יוצאים מן הכלל – נטפליקס ותרבות ההמצאה מחדש

1 מקום עבודה נהדר פירושו עמיתים נפלאים

בשנות התשעים אהבתי לשכור סרטי וידיאו מסניף בלוקבסטר ברחוב שבו גרתי. הייתי שואל שניים או שלושה סרטים בבת אחת ומחזיר אותם במהרה כדי לא לשלם קנסות. עד שיום אחד הזזתי ערמה של ניירות שנחה על שולחן פינת האוכל וראיתי קלטת וידיאו של סרט ששכרתי כמה שבועות קודם לכן ושכחתי להחזיר. כשהחזרתי את הסרט לספרייה, האישה אמרה לי כמה יעלה לי האיחור: 40 דולר! הרגשתי טיפש כל כך.

אחר כך התחלתי לחשוב. הרווח העיקרי של רשת בלוקבסטר הוא מקנסות על החזרה באיחור. אם המודל העסקי שלכם תלוי בכך שתגרמו ללקוחותיכם להרגיש טיפשים, אינכם יכולים לצפות מהם להישאר נאמנים. האם יש מודל אחר שיאפשר לאנשים ליהנות מצפייה בסרטים בסלון ביתם בלי להטיל עליהם קנס אסטרונומי כשהם שוכחים להחזיר אותם בזמן?

בתחילת שנת 1997, כשפּיוּר סוֹפטוֶור נרכשה, התחלנו מארק רנדולף ואני לחשוב על הקמת עסק להזמנת סרטים בדואר. אמזון הצליחה לא רע עם ספרים. אז למה לא סרטים? הלקוחות יוכלו לשכור קלטות וידיאו באתר שלנו ולהחזיר אותן בדואר. ואז גילינו שמחיר השילוח של קלטת וידיאו אחת הוא 4 דולר בכל כיוון. הביקוש לשירות כזה לא יהיה גבוה. זה היה יקר מדי.

אבל אז חבר סיפר לי על המצאה חדשה שנקראת די־וי־די שעומדת לצאת בסתיו של אותה שנה. ״זה כמו דיסק של מוזיקה, אבל יש עליו סרט,״ הוא הסביר. רצתי לדואר ושלחתי לעצמי כמה דיסקים (לא הצלחתי למצוא סרטי די־וי־די בשביל משלוח המבחן שלי). המשלוח של כל דיסק עלה 32 סנט. ואז חזרתי לביתי בסנטה קרוז וחיכיתי בקוצר רוח שהדיסקים יגיעו. כעבור יומיים שלשל הדוור את הדיסקים בפתח הדואר בדלת ביתי, ללא פגע.

בחודש מאי 1998 השקנו את נטפליקס, ספריית הדי־וי־די המקוונת הראשונה בעולם. היו לנו שלושים עובדים ו־925 סרטים, כמעט כל סרט שהיה זמין בדי־וי־די באותה תקופה. מארק היה המנכ״ל עד שנת 1999, אז נכנסתי לתפקיד במקומו והוא נהפך לאחד המנהלים הבכירים שלנו.

בתחילת שנת 2001 כבר היו לנו 400 אלף מנויים ומאה ועשרים עובדים. ניסיתי להימנע מטעויות הניהול שעשיתי בפּיוּר סוֹפטוֶור, ואף על פי שהפעם הצלחנו להימנע מחוקים וממנגנוני בקרה מיותרים, לא יכולתי לומר בלב שלם שנטפליקס הוא מקום עבודה טוב במיוחד. אבל צמחנו, והעסקים היו טובים, ובשביל העובדים שלנו זו הייתה עבודה לא רעה.

לקחים משעת משבר

ואז באביב 2001 חל משבר. בועת האינטרנט הראשונה התפוצצה, והמוני חברות דוֹט־קוֹם כשלו ונעלמו. כל קרנות ההון סיכון הפסיקו להזרים מימון, ופתאום לא הצלחנו לגייס את ההון הנוסף שהיה דרוש לנו כדי לנהל את העסק, שעוד היה רחוק מלהיות רווחי. אנשינו היו מדוכדכים, ומצבם עמד רק להחמיר. נאלצנו לפטר כשליש מכוח העבודה שלנו.

ישבתי עם מארק ועם פטי מקוֹרד – פטי הגיעה איתי מפּיוּר סוֹפטוֶור והייתה ראש מחלקת משאבי אנוש – ובחנו את תרומתם של כל עובד ועובדת. על פני השטח לא היו לנו עובדים עם ביצועים רעים. לכן חילקנו את הצוות לשתי ערמות: שמונים העובדים עם הביצועים הגבוהים ביותר שאותם נשאיר, וארבעים קצת פחות מדהימים שאותם נפטר. העובדים היצירתיים ביותר, שעשו עבודה יוצאת מן הכלל ושיתפו פעולה היטב עם אחרים נכנסו מייד לערמת ה״מציאוֹת״. הקושי היה להכריע במקרי הקצה הרבים. חלק מהעובדים הללו היו עמיתים נהדרים וחברים טובים שעשו את עבודתם היטב, אך לא מצוין. אחרים עבדו כמו מטורפים אבל שיקול הדעת שלהם היה לקוי לעיתים והם היו זקוקים לליווי רב. ואחרים היו מוכשרים במיוחד ובעלי ביצועים גבוהים, אבל הרבו להתלונן או נקטו גישה פסימית. את רובם נאלצנו לפטר. המשימה שלפנינו הייתה קשה.

בימים שלפני גל הפיטורים אשתי אמרה לי שאני נראה מוטרד מאוד, והיא צדקה. חששתי שהמוטיבציה במשרד תצנח. הייתי משוכנע שאחרי שאפטר את חבריהם ועמיתיהם, העובדים שיישארו יחשבו שהחברה אינה נאמנה לעובדיה. הייתי בטוח שכולם יכעסו על המצב. וחמור מכך, כל ה״מציאוֹת״ יצטרכו לשאת בנטל העבודה של המפוטרים, והשינוי הזה יוביל בוודאי לתחושות מרמור. תזרים המזומנים היה חסר גם כך. האם נוכל לעמוד גם בירידה במורל?

יום הפיטורים הגיע והוא היה נורא, כצפוי. האנשים שפיטרנו בכו, טרקו דלתות וצעקו בתסכול. בשעת הצהריים הייתי אחרי הכול, וחיכיתי לחצי השני של הסערה: תגובת הנגד של העובדים שנשארו. אבל למרות הדמעות והעצב הגלוי, כולם היו רגועים. ואז, אחרי כמה שבועות, מסיבה כלשהי שלא הצלחתי להבין בהתחלה, האווירה השתפרה פלאים. פעלנו תחת הגבלות תקציביות ופיטרנו שליש מהעובדים, אבל המשרד רחש פתאום תשוקה, אנרגיה ורעיונות חדשים.

כעבור כמה חודשים הגיעו החגים. מכשירי די־וי־די היו מתנה פופולרית מאוד בחג המולד, ובתחילת שנת 2002, עסקי מינוי הדי־וי־די בדואר צמחו במהירות. פתאום עבדנו הרבה יותר – עם 30 אחוז פחות מהעובדים. לתדהמתי, אותם שמונים אנשים הצליחו לעשות הכול, ובלהט גדול יותר מאשר בעבר. הם עבדו יותר שעות, אבל מצב הרוח היה בעננים. ולא רק העובדים שלנו היו מרוצים יותר. אני הייתי מתעורר כל בוקר ומשתוקק כבר להגיע למשרד. בימים ההם נהגתי לנסוע עם פטי מקורד לעבודה כל יום, וכשהייתי עוצר מול ביתה בסנטה קרוז היא הייתה ממש מזנקת לתוך המכונית עם חיוך גדול: ״ריד, מה קורה כאן? זה כמו התאהבות? אלה רק כל מיני תגובות כימיות מטורללות, והריגוש הזה יעבור בקרוב?״

פטי נגעה בדיוק בנקודה. ההרגשה במשרד הייתה שכל האנשים מאוהבים בטירוף בעבודה שלהם.

לא שאני ממליץ על פיטורים מסיביים, ולמרבה המזל לא היינו צריכים לעשות דבר כזה בנטפליקס מאז אותה פעם. אבל בימים ובחודשים שאחרי גל הפיטורים של 2001 גיליתי משהו ששינה מן הקצה אל הקצה את האופן שבו הבנתי מוטיבציה של עובדים ואחריות מנהיגותית. חוויתי התגלות, נקודת מפנה באופן שתפסתי את תפקידו של ריכוז הכישרונות בארגון. הלקחים שלמדנו נהפכו ליסודות שעליהם מושתתת כיום ההצלחה של נטפליקס.

אך לפני שנפרט את הלקחים הללו, עליי להציג את פטי כמו שצריך מכיוון שהיה לה תפקיד משמעותי בהתפתחות של נטפליקס במשך יותר מעשור, ובת חסותה, ג׳סיקה ניל, עומדת כיום בראש מחלקת משאבי האנוש של נטפליקס. פגשתי את פטי מקורד בפעם הראשונה בפּיוּר סוֹפטוֶור. בשנת 1994 היא התקשרה למשרד מיוזמתה וביקשה לדבר עם המנכ״ל. אחותי הצעירה ענתה אז לטלפונים, והיא העבירה לי את פטי בלי לחשוב פעמיים. פטי גדלה בטקסס, ושמעתי רמזים עדינים לכך באופן דיבורה. היא אמרה שהיא עובדת במחלקת משאבי אנוש בסאן מיקרוֹסיסטֶמס, אבל רוצה לעבור לפּיוּר סוֹפטוֶור ולנהל את מחלקת משאבי האנוש שלנו. הזמנתי אותה למשרד לכוס קפה.

בחצי הראשון של הפגישה לא הבנתי דבר ממה שפטי אמרה. ביקשתי ממנה לשתף אותי בפילוסופיית משאבי האנוש שלה, והיא אמרה: ״אני מאמינה שכל אדם צריך להיות מסוגל למתוח קו בין התרומה שלו לארגון לבין השאיפות האישיות שלו. כראש מחלקת ניהול הון אנושי, אעבוד איתך – המנכ״ל – כדי לחזק את האינטליגנציה הרגשית של המנהיגות שלנו ולשפר את מעורבות העובדים.״ נתקפתי סחרחורת. הייתי צעיר וחסר ניסיון, ואחרי שסיימה לדבר אמרתי: ״ככה מדברים כולם במשאבי אנוש? לא הבנתי מילה. אם אנחנו הולכים לעבוד ביחד, את תצטרכי להפסיק לדבר ככה.״

פטי נעלבה ואמרה לי את זה ישר בפנים. כשהיא הגיעה הביתה באותו ערב ובעלה שאל אותה איך היה בריאיון, היא אמרה לו, ״רע. רבתי עם המנכ״ל.״ אבל אני אהבתי את העובדה שפטי אמרה לי ישר בפנים מה היא חושבת עליי. לכן היא התקבלה לעבודה, ומאז שוררת בינינו ידידות גלוית־לב וארוכת שנים, שממשיכה גם אחרי שעזבה את נטפליקס. אולי זה מפני שאנחנו כל כך שונים: אני מהנדס תוכנה וגיק של מתמטיקה, והיא מומחית בהתנהגות אנושית ומספרת סיפורים נפלאה. כשאני מסתכל על צוות, אני רואה מספרים ואלגוריתמים שמחברים בין האנשים והדיונים. כשפטי מסתכלת על צוות, היא רואה רגשות ותגובות בין־אישיות עדינות שאני לא רואה כלל. פטי עבדה בשבילי בפּיוּר סוֹפטוֶור עד המכירה בשנת 1997, והצטרפה לנטפליקס בשלב מוקדם.

אחרי גל הפיטורים של שנת 2001 הקדשנו פטי ואני עשרות שעות של נסיעה במכונית לניסיון להבין מדוע סביבת העבודה קיבלה תפנית חדה כל כך לטובה ואיך אפשר לשמור על האנרגיה החיובית הזאת. בהדרגה הבנו שהסוד לשיפור שחל בחברה הוא מה שפטי כינתה עלייה דרמטית ב״ריכוז הכישרונות״.

ריכוז כישרונות: אנשים מוכשרים יוצרים סינרגיה

לכל עובד יש מידה מסוימת של כישרון. כשהיינו מאה ועשרים איש, היו לנו כמה עובדים מוכשרים במיוחד ואחרים מוכשרים במידה. בסך הכול הייתה לנו כמות נאה של כישרון שהתחלקה על פני מקום העבודה כולו. אחרי הפיטורים, כשנשארנו רק עם שמונים האנשים המוכשרים ביותר, הייתה לנו כמות קטנה יותר של כישרון בסך הכול, אבל כמות הכישרון לכל עובד גדלה. ״ריכוז הכישרונות״ שלנו עלה.

גילינו שחברה עם ריכוז גבוה של כישרונות היא חברה שכולם רוצים לעבוד בה. עובדים עם ביצועים גבוהים משגשגים במיוחד בסביבות עבודה עם ריכוז כישרונות גבוה.

העובדים שלנו למדו יותר זה מזה והצוותים הגיעו להישגים גדולים יותר – מהר יותר. השינויים הללו הגבירו את המוטיבציה האישית ואת מידת שביעות הרצון והובילו את החברה כולה לעשייה מואצת. גילינו שכאשר העובדים שלנו מוקפים באנשים המוכשרים ביותר לתפקיד, עבודה טובה עולה לרמה חדשה של מצוינות.

ויתרה מזאת, העבודה עם עמיתים מוכשרים מאוד מרגשת, מעוררת השראה ומהנה – זה נכון גם היום, כשהחברה מעסיקה שבעת־אלפים עובדים, וגם אז, כשהיינו רק שמונים.

במבט לאחור אני מבין שעובד אחד או שניים בינוניים בצוות פוגעים בביצועים של כל חברי הצוות. אם יש לכם צוות של חמישה עובדים מצוינים ושניים בינוניים, העובדים הבינוניים:

• ישאבו את האנרגיה של ראש הצוות, כך שיהיה לו פחות זמן להקדיש לעובדים המצוינים,

• יפגעו באיכות הדיונים בקבוצה ויורידו את ה־IQ הכללי של הצוות,

• יאלצו את האחרים למצוא דרכים לעקוף אותם, וכך יפגעו ביעילות,

• יגרמו לאנשים השואפים למצוינות להתפטר,

• ויוכיחו לצוות שבינוניות מקובלת עליכם, וכך ירחיבו את הבעיה.

בשביל עובדים עם ביצועים מצוינים, מקום עבודה נהדר הוא לא רק משרד מפואר, חדר כושר יפהפה וסושי חינם לארוחת צהריים. מקום עבודה נהדר פירושו להיות מוקף באנשים מוכשרים שיודעים לשתף פעולה. אנשים שיכולים לעזור זה לזה. אם כל חבר בקבוצה מצוין בתחומו, הביצועים ירקיעו שחקים ככל שהעובדים ילמדו זה מזה וימשכו זה את זה מעלה.

ביצועים זה מידבק

גל הפיטורים של 2001 לימד את ריד שביצועים – טובים ורעים – זה מידבק. אם יש לכם עובדים עם ביצועים בינוניים, הדבר מוביל לכך שגם הביצועים של עובדים עם פוטנציאל גבוה יהיו בינוניים. ואם יש לכם צוות על טהרת העובדים עם ביצועים גבוהים, כל אחד מהם ידחוף את האחר להצטיין.

פרופסור ויל פֶלפּס מאוניברסיטת ניו סאות ויילס באוסטרליה ערך מחקר מרתק המדגים התנהגות מידבקת במקום העבודה. הוא יצר כמה צוותים של ארבעה סטודנטים וביקש מכל צוות להשלים משימת ניהול בתוך ארבעים וחמש דקות. לצוותים המצטיינים הובטח פרס כספי על סך 100 דולר.

ללא ידיעת הסטודנטים, הוצב בחלק מהצוותים שחקן שגילם אחד מתוך כמה תפקידים אפשריים: טיפוס ״בטלן״ שלא השתתף בפעילות, שם את הרגליים על השולחן ורק שלח הודעות בטלפון; טיפוס של ״שמוק״ שדיבר בעוקצנות ואמר דברים כמו ״אתה רציני?״ ו״רואים שלא למדת מנהל עסקים״; או טיפוס ״פסימי דיכאוני״ שנראה כאילו הוא מתאבל על החתול שלו, התלונן שהמשימה בלתי אפשרית, הטיל ספק ביכולתו של הצוות להצליח ולפעמים הניח את הראש על השולחן. השחקן עשה זאת בלי ששאר חברי הקבוצה יבינו שהוא אינו סטודנט מן המניין.

פלפס גילה שגם אם חברי הצוות האחרים היו מוכשרים ואינטליגנטיים במיוחד, התנהגותו השלילית של אדם אחד פגעה ביעילות הצוות כולו. בעשרות ניסויים אחרים, שנמשכו חודש כל אחד, הגיעו קבוצות עם אדם אחד בעל ביצועים לקויים לביצועים נמוכים יותר ב־30 עד 40 אחוזים בהשוואה לצוותים אחרים.

הממצאים הללו עמדו בסתירה למחקרים ארוכי שנים שטענו כי חברי צוות אינדיבידואליים מתאימים את עצמם לערכים ולנורמות של הכלל. התנהגותו של אדם אחד השפיעה במהרה על חברי קבוצה נוספים, אפילו כשהקבוצות פעלו יחד כארבעים וחמש דקות בלבד. כפי שפלפס מסביר, ״הופתעתי מאוד לגלות עד כמה חברי הצוות האחרים התחילו לנהוג כמוהו.״ כשהמתחזה התבטל, שאר חברי הקבוצה איבדו עניין בפרויקט. בסופו של דבר אחד מהם היה מכריז שהמשימה פשוט לא חשובה. אם השחקן נהג ברשעות, חברי הקבוצה האחרים התנהגו גם הם ברשעות: הם העליבו זה את זה ודיברו באופן פוגעני. כשהשחקן גילם אדם פסימי ומדוכא, התוצאות היו הבולטות ביותר. פלפס אומר: ״אני זוכר שראיתי סרטון של אחת הקבוצות. בהתחלה כל חברי הצוות יושבים בגב זקוף, מלאי אנרגיה ונרגשים לגשת למשימה המאתגרת. בסוף כולם שרועים עם הראש על השולחן.״

פלפס הדגים את מה שפטי ואני גילינו כבר בשנת 2001. בקבוצה עם אנשים ספורים בעלי ביצועים בינוניים, רמת הביצועים הזאת ככל הנראה תשתלט ותפגע בביצועים של הארגון כולו.

רובנו זוכרים רגעים בחיינו שבהם ראינו את עֶקרון ההתנהגות המידבקת מתרחש אל מול עינינו, כפי שקרה לי כשהייתי בן שתים־עשרה.

נולדתי בשנת 1960 במסצ׳וסטס. הייתי ילד די ממוצע בלי שום כישרון מיוחד או יכולת יוצאת דופן. כשהייתי בכיתה ג׳ עברנו לוושינגטון די־סי. הכול היה יכול להיות בסדר גמור שם, והייתה לי קבוצת חברים גדולה, אבל במגרש המשחקים של שכבות ו׳־ז׳ היה ילד אחד, קלווין, שהתחיל לארגן קרבות אגרופים. הוא לא נטפל אלינו ולא נהג בבריונות כלפינו. אבל הילד האחד הזה, שחוץ מעניין הקרבות לא היה בו שום דבר יוצא דופן, יצר דפוס התנהגות שהשפיע על האופן שבו כולנו התנהגנו ותִקשרנו זה עם זה. לא רציתי להצטרף, אבל הבושה שבהימנעות הייתה גדולה יותר מאשר ההשתתפות. והשאלה מי ניצח או הפסיד המשיכה להדהד כל אותו היום בבית הספר. בלי קלווין, התקשורת בינינו וצורת המשחק שלנו היו טובות לאין שיעור. כשאבא שלי אמר לנו שאנחנו חוזרים למסצ׳וסטס, שמחתי מאוד לעזוב.

אחרי הפיטורים של 2001 הבנו שהיה בנטפליקס קומץ של אנשים שיצרו סביבת עבודה לא נעימה. רבים מהם לא היו מצוינים בעבודה שלהם מכל מיני בחינות, ואחרים הבינו מכך שביצועים בינוניים מקובלים עלינו, מה שהוריד את רמת הביצועים של כל העובדים במשרד.

בשנת 2002, עם תובנה חדשה מה יוצר מקום עבודה נפלא, התחייבנו פטי ואני לעצמנו. מאותו רגע ואילך המטרה מספר אחת שלנו הייתה לעשות כל שביכולתנו כדי לשמר את ריכוז הכישרונות שאחרי הפיטורים, ואת כל הדברים הנפלאים שהתלוו אליו. התחייבנו להעסיק רק את העובדים הטובים ביותר ולשלם להם את המשכורת הגבוהה בשוק. הנחינו את המנהלים שלנו לא לפחד ולהיפטר מכל עובד שמציג התנהגות לא רצויה או שאינו מתפקד ברמה הגבוהה ביותר. הייתה לי משימה אחת: לוודא שכל העובדים בנטפליקס – החל בפקידת הקבלה וכלה בצוות המנהלים הבכיר – הם העובדים בעלי הביצועים הגבוהים ביותר ויכולות שיתוף הפעולה הטובות ביותר בשוק.

הנקודה הראשונה

זוהי הנקודה החיונית ביותר שעליה מבוסס כל הסיפור של נטפליקס.

מקום עבודה מהיר וחדשני מורכב ממה שאנו מכנים ״עמיתים נפלאים״ – אנשים מוכשרים במיוחד, מרקע אישי מגוון ועם נקודות מבט שונות, יצירתיים להפליא, בעלי הישגים משמעותיים בעבודה, היודעים לשתף פעולה ביעילות. יתרה מזאת, אף אחד מהעקרונות האחרים לא יעבוד אם לא מוודאים שהנקודה הראשונה הזאת במקומה.

◄ מסקנות מפרק 1

• המטרה מספר אחת שלכם כמנהלי הארגון היא לפתח סביבת עבודה המורכבת אך ורק מעמיתים נפלאים.

• עמיתים נפלאים מגיעים להישגים משמעותיים בעבודה והם יצירתיים ולהוטים במיוחד.

• אנשים מרושעים, בטלנים, אנשים נחמדים מאוד שמפגינים ביצועים בינוניים או אנשים פסימיים שנשארים בצוות יפגעו בביצועים של כל חברי הצוות.

לקראת תרבות של חירות ואחריות

אחרי שהגעתם לריכוז כישרונות גבוה והוצאתם מהארגון את העובדים שמפגינים את הביצועים הבינוניים ומטה, אתם מוכנים לשלב הבא – הכנסת תרבות של פתיחוּת.

מה שמביא אותנו לפרק 2.