הפך לסמל לתחום כולל בשוק, הוא הסיפור של שני רעיונות רדיקליים.

הרעיון הראשון של ביל וגֶ'נֶביֶיב גוֹר היה שיש הזדמנויות בשוק לחומר כימי בשם פוליטֶטרפלואורֶתילן (polytetrafluorethylene) - או בקיצור PTFE - שהתגלה בחברת "דוּפּוֹנְט" (DuPont).

היום, PTFE ידוע יותר בשם טפלון, הפולימר הקסום הזה שמונע מהמזון המטוגן להידבק למחבתות שלנו, בין שאר השימושים הרבים והמגוונים בו. הוא כל כך חלקלק עד שהוא החומר הידוע היחיד שרגל של שממית לא נדבקת אליו. אבל ב-1938 הוא היה ניסיון לא מוצלח של רוי פְּלַנקֶט (Plunkett), שעבד ב"דוּפּוֹנְט". כשפלנקט ניסה לפתח נוזל קירור למזגני מכוניות, אחד ממכלי הגז שלו נסתם. הוא פתח אותו וגילה שהטטרפלואורתילן בפנים עבר פולימריזציה - כלומר, הפך לסוג של פלסטיק, לבן וחלקלק. כעבור שלוש שנים "דופונט" קיבלו פטנט על החומר, אבל הסתפקו רק במכירה שלו כחומר גולמי למי שרצו לשלב אותו במוצרים שלהם. עברו עוד שלוש-עשרה שנים עד שהצרפתי מרק גְרֶגְוַואר (Gregoire) ציפה איתו מחבת.

לביל גוֹר היו תוכניות אחרות בשביל ה-PTFE. הוא חשב שהחומר הזה יהיה מבודד מצוין לכבלי חשמל. אבל "דופונט" היתה חברה לחומרים כימיים, לא חברה למוצרי חשמל, וזה לא עניין אותה. אז בגיל ארבעים ושש, האב הזה לארבעה התפטר מ"דופונט", קיבל זיכיון ל-PTFE, והקים במרתף שלו בית מלאכה בסיוע ראשוני מחברים במועדון הברידג' שלו.

כפי שהתברר, ביל גור צדק לגבי הפוטנציאל של ה-PTFE. אבל הרעיון השני, שלו ושל אשתו גֶ'נֶביֶיב, הוא זה שנתן לעולם את ה"גורטקס", יחד עם יותר מאלף מוצרים חדשניים, והפך את "וו. ל. גור ושות'" (W. L. Gore & Associates; החברה תיקרא לאורך הספר Gore) לחברה מובילה עם מחזור של מיליארדי דולרים בשווקים המשתרעים מחלל, תעופה ואלקטרוניקה ועד אנרגיה ושירותי בריאות. כמו ה-PTFE, הרעיון השני הושאל במובן מסוים מ"דוּפּוֹנְט". אבל כמו הפולימר המרשים, התובנה של ביל קשורה למה שהחברה שהוא עבד בה במשך שנים לא עשתה.

ביל גור האמין שהדרך שבה אנחנו מדברים זה עם זה ועל העבודה שלנו משפיעה על הדרך שבה אנחנו חושבים ועל הדרך שבה אנחנו פועלים. אז הוא החליף את העובדים שלו ב"שותפים" (associates), את התפקידים שלהם ב"התחייבויות" (commitments), ואת המנהלים שלהם ב"מנהיגים" (leaders).

ברור, אפשר, כמו שג'ורג' אורוול ידע, לשנות את כל המילים בלי לשנות את המציאות. ולשנות את המציאות של הדרך שבה אנשים עובדים היתה השאיפה האמיתית של ביל גור.

הסוף של עסק "כֵּיפי"

לֶס לואיס (Lewis), היום מנהיג ייצור ב-Gore, היה אחד השותפים הראשונים בחברה. הוא נזכר איך היה ב-Gore ב-1965. "זה היה שלב מוקדם, בתקופה כֵּיפית לחברה," לואיס הסביר. "היה לנו מפעל אחד, שבעים אנשים, ותאמינו או לא, שנים-עשר 'מפקחים'. הייתי אחד מהם, והחלטתי לכתוב את ספר ההדרכה הראשון למפקחים - איך להתמודד עם חזרה מחופשה, ודברים מהסוג שמפקח צריך קווים מנחים בשבילם."

מה שלואיס תיאר כ"תקופה כֵּיפית" הוא שלב שכמעט כל חברה מתחילה מצליחה עוברת אותו. החברה התחילה לגדול; אולי יום אחד תיכנסו ותראו שאתם כבר לא מכירים את כל מי שעובד שם וכבר לא תדעו תמיד מי עושה מה ואיך. במוקדם או במאוחר מישהו מחליט שצריך לעשות סדר. מנהל בעל יוזמה כמו לואיס מחליט לחלוק את התובנות שלו ולהעלות אותן על הדף, וכך נכתב המדריך הראשון שאומר לאנשים איך לעשות את העבודה שלהם.

אם אתם אחד מהמנהלים האלה, זו יכולה להיראות הזדמנות מושכת - סיכוי להפגין את האיכות שלכם ולהעביר הלאה את ניסיונכם. יש אנשים שיכולים לחשוב אפילו שזה כיף; קצת כמו לקבוע את הכללים של חברה אנושית חדשה לגמרי, שמעכשיו והלאה תתנהל כמו מכונה משומנת היטב.

אבל ה"כיף" של לואיס לא נמשך הרבה זמן. היום, ספר הדרכה כמו שלואיס רצה הוא דבר שלא יעלה על הדעת בחברה הזאת. אבל איך המייסד ביל הגיב למדריך באותם ימים מוקדמים?

לואיס תיאר את הרעיון הגדול של ביל גור כתוצר של ניסיונו ב"דוּפּוֹנְט". כמו שגור הסביר את זה ללואיס בזמן ההוא, "כש'דופונט' רצו לעבוד על פרויקט, הם היו אוספים צוות קטן, והצוות הקטן הזה היה עובד בצורה שוויונית... בלי היררכיה. כולם עבדו, כולם הביאו את המיומנות והידע שלהם ביחד." מבחינת גור, זאת היתה הדרך האידיאלית לעבוד. אבל ב"דופונט", "ברגע שהפרויקט הזה הגיע לשלב מסוים, הם חזרו כולם לארגונים שלהם, ולשרשרת פיקוד הרבה יותר היררכית." הרעיון של גור היה פשוט: אם המבנה השיתופי והמשוחרר הזה, שאין בו היררכיה, עבד בפרויקטים חשובים שהיה צריך לבצע אותם במהירות, למה שחברה לא תעבוד ככה כל הזמן? אז ברגע שגור עזב את "דופונט" והקים את החברה שלו, הוא החליט לעשות בדיוק את זה. לפי לואיס, ביל גור "נשבע שאם פעם תהיה לו חברה משלו, הוא ירצה שהדברים יתנהלו בצורה הזאת, כי הוא חשב שזה באמת מוציא מהאנשים הרבה מהכישורים היצירתיים שלהם." בכל זאת, נדרשו זמן וניסיונות עד שגור עלה על דרך אפקטיבית ליישם את הרעיון שלו.

מה שקרה הוא, שהגילוי של ספר ההדרכה של לואיס היה רגע שהאיר לביל גור את העיניים. "הוא לא נדלק על זה," לואיס אמר ביובש והוסיף, "אבל כשרציתי להנהיג טופס רכישה, זה היה סוף הסיפור - ביל שנא טפסים."

אז ביל החליט לקחת את המפקחים שלו לארוחת ערב. תוך זמן קצר הפכו ארוחות הערב החודשיות לאקדמיה לערכי ולעקרונות הנהגה. "זו היתה כמעט גישה סוקרטית ללמד אנשים להנהיג," לואיס נזכר. "בארוחות האלה הוא דיבר על איך להנהיג - אם כי לא קראנו לזה אז 'להנהיג'. היינו עדיין 'מפקחים'. הוא דיבר על איך 'לתת חסות' - אם כי לא קראנו לזה אז 'לתת חסות'. הוא שוחח על בעיות שהיו לנו, ושאל כל אחד 'איך אתה היית עושה את זה?' היינו שומעים רעיונות שונים על איך להתמודד עם כל מיני מצבים," לואיס הסביר. "זה היה לגמרי דיאלוג. הוא אף פעם לא דחף לנו את התשובות שלו ואמר, 'זה מה שאתם צריכים לעשות.' במקום זה הוא היה שואל, 'איך פתרת את הבעיה הזאת? יש כאן מישהו אחר שהתנסה באחת הבעיות האלה?' תוך כדי כך הוא גם החדיר בנו ערכים ושיפוטים ערכיים."

אז ה"תקופה הכיפית" נגמרה. שום מפקח לא ניסה שוב מעולם לכתוב כללים ומדיניות, כי לא היו יותר מפקחים ב-Gore. והמנהיגים, שהחליפו את מקומם של המפקחים, היו עסוקים בעזרה לאנשים - ולא בלומר להם איך הם צריכים לעבוד. אבל היה צורך בניסיונות נוספים ובזמן נוסף לפני שביל גור יישם לגמרי את הרעיון הגדול השני שלו לדרך עבודה שונה בצורה רדיקלית.

דרך הלבנים הצהובות

נעבור קדימה במהירות לאמצע שנות השמונים. שלוש-עשרה שנים לפני כן לואיס עזב את החברה לטובת מחוזות יותר רווחיים. אחרי שבילה את התקופה הזאת בחברות פיקוד-ופיקוח (command-and-control) יותר מסורתיות, הוא החליט לחזור לעיר הולדתו ניואַרְק בדֶלָאוֶור, ולתת ל-Gore את הידע והניסיון שצבר בניהול חברות גדולות. Gore עצמה גדלה מאוד במשך השנים, עם כמה מפעלי ייצור בארצות הברית ובחו"ל וכמה אלפי שותפים. התנאים נראו מושלמים. המפעל בדיוק עבר למבנה חדש לגמרי, וללואיס - מנהיג ייצור טרי - היה משרד פינתי גדול שגרם לו להרגיש חשוב: "הרגשתי מאוד בטוח - 'הגעתי', אתם יודעים." חיכתה לו הרבה עבודה. התפקוד היה לא יעיל, וטכניקות הייצור שהאנשים השתמשו בהן זעזעו את לואיס: "במקום מחשבים הם השתמשו במחברות עם עמודות, שהם היו רושמים בהן V בעט כדי לנהל פעולות ייצור."

אז לואיס החליט לשנות את כל זה, להחדיר קצת שיטתיות, להראות לאנשים שהם עובדים בשיטה מפגרת, ולדחוף אותם להשתמש בכלי המודרני שנקרא גיליון אלקטרוני.

זה נראה הדבר הנכון לעשות. למרות שהחברה היתה כבר די גדולה, היא פיגרה מאחורי המתחרים העיקריים שלה מבחינת השימוש בבקרת ייצור מודרנית ממוחשבת. כיוון הפעולה שלואיס הציע היה ללא דופי והיה מתקבל בשמחה בכל חברה אחרת. מה שלואיס לא הצליח לראות היה עד כמה Gore השתנתה מאז שעזב.

המאמצים שלו נמשכו שישה חודשים, והתוצאה היחידה היתה אישית - הוא היה מוכן לעזוב שוב את החברה. וזה לא היה בגלל שבוב גור, הבן של ביל, שנא מחשבים ("ביל שנא טפסים, בוב שנא מחשבים," לואיס הסביר), אלא מפני ששום שותף (associate) לא הקשיב לו, ובטח לא הלך אחריו. "עבדתי בטכניקות שהשתמשתי בהן שלוש-עשרה שנים במקומות אחרים. יותר כוח, יותר השפעה, יותר מה שלא יהיה, ופתאום זה נחת עלי - התגלות: 'אתה יודע מה זה הארגון של גור. היית בו. למה אתה מנסה את הדגם ההיררכי הזה?'"

וכך לואיס גילה מחדש את ערכי ועקרונות ההנהגה שביל גור לימד אותו ואת האחרים במפגשי ארוחות הערב הסוקרטיים שלהם. לואיס כינה את זה "דרך הלבֵנים הצהובות".

"אתה שואל את השותפים שלך 'לאן אתם רוצים ללכת?'" לואיס אמר לנו. "והם עונים, 'לעיר האזמרגד' [זו ו"דרך הלבנים הצהובות" לקוחות מתוך הקוסם מארץ עוץ]. אז אתה לא אומר להם 'לכו בדרך הלבנים הצהובות,' הדרך שהידע שלך עצמו קובע שהיא הנכונה," לואיס הסביר. "אתה לא, כי כל מה שהם יגידו זה 'אתה מטורף. אנחנו הולכים דרך היער.' אז אתה לוקח את הלבנים שלך והולך איתן, וזורק אותן אחת-אחת לפניהם - בלי לתת את התשובה, לתת רק רעיונות, מידע, לאפשר להם למצוא את התשובות שלהם. ועם כל לבנה חדשה שהם דורכים עליה, האמון בך עולה." לואיס סיכם: "הם לא נתנו בי אמון, אבל לאט לאט כל אחת מהלבנים האלה העלתה את האמון בי."

לואיס גילה מחדש שעם כל האחריות שלו בהנהגת מפעל גדול, כל הידע והניסיון שלו איך לנהל יותר טוב את הפעילות, השותפים לא ילכו אחריו עד שהוא ימלא את מה שכינה "דלי האמינות" שלו. הוא למד ש"מנהיג" הוא לא רק מנהל עם תואר אחר. מנהיג הוא מישהו שאחרים הולכים אחריו בטבעיות. ב-Gore, כשלואיס חזר, תרבות הארגון הזאת היתה כבר כל כך חזקה עד שהוא התנגש בה חזיתית, והיא כמעט גרמה לו לחזור לעולם הפיקוד-ופיקוח. אבל אפילו בחברות יותר מסורתיות הדינמיקה הזאת עובדת. זה רק שבחברות מסורתיות כל המתח נמצא מתחת לפני השטח. כמו שמנכ"ל Gore, טֶרי קֶלי (Kelly), הסביר, "מה שמוצאים בהרבה חברות זה שאם אין תמיכה אמיתית בהחלטה, מערערים אותה לאורך הדרך. למעשה, יש סיכוי שהיא אף פעם לא תצא לפועל. אז מצד אחד החלטת החלטה מאוד מהירה - 'אנחנו הולכים להיכנס לסין' - אבל אחר כך אתה עומד מול כל מיני התנגדויות." אז בחברות האלה העובדים אולי לא ימרדו בגלוי רוב הזמן. אבל אם המנהל שלהם לא יתייעץ איתם בכנות, או אם הם יחשבו שהוא לא אמין, החברה שלו תאבד כל יום מהפרודוקטיביות שלה - ואולי אפילו תטבע.

ההבדל ב-Gore הוא שבחברה הזאת מתייעצים בכנות עם השותפים - והם חופשיים לבחור. החופש הזה הוא אחד מסימני ההיכר של כל החברות המשוחררות בספר הנוכחי. והשותפים ב-Gore שבחרו לא ללכת אחרי לס לואיס שחזר מהעולם בחוץ עשו לו בעצם טובה. הם נתנו לו מידע חשוב איך הוא מבצע את העבודה שלו, מה שאִפשר לו לשנות כיוון ולהפוך למנהיג יותר אפקטיבי. האלטרנטיבה המוכרת מדי - זו שבה כל אחד רוטן לעצמו, למשפחה שלו, לחברים בעבודה, אבל מוריד את הראש ועושה מספיק עבודה כדי לא למשוך תשומת לב - יכולה להיות אחת מהסיבות הבלתי נראות אך עמוקות לכך שהחברה שלכם לא מתפקדת כמו שאתם חושבים שהיא צריכה לתפקד.

טוב, אתם יכולים להגיד. אבל איך אפשר לגרום לכולם לחתור באותו כיוון בלי בוס על ההגה? מה מנחה את הפעולות שהאנשים בחרו בחופשיות ומונע מהם להשיג את האינטרסים שלהם על חשבון החברה? ל-Gore יש כיוון מחשבה על האתגרים האלה. ובאופן לא מפתיע הוא שונה רק במעט מהכיוון שרוב החברות הולכות בו. האנשים ב-Gore חיים את ארבעת העקרונות של החברה: הראשון הוא "חופש". אבל ביחד איתו נמצאים "הגינות", "מחויבות" ו"קו גובה המים". הדבר שצריך לדעת על העקרונות האלה הוא, שלא כמו ההצהרות ששומעים בהרבה חברות על משימות וערכים, כאן השותפים חושבים עליהם בפועל וחיים אותם. הגינות, מחויבות וקו גובה המים גורמים לחופש ב-Gore לעבוד.

"נוסחה לכישלון"

הגינות פירושה להיות הוגן אל אחרים - בתוך החברה ומחוצה לה. לפי לואיס, חברת Gore רוצה להתייחס לספקים וללקוחות שלה כשווים. אבל להגינות יש גם מרכיב פנימי - פירושה להתייחס לקולגות שלך בכבוד וכשווים. למעשה, לואיס נזקק פעם לקצת עזרה כדי להבין את עיקרון ההגינות.

באמצע שנות השישים, כשלואיס היה מפקח צעיר, החברה היתה בקשיים ועדיין ניסתה לפתור את הבעיות בייצור כבלים מצופי טפלון - המוצר היחיד שלה באותו זמן. כשייצור של פס כבלים נפגם, לואיס בא עם יוזמה לחסוך כסף באמצעות הפשטת הטפלון מהכבלים הפגומים כדי להשתמש בו שוב. "אז הושבתי שלוש נשים בקצה המפעל ונתתי לכל אחת לעבוד על גליל כבלים," לואיס הסביר. "והנחתי שם את הכבלים שהיה צריך להפשיט, נתתי להן איזה סכין או משהו להפשיט אותם, והן יושבות שם 'בחוֹר ההוא' ומפשיטות את הכבלים האלה." לואיס חשב לעצמו: "'יופי. אני מסודר. אנחנו מפשיטים את הכבלים ומצפים אותם שוב. אנחנו הולכים לחסוך הרבה.' בזמן ההוא לא יכולנו להרשות לעצמנו לזרוק חומרים." אין צורך לומר שלואיס היה די מרוצה מהחיסכון והיוזמה שלו. אבל ביל גור חשב שלואיס צריך קצת עזרה.

לואיס השאיר שם את הנשים לעבוד ועלה לקומת הייצור, שם ביל מצא אותו. לואיס המשיך בסיפור:

"'יש לך רגע?' ביל גור שאל.

"ואני עניתי, 'בטח.' אז הסתובבנו ויצאנו מקומת הייצור ונכנסנו למשרד היחיד במפעל שבו גם היה הלוח היחיד במפעל, והוא סגר את הדלת ואמר 'שב, בבקשה.'

"התיישבתי, והוא כתב על הלוח 'נוסחה לכישלון' והדגיש את המילים עם קו מתחתיהן."

למטה, גור כתב רשימת סעיפים:

• אל תספק תאורה מספיקה.

• אל תספק כיסאות נוחים.

• ספק כלים שגורמים ליבלות.

"הוא רשם שמונה סעיפים בערך. באמת," לואיס אמר. "ואז הוא אמר, 'אתה מי שאחראי להפשטה של הכבלים שם מאחור?'

"אמרתי, 'כן, אדוני.'

"הוא פתח את הדלת ויצא."

יותר מכל דבר, הגינות פירושה שהכבוד האנושי לא מוכפף לשיקולים של השורה התחתונה. לואיס חשב שהוא חוסך כסף לחברה מתחילה עם חשבון בנק מדולדל. אבל ביל גור לא ראה בזה חיסכון, אלא חשיבה לטווח קצר שתוביל לכישלון בטווח הארוך.

בכל אופן, ב"נוסחה לכישלון" של גור היה לקח אפילו יותר עמוק עבור לואיס. ללואיס היתה בעיה: איך לחסוך קצת כסף מהכבלים הפגומים. והוא כפה על העובדים שלו פתרון, שלדעתו היה אמור לחסל את הבעיה. לא הוא היה צריך להפשיט את הכבלים או לשבת בחור החשוך ההוא עם גלילים ישנים, אז התנאים שהוא סיפק לנשים האלה כדי שיעשו את העבודה לא עלו לו אפילו לראש עד שגור הצביע עליהם. לואיס אף פעם לא שאל אם יש להן איזה רעיון איך להציל את הכבלים או איזה כלים או תנאים הן צריכות כדי לבצע את העבודה. הוא אפילו לא שאל את עצמו בכלל אם הבעיה שהוא מנסה לפתור היא אכן בעיה. הוא לא התייחס מעולם לשותפים שלו כאל שווים באופן מהותי, כאנשים שמשלמים להם כדי לדעת איך לעשות את העבודה שלהם כמו שהוא יודע איך לעשות את שלו.

כדי שהחברה שלו תהיה שונה מחברות מסורתיות, ביל גור לא היה יכול להרשות לעצמו מנהיגים שמתייחסים לאנשים בצורה לא הוגנת. גם זו נוסחה לכישלון.

"כולם באותה הסירה"

ב-Gore, לשותפים יש מחויבויות, לא מטלות. גם זה יותר מסתם סמנטיקה. מטלה היא משהו שהבוס מטיל עליכם, משהו שתָחום במסגרת במפת הארגון. מחויבות היא משהו שנכנסים אליו בחופשיות, והיא סוג מסוים של הבטחה לאלה שעובדים לצדכם. מחויבויות יותר גמישות ממטלות. תלוי בעומס העבודה וביכולת להתמודד עם פרויקטים חדשים, לשותף יכולות להיות אחת, שתיים או כמה מחויבויות בו זמנית. שותף יכול לזרום פנימה או החוצה ממחויבות ככל שהעבודה דורשת. לא נותנים מטלות לעובדים חדשים, אלא מעודדים אותם לחפש מחויבויות שבהן הם מרגישים שהם יכולים להשתמש בצורה הטובה ביותר בכישרונות, במיומנויות ובניסיון שלהם.

מהבחינה הזאת, מחויבות היא ההפך ממטלה. היא משהו שאתם בוחרים, לא משהו שמוטל עליכם. זה עוד מובן שבו השותפים ב-Goreמשוחררים מדרישות ההיררכיה המסורתית.

אבל אתם עלולים לחשוב שזה מתכון לאנרכיה, לא לחופש. היום מישהו יכול לאהוב איזו פעילות ולהתחייב אליה. אבל מחר הוא יכול לאהוב יותר פעילות אחרת ופשוט להתחייב הפעם אליה, ולהשאיר את הצוות הנוכחי שלו עם חור ענקי שצריך למלא. בלי קצת משמעת, החופש הזה להתחייבות יתפרק במהירות. זאת הנקודה שבה נכנס לתמונה דלי האמינות.

טיפה נוטפת לתוך הדלי בכל פעם ששותף עומד בהתחייבות, החל מהתחייבות לגמור תזכיר עד מחר ועד התחייבות לפרויקט רב-שנתי. דלי האמינות מקבל גם טיפה נוספת בכל פעם שהשותף עוזר למישהו. ההתחייבויות נעשות מרצון - אבל ברגע שאתם מתחייבים, כדאי לכם לעמוד בזה. אם לא, דלי האמינות שלכם יתרוקן במהירות, וכתוצאה מכך היכולת שלכם לעבוד עם שותפים אחרים תתייבש. אם תעזבו את המחויבות הנוכחית שלכם בלי לדבר על זה קודם כול עם הצוות שלכם, ובלי לנסות למצוא דרך להפחית את המעורבות שלכם בהדרגה, ולהימנע מלשבש את העבודה של הקולגות שלכם, אתם תחוררו חור לא רק בפעילויות של הצוות. אתם תחוררו חור גדול גם בדלי האמינות שלכם, וכתוצאה מכך הסיכויים שלכם לעבוד בצוות חדש יפחתו. תרבות הארגון בחברת Gore לא משתמשת במשמעת כדי למנוע אנרכיה. היא נשענת בתוקף על משמעת עצמית.

עיקרון "קו גובה המים" (waterline) הוא דרך נוספת שבה חברת Gore משתמשת במשמעת עצמית כדי למנוע מהחופש להפוך לאנרכיה. "החלטת קו גובה מים" - עוד מילת צופן מקומית - היא כזו שעלולה להטביע את "האונייה". אם שותף מרגיש שההחלטה שהוא לוקח מספיק חשובה להיות כמעט בגדר "על החיים ועל המוות" - או כי היא כרוכה בהוצאה כספית גדולה או שיכולות להיות לה השלכות עמוקות על העסק - הוא חייב להתייעץ עם מנהיגים ושותפים אחרים בעלי ידע יותר גדול או סמכות להנחות אותו להחלטה הנכונה. חופש בחברה הוא לא צ'ק ריק, ועיקרון קו גובה המים מסייע להבטיח שהחופש ב-Gore מנוצל בצורה אחראית.

בכל אופן, הסמכות לעזור כדי לקחת את "החלטות קו גובה המים" האלה לא מגיעה מתרשימים ארגוניים, כמו שלואיס גילה כשחזר ל-Gore - שבכל מקרה אין בה תרשימים ארגוניים. אחת הדרכים שבהן מנהיג ב-Gore רוכש את הסמכות להוביל היא באמצעות מילוי דלי האמינות שלו. הדלי של לואיס היה ריק כשהוא חזר - מה שמסביר למה אנשים לא הקשיבו לו.

אפשר לדמיין איך קו גובה המים, אם מפרשים אותו מספיק בהרחבה, יכול להפוך למנגנון שליטה סמוי. אבל עיקרון קו גובה המים לא עולה הרבה פעמים בחיי היומיום של רוב השותפים. יוזמה אישית ולקיחת סיכונים זוכות תמיד לעידוד רב ב-Gore. ביל גור היה ידוע בכך ששאל שותפים בסיור היומי שלו במפעל: "עשית איזה טעויות לאחרונה?" ואם התשובה היתה "לא," הוא היה אומר: "לא לקחת מספיק סיכונים." אין צורך לומר שאם הסיכון הוא שאתה עלול לא לעמוד בהתחייבות, אתה חייב להזהיר מיד את השאר. אם לא, אתה מחורר את דלי האמינות שלך.

בשביל השותפים ב-Gore התוצאה היא חברה שבה הם מרגישים חופשיים בצורה ייחודית להגשים את האינטרסים שלהם במסגרת מטלה מסַפקת - או נכון יותר, מחויבות מספקת. אבל בשביל החברה בכללותה, ההוכחה טמונה בתוצאות. והחברה אוכלת כבר חמישים שנה את פודינג החופש הזה. הוא עדיין טעים ביותר. בימים הראשונים ביל גור התחיל בתרכובת קטנה ולא חביבה בשם PTFE ועם מוצר אחד - חוטים וכבלים מצופים. היום עולה מחזור המכירות של Gore על שלושה מיליארד דולר, והגידול השנתי הממוצע טוב יותר ב-10 אחוזים מהעשור הקודם. היא לא מייצרת רק את הממברנה העמידה למים הכי מפורסמת בעולם, אלא היא ממשיכה לחדש בדרכים ששום תוכנית חומֶש לא יכולה לחזות.

אלף מוצרים חדשניים

קחו את ההסתערות של Gore על תחום מיתרי הגיטרה, שבו, ובלי שרוב העולם יֵדע, היא המובילה בשוק. הסיפור איך היא נכנסה אליו טיפוסי בצורה מפתיעה לדרך שבה Gore צמחה במשך עשרות שנים בלי תכנון. מיתרי גיטרה אֶליקְסיר (Elixir) הם מוצר יקר יותר מהרגיל - פי שלושה יותר ממיתרים רגילים בשוק. אבל כמו ה"גורטקס" עצמו, הם נוצרו במקרה. זה מסוג המקרים שקרו בחברה שוב ושוב. אחד מהשותפים ב-Gore, במחלקת המִתקנים הרפואיים, דֵייב מָאיֶירס (Myers), היה רוכב אופניים נלהב שלא היה מרוצה מביצועי הכבלים להחלפת ההילוכים באופניים שלו. אז בזמנו החופשי החליט לבדוק אם הוא יכול לשפר אותם באמצעות ציפוי כבלי המתכת בטפלון. זה עבד, אבל המוצר עצמו - כבלי אופניים Ride On - היה סוג של כישלון. בכל אופן, מאיירס עבר בינתיים להתחייבות אחרת - חוטי מתכת מצופי טפלון עבור מריונטות ענקיות (אל תשאלו).

בזמן שמאיירס עבד על חוטי המריונטות הוא עלה על רעיון שהכניס את Gore לתחום עסקי חדש לגמרי, ויותר רווחי. מיתרי גיטרה מתיישנים, כי הם מתחמצנים. לכלוך וזוהמה מהאצבעות של הנגן מאיצים את התהליך. ציפוי שלהם בטפלון עשוי להיות הפתרון. מאיירס לא ניגן בגיטרה, אז הוא נעזר בניסיון של קולגה, צ'אק הִבֶּשְטרַייט (Hebestreit), שכן ניגן, ואליקסיר - מיתר גיטרה שנשמע טוב יותר ובעל אורך חיים פי שלושה ממיתר רגיל - היה התוצאה. ל-Gore לא היה מושג איך לחדור לשוק, והמאמצים הראשונים - המסורתיים - של החברה היו כישלון, אז היא עברה למתנות, כולל סטים של מיתרים בחינם עם קניית כתבי עת לגיטרה. המוצר תפס. היום Gore שולטת בשליש מהשוק.

לגבי ה"גורטקס" עצמו, גם הוא התגלה במקרה, על ידי בוב הבן של ביל. ב-1969 בוב ניסה למתוח טפלון לחוטים מספיק דקים כדי שאפשר יהיה לשזור אותם בבד. זה לא הלך טוב. מרוב תסכול בוב שלף בכוח חתיכת טפלון. היא נמתחה לצורה חזקה, דקה וגמישה, שכשיוצרים ממנה יריעות היא גם נושמת וגם חסינת מים. בדרך הזאת הומצא הטפלון המורחב (expanded-PTFE), או ePTFE, שבוב גור קיבל עליו פטנט ב-1976. כל השאר שייך להיסטוריה של בגדי הספורט.

למרות הרקורד המרשים של Gore, אין ספק שלמייסד ביל גור היו כמה יתרונות. הוא הקים את החברה והיה יכול לעצב אותה החל מהרגעים הראשונים. הוא היה יכול לגייס אנשים עם גישה וערכים שמתאימים לתרבות הארגון שבנה - למרות שמפעם לפעם הוא היה צריך להתמודד עם נטיות של מנהלים לפתח "נוסחאות לכישלון". הוא היה יכול לתת להם למצוא את התפקידים שבהם היו מוכנים לתרום הכי הרבה. הוא היה יכול לקבוע עיקרון ששום מתקן לא יכיל יותר מ-150 שותפים, במטרה לשמור על תקשורת גמישה. באופן יותר כללי, הוא היה יכול לנצל את מעמדו המועדף כמייסד וכמנכ"ל כדי לא לתת אפילו לטיפה אחת של תרבות פיקוד-ופיקוח להרעיל את באר החברה שלו - סביבת העבודה החופשית הייחודית שהוא בנה.

אבל מה אם אין לכם את היתרונות האלה? אלפי קילומטרים מהמטֶה של Gore בדֶלָאוֶור, ז'אן-פרנסואה זוֹבְּריסְט עמד בדיוק מול בעיה כזאת כשנכנס באפריל 1983 לנהל בית יציקה לפליז בשם FAVI.

שרשרת הפיקוד

FAVI היא חברה מהתעשייה הישנה, שמייצרת מפליז גופי צנרת ומזלגות למערכות הילוכים למכוניות. היא היתה עסק משפחתי, וזוֹבְּריסְט הוצנח בתור מנכ"ל. למעשה, הוא הוּמסַק. הבעלים של FAVI אהב הפתעות. אז אחרי שלקח את זוֹבְּריסְט לטיסה באורך שעה במסוק ליעד לא ידוע, הוא נחת במפעל והציע לזוֹבְּריסְט את התפקיד הבכיר בדרך מאוד לא שגרתית: כשהם נחתו, הבעלים אסף את כל העובדים והודיע לכולם - כולל לזוֹבְּריסְט - שהוא המנכ"ל החדש שלהם. הבעלים של FAVI עזב באותה פתאומיות שבה הגיע. במשך שלושה שבועות זוֹבְּריסְט לא שמע ממנו כלום, עד שיום אחד הטלפון שלו צלצל. הבעלים שאל את זוֹבְּריסְט: "הם לא בלעו אותך, נכון?"

"לא," זוֹבְּריסְט ענה.

"טוב, אז אתה יכול להישאר," הוא אמר. אחרי הפסקה קלה הוא הוסיף: "האחריות שלך: תעשה לי כסף ואל תלך לכלא."

זוֹבְּריסְט, שהכיר את הנטייה של הבעלים לשפה קיצונית, תרגם את האחריות הזאת כך: "יש לך את כל חופש הפעולה שאתה רוצה, במסגרת החוק". זה התאים לזוֹבְּריסְט. אבל תוך זמן קצר הוא תפס ששאר עובדי FAVI לא כל כך חופשיים. זוֹבְּריסְט קיבל יום אחד טעימה מוקדמת מזה בזמן שעבר ליד חדרון האספקה. הוא ראה שם עובד, אלפרד שמו, שחיכה מול החלון הסגור.

"לְמה אתה מחכה?" זוֹבְּריסְט שאל.

"באתי להחליף את הכפפות שלי," אלפרד ענה. הוא מיהר להוסיף, "יש לי שובר מהבוס שלי ואת הכפפות הישנות."

וכך זוֹבְּריסְט למד את המדיניות: כשעובד שוחק את הכפפות שלו, הוא מראה אותן למנהל בית המלאכה שנותן לו שובר החלפה. העובד חוצה את קומת בית המלאכה, מפטפט עם עובדים אחרים ואולי נכנס לשירותים לפני שהוא מצלצל בפעמון חדרון האספקה, מחכה למחסנאי, ונותן לו את השובר ואת הכפפות הישנות. בשלב הזה הוא מקבל את הכפפות החדשות וחוזר לעבוד. התהליך יכול לארוך בקלות עשר דקות - בהנחה שהמחסנאי נמצא ועונה מיד לצלצול הפעמון.

זוֹבְּריסְט הפנה שאלה למחלקת הנהלת החשבונות, שענתה לו שהפעלת הציוד שאלפרד עובד עליו עולה ל-FAVI מאה דולר לשעה. זה הסתכם ביותר מחמישה-עשר דולר הפסד בכל פעם שהיה צריך להחליף זוג כפפות - כמעט פי שניים ממחיר הכפפות עצמן. המחיר הריאלי של הכפפות עבור FAVI היה כל כך גבוה עד שאם הן היו מחולקות בחינם, החברה היתה למעשה חוסכת כסף אפילו אם כמה עובדים היו לוקחים הביתה מפעם לפעם זוג כפפות נוסף לעבודה בגינה שלהם.

כמובן, כמו ברוב החברות, להנהלת החשבונות היה רישום מסודר על רכישת הכפפות, אבל שום רישום על ההפסד בפרודוקטיביות בעקבות המדיניות לגבי הכפפות. בפועל, כמו שזוֹבְּריסְט גילה, FAVI הפסידה אלפי דולרים בכך ששמרה את הכפפות מאחורי מנעול ובריח, אבל בספר החשבונות הרשמי זה תועד כרווח.

והכפפות היו רק ההתחלה. ככל שהסתכל יותר סביבו כך הוא גילה יותר ויותר חסכונות מזויפים ביורוקרטיים כאלה. בהתבסס על האבחנות הראשוניות האלה, זוֹבְּריסט הסיק שאם FAVI תמשיך כהרגלה היא תלך לאבדון - או לסין. ולמעשה, זה בדיוק מה שקרה לחלק גדול מהתעשיות המסורתיות באירופה בזמן שזוֹבְּריסְט ניהל את FAVI. אבל לזוֹבְּריסְט היו רעיונות אחרים, ותחת ההנהגה שלו החברה שגשגה בזמן שאחרים התמוטטו.

הוא ביטל את שעון הנוכחות, כי העובדים "צריכים לעבוד כדי לייצר מוצרים, לא שעות." יחד עם זאת ומאותה סיבה הוא ביטל את התשלום על שעות נוספות, והגדיל את המשכורות לגובה התשלום הכולל הממוצע לכל עובד בשנה הקודמת. זוֹבְּריסְט הגדיר את פילוסופיית המנהיגות שלו בצורה מבריקה. יש שני סוגי חברות, הוא אמר: חברות “Comment" בצרפתית - כלומר, "איך" - וחברות “pourquoi" - כלומר, "למה". חברות "איך" אומרות לעובדים איך לבצע את העבודה שלהם - איפה להניח את הציוד, מתי להגיע לעבודה ומתי לגמור, וכך הלאה. יש לזה שתי תוצאות. הראשונה היא שבסופו של דבר הן שופטות את העובדים לפי כל דבר חוץ ממה שחשוב, והוא שהעבודה מתבצעת והלקוח מרוצה. התוצאה השנייה היא שזה הופך להיות דבר קשה, אם לא בלתי אפשרי, לשנות משהו מאינסוף הכללים איך צריך לבצע את הדברים. אתם רוצים להזיז את העגלה הזאת למקום אחר בקומת הייצור? אתם צריכים אישור מהמנהל שלכם, ויש סיכוי שגם הוא צריך לבקש אישור מהמנהל שלו, וכך הלאה, מה שיוצר "שרשרת comment" בלתי נגמרת. התוצאה, כמו שזוֹבְּריסְט מנסח את זה, היא שבלתי אפשרי לבצע את העבודה בלי לעקוף מישהו בשרשרת הפיקוד.

חברת pourquoi היא שונה. היא מחליפה את כל אינסוף ה"איך" בשאלה אחת: למה אתם עושים את מה שאתם עושים? התשובה תמיד זהה: לגרום ללקוחות להיות מרוצים. כל עוד מה שאתם עושים עונה על הדרישה הזאת, זוֹבְּריסְט לא מודאג מאיך שתעשו את זה. חופש ב-FAVI פירושו החלפת שרשרת ה-comment ב-pourquoi אחד.

לא היה קל להגיע לזה. זוֹבְּריסְט מחייך כשהוא נזכר איך העובדים שזכו בחופש החדש הסתכלו עדיין בגעגועים כשעברו ליד המקום הריק בקיר ששעון הנוכחות היה מותקן בו לפני כן - והמקום שכמה מהם נהגו לחכות בו עוד לפני סיום המשמרת, כדי להחתים ראשונים את כרטיסי הנוכחות שלהם וללכת הביתה. אבל יותר מאשר עם עובדי הייצור, לזוֹבְּריסְט היו בעיות עם ההנהלה בדרג הבינוני. הוא ניסה לשכנע אותם במהלך, אבל הם לא השתכנעו, כי הבינו שאם כולם יקבלו חופש פעולה לא יישאר להם הרבה מה לעשות. בסופו של דבר, הוא ויתר לגמרי על ההנהלה בדרג הבינוני והעביר מפקחים לתפקידים אחרים, יותר מועילים לחברה, בלי לגעת במשכורות שלהם. הוא גם ביטל את מחלקת משאבי האנוש כיוון שטען שבני אדם הם לא משאבים, כי אם אנשים.

במקום המפקחים, הוא ארגן את מחלקת הייצור לצוותים בהנהלה עצמית של עשרים וחמישה עובדים בערך. כל אחד מהצוותים האלה שירת צרכן ספציפי עם מוצר ספציפי, מה שאִפשר להם להכיר באינטימיות את צורכי הלקוחות שהם משרתים ולראות בצורה ישירה אם הם מרוצים - או לא. והם מאשרים מועמדים לתפקיד המנהיג שאותו הם יכולים גם להדיח. המנהיגים האלה מדווחים לזוֹבְּריסְט - הארגון הכי שטוח [כלומר, לא היררכי] שאפשר לבקש.

התוצאות היו יוצאות מן הכלל. במשך עשרים וחמש שנים הצליחה FAVI להפחית מחירים בשלושה אחוזים לשנה בממוצע, ולא איחרה מעולם במשלוח - מה שאִפשר לה להישאר תחרותית בתקופה של גלובליזציה. החברה עדיין מובילה אירופית בתחומה: חצי מכל המכוניות הנבנות באירופה מכילות מזלגות לתיבות הילוכים מתוצרת FAVI. זהו נתח שוק שלא נשמע כדוגמתו בשביל ספק של חלקי מכוניות. היא קנתה את המתחרה האחרונה שלה ביבשת, והציגה מוצרי פליז פורצי דרך, כמו רוטורים חשמליים, בשווקים חדשים לגמרי. ושלא כמו המתחרות האירופיות שלה שנכחדו כבר כולן, FAVI למעשה משווקת חלקים לסין. ו-FAVI יצאה מהמיתון הכלכלי ב-2009 עם נתח שוק באירופה של 70 אחוז בתחום המזלגות לתיבות הילוכים, כי כמה מהמתחרות הבינלאומיות שלה נמחקו בעקבות הזמנים הרעים.

להרבה מנכ"לים יש דברים נפלאים לספר על תרבות הארגון בחברות שלהם. הרבה גם טוענים שהם מאמינים שהעובדים הם הנכס הכי גדול שלהם. אנחנו חושדים שבמקום כלשהו נערך סמינר סודי ביותר למנכ"לים, שבו מלמדים אותם לומר לעובדים שלהם שהם לא צריכים לפחד לדווח לבוסים על בעיות, ושאם הם נכנסים לחדר עם רוכסן פתוח הם מצפים מהעובד שיגיד להם את זה מיד.

אבל האמת היבשה היא שרוב העובדים לא מאמינים למילה אחת מזה. לפעמים הדברים הקטנים הם אלה שמסגירים את הבוסים. המנכ"ל יגיד שהוא פתוח לרעיונות חדשים, ואז יַפנה את העובדים לאתר פנימי מיוחד - מין "תיבת הצעות" הייטקית - שם הרעיונות נידונים למוות: להיקרא על ידי עוזר שקיבל הוראה לשלוח תשובה מכובדת ולהתעלם מההצעות; או שאיזו "ועדת הצעות" שמונתה לשם כך תבחן אותן, תסנן, ובדרך כלל תדחה אותן.

FAVI ושאר החברות בספר הזה הן באמת אחרות. הן מוכיחות את זה - בעיקר לאנשים שלהן - בדברים קטנים וגדולים. כשזוֹבְּריסְט אומר שהתפקיד היחיד שלכם הוא לגרום ללקוחות להיות מרוצים, הוא מוכיח את זה באמצעות ביטול כל שיקול אחר. התוצאות, כמו שהן משתקפות במספרים ובביצועים של בית היציקה, מרשימות. אבל כשמסתכלים עליהן מ"למטה", דרך העיניים של העובדים האלה, האפקט מדהים.

המנקה שהרשימה לקוח

זה היה ב-1985, שנתיים אחרי שזוֹבְּריסְט התמנה למנכ"ל. כריסטין, מנקת לילה ב-FAVI, עשתה את העבודה שלה אחרי שכולם הלכו הביתה. בשמונה וחצי בערב הטלפון במפעל צלצל. כריסטין לא ידעה את זה, אבל האיש בצד השני של הקו היה בוחן מ"פיאט" שהיתה לקוחה חשובה חדשה של FAVI. הוא בדיוק נחת בשדה התעופה בפריז וציפה שמישהו מ-FAVI יאסוף אותו ויביא אותו לפּיקַרְדי, תשעים דקות משם, לצורך פגישה ב-FAVI בבוקר, כדי לוודא שהמפעל עומד בסטנדרטים של "פיאט".

כריסטין, ששמעה שהאיש בצד השני של הקו הוא אורח המצפה שיאספו אותו משדה התעופה, קבעה איתו נקודת מפגש וניתקה את הטלפון. זוֹבְּריסְט ממשיך בסיפור: "חיכיתי עד שבע באותו ערב שבו הבוחן היה צריך להגיע, וחשבתי שהיתה לו אולי איזו בעיה. אז הלכתי הביתה. תארו לעצמכם איך הייתי מופתע כשראיתי אותו למחרת במשרד שלי בשמונה וחצי בבוקר. הוא אמר, 'משהו מאוד מוזר קרה לי אתמול.'"

הבוחן מ"פיאט" הסביר שמיהר, אז הוא לא היה יכול להתקשר מראש (לא היו אז טלפונים סלולריים). כשהגיע לשדה התעופה ומצא שאיש מ-FAVI לא מחכה לו, הוא התקשר לחברה. להפתעתו, ענה לו קול נשי. הוא הסביר שאיחר, אבל שבעיקרון החברה אמרה לו שמישהו יאסוף אותו. האישה שענתה לטלפון הגיעה, אספה אותו משדה התעופה, הסיעה אותו למלון שלו, ואיחלה לו לילה טוב.

"הדבר המוזר הוא," אמר הבוחן לזוֹבְּריסְט, "שהיא היתה מאוד נחמדה, מאוד מנומסת, אבל נראה שלא היה לה שמץ מושג מי אני ומאיזו חברה." בכל אופן, מה שהיה אפילו יותר מוזר הוא שזוֹבְּריסְט לא ידע בכלל מי היתה הנהגת הסודית של האורח החשוב הזה.

אחרי הפגישה טלפן המנכ"ל לכמה אנשים עד שהצליח לאתר את כריסטין. מה שקרה הוא שכשכריסטין שמעה בטלפון את הסיפור של האיש, היא פשוט לקחה את המפתחות של אחת ממכוניות החברה - מפתחות שהיו תלויים תמיד ליד הכניסה במפעל כדי שיהיו זמינים לכל עובד שצריך רכב. היא נסעה לשדה התעופה, הביאה את האורח למלון - וחזרה לגמור את הניקיונות שהפסיקה שלוש שעות לפני כן.

יותר מזה, היא לא ראתה שום צורך לספר למישהו על הנסיעה שלה. היא היתה עובדת עם תפקיד ספציפי, שבזבזה למרות זאת שלוש שעות מהערב שלה כדי לנסוע לשדה התעופה ולחזור. היא לקחה מכונית של החברה לנסיעה של שלוש מאות קילומטר הלוך-חזור בלי לבקש אישור מאיש רק מפני שזה נראה הדבר הנכון לעשות. החברה הציעה לבוחן הסעה משדה התעופה ואף אחד לא היה זמין למלא את ההתחייבות הזאת, אז היא עשתה זאת בלי להסס ובלי לבקש קרדיט על מה שעשתה.

זה ההבדל בין חברת "איך" לחברת "למה". כריסטין, מנקת לילה, שככל הנראה לא לקחה מעולם רכב חברה לצורך עסקי החברה, ראתה הזדמנות לעשות משהו טוב לחברה ולקחה את הרכב. כמו שזוֹבְּריסְט מנסח את זה, "כשיש בעיה לחברה, היא לא 'מנקה' - היא 'החברה'." רוב החברות מקוות, בלי תועלת, שהגישה הזאת תשתרש אצל העובדים שלהן. למעשה, בסיכוי הקלוש שעובד בחברת "איך" היה מתאמץ כך לטובת החברה, סביר להניח שאחד מהשניים היה קורה: במקרה הגרוע, כריסטין היתה נענשת על שימוש ללא אישור ברכוש החברה - וזה בלי להזכיר את העובדה שהיא עזבה את החובות שלה באמצע; אבל האפשרות השנייה, שטובה רק קצת יותר, היא שהחברה היתה הופכת אותה לגיבורה. זוֹבְּריסְט לא עשה שום דבר מהאפשרויות האלה. "כשאתה לא מעניש ולא גומל על פעולות של אנשים, הפעולות האלה הופכות להיות נורמליות, בנליות," זוֹבְּריסְט הסביר. "כריסטין לא חשבה שהיא עושה משהו יוצא דופן. כל אחד כאן שנתקל בבעיה ויש לו פתרון בשבילה, פשוט הולך ופותר אותה. אין צורך להגיד, לא לפני כן - כדי לקבל אישור - ולא אחרי כן כדי לקבל תודה." ואז, בחיוך מסופק, זוֹבְּריסְט הוסיף: "דרך אגב, הודות ליוזמה שלה הגדיל הבוחן את דירוג האיכות שלנו ב-10 אחוזים!"

פרק הזמן בין ההיתקלות של זוֹבְּריסְט באלפרד ליד חדרון האספקה לבין ההסעה שכריסטין אלתרה לאורח מ"פיאט" היה רק שנתיים. אבל בשנתיים האלה זוֹבְּריסְט כבר השיג תפנית מרשימה בהרגלים של עובדים רבים ב-FAVI. השנים אחר כך ראו אינספור מעשים של גבורה יומיומית שביצעו העובדים המשוחררים. פעם אחת אי-אפשר היה לשלוח הזמנה מסוימת, כי המשאית שהיתה אמורה לשלוח אותה לא הגיעה. העובדים שעסקו בזה - יחד עם זוֹבְּריסְט - שכרו מסוק כדי שהלקוח יקבל את ההזמנה בזמן שהובטח לו. או העובד בקומת הייצור, שסיפר לנו כי כאשר לאחד הלקוחות שלו היתה בעיה עם מוצר, הוא יחד עם שותף לעבודה יצאו מיד מהמפעל ונסעו לגרמניה לטפל בעניין - בלי לקבל אישור, bien sûr [בצרפתית, "כמובן"]. כששאלנו אותו למה, הוא משך בכתף. זה נראה כמו הדבר הנכון, ואפילו הנורמלי, לעשותו.

רוב החברות אומרות שהן חולמות על אנשים שיכולים לפתח בזמנם החופשי מוצרים רווחיים חדשניים, או שמחפשים דרכים יצירתיות לספק את דרישות הלקוח בלי לחשוב על זה פעמיים. אבל האמת היא שהאנשים האלה נמצאים מסביבכם ממש עכשיו - הטכנאי שנראה שלא אכפת לו מאיכות המוצר, נציג המכירות שנדמה שאין לו עניין בהצעות חדשניות של לקוחות, וכן גם המנקה שנדמה שאף פעם אין לו עניין בשום דבר והוא נראה אפילו בלתי-נראה. צריך פשוט לשחרר אותם מהכבלים שבולמים אותם. החברות המשוחררות שלנו גילו את הסודות לעשות בדיוק את זה.

הן נתנו חופש לרוח היוזמה ולכישרונות של כל עובד שלהן, והצליחו כך במקום שהמתחרות שלהן נכשלו. הן לקחו על עצמן יעדים שגדולים עליהן בכמה מספרים, ובהרבה מקרים גדלו מעבר לחלומות הפרועים של המייסדים. חלקן, כמו FAVI עם 600 העובדים שלה, קטנות יחסית. אחרות, כמו ענקית הביטוח USAA, שמונה 26 אלף עובדים, גדולות הרבה יותר. הן קיימות בתחומי השירותים והתעשייה. חלקן, כמו "הארלי-דייווידסון", נסחרות בבורסה ויש להן ועדי עובדים דומיננטיים. למרבה ההפתעה, הסיבה העיקרית לכך ש"הארלי-דייווידסון" עברה ב-1986 להיסחר בבורסה - לפי המנכ"ל אז, ריץ' טירְלינק (Teerlink) - היתה שהחברה תוכל לפתוח במסע שחרור מהבנקים ששלטו בה באותו זמן: "אני מעדיף לעמוד כל יום מול בעלי מניות ולא מול בנקאים," טירְלינק אמר. ב-1998, "סַאן הִידְרָאוּליקְס" (Sun Hydraulics), מובילה עולמית בייצור שסתומים הידראוליים, עברה גם היא להיסחר בבורסה. היה זה הרבה שנים אחרי שבנתה תרבות ארגון משוחררת, ועשר שנים אחרי המהלך הזה היא לא איבדה שמץ מתרבות הארגון הייחודית שלה. ואחרות - כמו "ריצ'רדס גְרוּפּ", משרד הפרסום העצמאי הכי גדול בארצות הברית - הן עדיין פרטיות, ויישארו כך לתמיד.

למרות שמדובר בחברות שונות מאוד זו מזו, לכולן היו מנהיגים בעלי מחויבות נחושה ליצירת תרבות ארגון שנותנת חופש ליוזמה של כל אדם בחברה. ביל גור ושורה של מנהיגים שהוא עזר לטפח מפגינים את המחויבות הזאת באמצעות פעולות יומיות קטנות - להציע עזרה ועידוד כשהמעשים של השותפים עומדים בעקרונות החברה, ולשאול כמו שביל גור שאל את לואיס, "יש לך רגע?" כשהמעשים שלהם נוגדים את העקרונות האלה. חלקם, כמו סְטֶן ריצַ'רדס (Richards) מ"ריצ'רדס גְרוּפּ", שברו מילולית את המחיצות. ריצ'רדס שינה את הגיאומטריה הפיזית של המשרד שלו בדאלאס כדי ששום דבר לא יפריע לקשר אנושי פנים-מול-פנים. כל אחת מהתגובות האלה משקפת את האתגרים הייחודיים שמציבים התחומים הספציפיים ונקודות ההתחלה שלהם. אבל בין שהן הוקמו מההתחלה להיות שונות, כמו "ריצ'רדס גְרוּפּ", Gore ו-"סַאן הִידְרָאוּליקְס", ובין שהן שינו צורה אחרי תקופה ארוכה של ביצועים נחותים, כמו USAA, "הארלי-דייווידסון" ו-FAVI, כולן למדו את הכוח שבנתינת חופש לפוטנציאל הגלום באנשים שלהן.

לא קל לתת חופש לפוטנציאל הזה. הדבר דורש מחויבות איתנה לרעיון, שהאנשים שלכם ביחד יודעים מה החברה שלכם מסוגלת לעשות הרבה יותר מכל עובד יחיד - או, לצורך העניין, מנכ"ל. אם אתם מאמינים בזה, אז קל יותר להבין לְמה ז'אן-פרנסואה זוֹבְּריסְט התכוון כשאמר שהתפקיד שלו כמנכ"ל הוא "לעשות מעט ככל האפשר." אבל כדי להבין במלואו מה לא בסדר עם הגישה של חברות "איך" לנהל עסק ואם אפשר לשנות אותה, יעזור לנו אם נבין איך הגענו לזה.