סטוריטלינג

פרק 1

מטרה תקשורתית |

מה אתם באמת רוצים להשיג?

אתם רגע לפני פגישה או שליחה של מסמך. מה אתם רוצים שיקרה לצד השני בסוף הדרך? בהנחה שהמטרה היא לספר סיפורים שפותחים דלתות, איזו דלת אתם רוצים לפתוח? האם בסיום הפגישה אתם רוצים לקבל אור ירוק לפרויקט חדש, להיחשף לנקודת מבט אחרת בנוגע למודל שאתם עובדים עליו, לגייס כסף, להתקבל לעבודה חדשה? לכל פגישה יש מטרה אחרת. אם תתחילו במטרה תוכלו לדייק את המסר בדרך אליה.

בסופו של דבר, מדובר בארבע שאלות פשוטות שכדאי לשאול בכל פעם רגע לפני שפותחים את הפה. זה הרגע לדמיין את סוף האינטראקציה ולא את ההתחלה. גם אם אתם לא סגורים על מצב הצבירה של הקהל בכניסה למפגש איתכם, עדיין חשוב להיות מדויקים לגבי המצב שלו בסופה של האינטראקציה.

כאמור, מדובר בארבע שאלות הנוגעות לסוף האינטראקציה: 

1.     מה אתם רוצים שהצד השני יֵדע?

2.      מה אתם רוצים שהוא יחשוב?

3.     מה אתם רוצים שהוא ירגיש?

4.     מה אתם רוצים שהוא יעשה עם זה?

יֵדע. יחשוב. ירגיש. יעשה.

“ידע״ ו״יחשוב״ אולי נשמעים אותו דבר אבל זה לא בדיוק המצב. שאלת המידע עוסקת בדאטה, בנתונים, באינפורמציה שכביכול אי אפשר להתווכח עליה. מחשבה זה מעט יותר מורכב. השאלה “מה אתם רוצים שהקהל יחשוב״ נוגעת בחיבור של הקהל לתפיסת העולם שלכם או אולי לשינוי סדרי עדיפויות בראש שלו (חשוב שנטפל בנושא הזה, חשוב לשנות את האופן שבו אנחנו ניגשים לשוק הזה, חשוב לעצור רגע את האינרציה העסקית ולבחון לעומק את הליך קבלת ההחלטות שלנו כצוות, חשוב לי להיעזר בקולגות כשאני ניגש למשימה בסדר גודל כזה). עניין הרגש חשוב לא פחות מהרציונל. מה אתם רוצים שהצד השני ירגיש כלפי הבעיה שהצגתם בפניו, כלפי הפתרון, כלפיכם, כלפי החברה שלכם אם זה בשיח עם לקוח פוטנציאלי או משקיע אסטרטגי, מה אתם רוצים שהוא ירגיש כלפי עצמו בהקשר של השיחה שלכם. ולבסוף, מה אתם רוצים שהוא יעשה עם כל זה? 

למה חשוב להגדיר תוצאה סופית? למה לא לזרום וזהו?

זו הדרך למנוע מצב שבו כל המהלך התקשורתי הוא פשוט בזבוז זמן אחד גדול. דמיינו לרגע מצב שבו יזם או יזמית של סטארט-אפ עומדים מול משקיעים פוטנציאלים בדמו-דיי (Demo Day). דמו-דיי זה יום שבו סטארטאפיסטים עולים בזה אחר זה לבמה, לכל אחד יש ארבע או חמש דקות לתת את הפרזנטציה הכי טובה שלו, ואז המשקיעים צריכים להחליט אם הם בעד או נגד. משקיעים או מוותרים. כמו התוכנית “הכרישים״ בטלוויזיה, אבל בקנה מידה הרבה יותר גדול. 

אז נניח שאני יזם שעומד רגע לפני העלייה לבמה ואני שואל את עצמי מה חשוב לי שהקהל יעשה בסוף ארבע הדקות האלה. אם התשובה היא “אני רוצה שהקהל ישקיע במיזם וייתן לי המון כסף כבר היום״, יש סיכוי שזה קצת יסרבל את הסיפור. מעט מאוד משקיעים שומעים בפעם הראשונה על סטארט-אפ במשך ארבע או חמש דקות ואומרים “יאללה, כמה אתם רוצים? מיליון, שני  מיליון?״ זה לא עובד ככה. מה אני באמת רוצה? פגישה, סקרנות של הצד השני שתוביל לשיחה אחד על אחד. ואז, במפגש השני או השלישי, הסיפור ינסה להוביל להשקעה האמיתית. למה זה חשוב? כי אם אני באיזושהי תודעה כוזבת שכבר בפיץ׳ הראשון, כבר בנאום המעלית הראשון הזה, בתוך ארבע דקות הולכים לשים עליי כסף, יש לי צורך לספר את כל הסיפור, לדבר גם על הבעיה וגם על הפתרון וגם על המתחרים וגם על הצוות וגם על המודל העסקי שלנו. גם וגם וגם וגם. מדובר בהמון מסרים על מעט מדי זמן וזה יוצר בלגן בראש והפרעת קשב של ממש אצל המאזינים. אחרי שכל הסטארטאפים האחרים שהגיעו באותו היום להציג יאמרו את שלהם, נצא החוצה לקוקטייל חגיגי. אם המשקיעים יפגשו אותי בקוקטייל הזה בחוץ, לא בטוח שהם יזכרו על מה דיברתי ומה אני בעצם עושה. באתי לא ממוקד ולכן לא השארתי חותם מדויק. 

ההבנה שאני לא מחפש השקעה ברגע זה אלא שהמטרה התקשורתית היא לסקרן אותם ולזכות בפגישה נוספת אחד על אחד – מאפשרת להצטמצם. מספיק שאדבר על הבעיה ולמה היא בעייתית, על הפתרון ולמה הוא פורץ דרך, ועל הצוות ולמה דווקא אנחנו האנשים הנכונים לפתור את הבעיה הזו באופן הזה. שלושה דברים ודי. בעיה, פתרון וצוות. פתאום הסיפור חד, מדויק וממוקד מאוד. על המודל העסקי או המתחרים נדבר בפגישה הבאה.

בשנים האחרונות עבדתי עם מאות סטארטאפים בדיוק על העניין הזה ועזרתי להם לזקק ולדייק את הפיץ׳. בדרך כלל מה שצריך לעשות זה לנקות את השולחן, להבין מה המטרה וללכת רק על דברים שמכוונים אליה. הסופר עמוס עוז ז״ל אמר פעם שלכתוב כולם יודעים, אבל הסופרים הגדולים באמת הם אלו שיודעים למחוק. איך מוחקים? אם יודעים בדיוק מה המטרה התקשורתית שלנו. 

אז יש לכם ארבע שאלות. אם יש לכם תשובות על השאלות האלו אתם כבר במקום טוב יותר עם הסיפור. יש פחות סיכוי שתעמיסו עליו מידע לא רלוונטי. האמת היא שלא תמיד חייבים לעבוד עם הכלי הזה. לפעמים מספיקה אינטואיציה טובה ותדעו בדיוק מה לומר. איפה זה כן יעזור לכם? בשני מצבים. מצבים נפיצים רגשית ומצבים שיש בהם הצפה של מידע. 

איך שורדים מצבים נפיצים רגשית?

דמיינו שיחת חתך לא פשוטה עם איזשהו עובד, או איזשהו אי אמון שנוצר ביניכם לבין לקוח. כשאתם רוצים לפתור את הפלונטר הזה חשוב להיות מדויקים מאוד במילים שיוצאות לכם מהפה, כי לפעמים מילה אחת יכולה לקחת את היחסים לכאן או לכאן. 

הנה סיפור על מילה אחת. נקפוץ לרגע לעולם החינוך. לפני שנים עבדתי עם אנשי חינוך על דרך להעברת מסרים, קודם כול לילדים, אבל גם להורים שלהם באספות הורים. אני זוכר שפגשתי אשת חינוך מדהימה, מנהלת של בית ספר לחינוך מיוחד במרכז הארץ, שסיפרה על אספת ההורים הראשונה שלה לפני שלושים וחמש שנה. זו הייתה הפעם הראשונה שהיא עמדה מול הורים. כבר אז זה היה בית ספר של חינוך מיוחד, עם שמונה או עשרה ילדים בכיתה, כשכל אחד מהם הוא עולם ומלואו של אתגרים. חלקם סובלים מפיגור קשה, חלקם בצד הפחות מתפקד של הקשת האוטיסטית. היא הזמינה את ההורים לאותה אספת הורים, רגע מרגש ומלחיץ לכל מורה, ופתחה במילים: “ערב טוב, אני שמחה שבאתם״. עד כאן פתיחה נהדרת. אבל אז היא אמרה להם את המשפט הבא: “אני רוצה שתדעו שיהיה בסדר״. צמד המילים “יהיה בסדר״ שינה את הכול. לרעה.

בשנייה שהמשפט הזה יצא לה מהפה הר געש של צעקות וכעסים התפוצץ בכיתה מצידם של ההורים: “מה יהיה בסדר? ומה את מבטיחה?״ אלו הורים שהחיים שלהם לא פשוטים גם כך והם ניצבים מול אתגרים מורכבים בתוך מערכת החינוך. הם חטפו הרבה מאוד סטירות מהמערכת ופתאום מגיעה המורה הצעירה הזו ואומרת ש״יהיה בסדר״. זה נשמע שרלטני, יהיר, לא רציני. צריך לומר בכנות שהיא לא רצתה להגיד שיהיה בסדר. היא התכוונה להגיד שהדלת שלה תמיד פתוחה ושהיא מאמינה שתהיה התקדמות בעקומת הלמידה. היא רצתה להגיד שהם פרטנרים במסע הזה, אבל יצא לה, בלי לחשוב יותר מדי, צמד המילים “יהיה בסדר״. אחרי רבע שעה של רעש וצעקות ההמולה נרגעה מעט, והיא סיימה את אספת ההורים באופן שהיה רחוק מאוד מהמטרה התקשורתית שלה. לא זה מה שהיא רצתה שהם יחשבו עליה וירגישו כלפיה. לקח לה עוד כמה חודשים לבסס ולתקן את הקשר. מאז אותו יום, לא יצא מפיה לעולם צמד המילים “יהיה בסדר״. 

ברגעים נפיצים רגשית, אפילו מילה אחת יכולה לקחת לכאן או לכאן. תחשבו על עובד שמבקש משימות מורכבות יותר ואתם לא חושבים שהוא בשל למשימה. כל מילה היא קריטית באופן שבו השיחה הזו תתנהל. דמיינו משקיע פוטנציאלי ששואל אתכם במה אתם טובים מהמתחרים שלכם. אתם יודעים שהוא משקיע גם בהם כי הוא מתעניין באופן כללי בתחום הזה. כל מילה כאן תשדר משהו אחר לגבי המקצוענות והאופי של הצוות שלכם. ראיון עבודה הוא נפיץ רגשית, שיחת שימור לקוח היא כזו, אנליזה ששומטת את הקרקע מתחת להנחות שעבדתם על פיהן עד היום – יש לא מעט רגעים בעולם הארגוני והעסקי שהרגש משחק בהם תפקיד וצריך להיכנס אליהם בזהירות ובדיוק.

הנדסה לאחור של מסרים (כשהמידע מציף אתכם) 

מקום נוסף שבו ארבע השאלות האלו יכולות לעזור נוגע לאינטראקציות עם יותר מדי נתונים. מצד אחד אתם יודעים כל פרט ופרט על הפיצ׳ר החדש שעליו אתם מדברים, ומצד שני ברור לכם שזו הצפה שהצד השני לא יעמוד בה. זה שאתם יודעים לא אומר שגם הוא צריך לדעת. במקרה כזה אפשר לעשות מעין “הנדסה לאחור״ של ארבע השאלות בדרך למסר הנכון. 

השלב הראשון בשרשור לאחור נוגע לעשייה. מה אתם רוצים שהאדם שיושב מולכם יעשה בסוף התהליך? אתם רוצים שהוא ישקיע בפרויקט שלכם? יקנה את המוצר? יעבוד טיפה יותר טוב וייכנס לעניינים בתוך הצוות? יקבל אתכם לעבודה? מה חשוב לכם שיקרה שם? 

עוברים לשלב הבא. לאחור. כדי שהוא יעשה את זה, מה הוא צריך להרגיש ומה הוא צריך לחשוב? מה התחושה והתובנה שאליהן מכוונים? 

עוברים לשלב האחרון. מה הוא צריך לדעת כדי להגיע לתובנות ולתחושות האלה? לאילו נתונים הוא חייב להיות חשוף? 

תחשבו על מעין משפך שמתחיל במידע שמוביל לתובנה ולתחושה שמובילות לפעולה. מעל המשפך הזה יש מסננת שדרכה מעבירים כל נתון וכל דוגמה. 

עכשיו אפשר לבדוק כל נתון כזה ולבחון אם הוא משרת אתכם או לא, אם הוא בונה את האג׳נדה או מחליש אותה. יש כאן למעשה שלושה סוגי נתונים: 1. נתונים שמחזקים את המסר; 2. נתונים שמחלישים את המסר ואפשר לוותר עליהם; 3. נתונים שמחלישים את המסר, אבל אין ברירה אלא להציג אותם.

אם הנתון שאתם בוחנים טוב ומחזק את התחושה שאתם מנסים לבסס – כדאי להשאיר אותו בפנים ואולי אפילו לפתוח איתו. דמיינו שאתם רוצים לדבר על חשיבות התקנת מערכת שמתריעה על שכחת פעוטות במכונית. פתיחה בעובדה שבין שנת 2010 לשנת 2022 מתו בישראל 32 ילדים כי הושארו ברכב, יכולה לייצר את תחושת הדרמה והבהילות שאותה אתם מנסים לבסס. גם נתון שמצביע על כך שטמפרטורה ברכב סגור בימי הקיץ יכולה להגיע ל-70 מעלות צלזיוס, כשעיקר ההתחממות היא בחצי השעה הראשונה, יכול להבהיר למה הדקות הראשונות לזיהוי הפעוט שנשאר ברכב הן קריטיות.

אם מדובר בנתון שמכניס רעש לסיפור, נתון מסורבל, מעורר התנגדות, ובכל מה שנוגע ליושרה המקצועית שלכם אין שום בעיה להעיף אותו החוצה – פשוט תעשו את זה. זה הזמן למחוק אותו ודי. יותר מדי פרטים על התוצאות הקטנות שהובילו לתוצאה הגדולה, יותר מדי השוואות למקרים אחרים או חברות מתחרות שלא באמת עוזרות לגבש אסטרטגיה. במקרה כזה מוחקים ומעיפים את הנתון החוצה. אולי הוא יהיה בנספח, אבל לא בפרזנטציה או בדוח המרכזיים. המחיקה הזו היא טובה גדולה לקהל ולכם. 

הסוג השלישי הוא נתונים שפוגעים בסיפור ואין דרך להעלים אותם. זה יכול להיות נתון מורכב מדי, כזה שמחליש את הטענה המרכזית, ושקיים סיכוי שברגע שתציגו אותו יתפתח ויכוח מיותר בן עשר דקות רק על האופן שבו הגעתם לנתון הזה, אבל אי אפשר לוותר עליו. הנתון הזה מכניס רעש לסיפור, מסרבל את הנרטיב, מייצר התנגדות או ספקות, אבל מבחינת היושרה שלכם אתם חייבים להציג אותו, פשוט אי אפשר להסתיר אותו. במקרים כאלו היושרה מנצחת. מציגים את הנתון, אבל לא מיד בהתחלה אלא עמוק יותר בתוך הסיפור, אחרי שהצד השני כבר השתכנע במידה רבה או לפחות נהיה מעורב רגשית בנושא. פותחים בנתון שכולם מסכימים עליו, בסיפור אישי שאי אפשר להתווכח עליו, ואז, כשהקהל כבר איתכם, מגיעים לנתון הבעייתי. זו הסיבה שחברות תרופות שמספרות על תרופה חדשה אף פעם לא פותחות בתופעות הלוואי. חייבים להציג את תופעות הלוואי, אבל רק לאחר שמציגים את הריפוי וההחלמה ויוצרים וייב חיובי כלפי המוצר (תציצו בפתקית של אחת התרופות בארון התרופות שלכם ותראו באיזה סעיף מגיעות תופעות הלוואי). זו הסיבה שיועצי השקעות אף פעם לא פותחים בעמלות ובדמי ניהול, אלא מתמקדים קודם כול בתשואות העתידיות. מעניין לציין שדמי הניהול הם הדבר היחיד שאפשר באמת להתחייב לגביו ותשואות הן בגדר השערה בלבד, אבל החלום הוא זה שמכניס אותנו כמאזינים לעניין, ולא ה״קנס״ שאנחנו משלמים בדרך אליו.

כשמדובר בדמי ניהול ובתשואות אין גרסה אוטומטית שהיא מובנת מאליה. גם בלי לחשוב על המטרה התקשורתית, חלק מהאנשים יספרו קודם על דמי הניהול של הקרן, בעוד אחרים ידברו על תשואות אפשריות. אין נכון ולא נכון מבחינת סידור לוגי של סיבה ותוצאה. במובן הזה הבחירה לפתוח באופן כזה או אחר אינה בהכרח דרמטית מבחינת הנרטיב. אבל מה קורה כשיש דרך “הגיונית״ לספר את הסיפור, והבחינה שלה דרך ארבע השאלות מגלה לכם שהיא עלולה להרחיק את הקהל במקום לקרב אותו? זה המקום שבו אתם כמספרי סיפורים בעולם העסקי יכולים להרשות לעצמכם לבלגן את הסדר כדי לחזק את האפקט של הסיפור על הקהל. רגע לפני שאתן דוגמה, בואו נקרא ליכולת הזו של פירוק והרכבה של סדר סיפורי בשם הקוד “חוק טרנטינו״.

חוק טרנטינו

בגדול, כל סיפור אפשר לסדר בצורות שונות, כשלכל אחת מהן אפקט רגשי ושכלתני אחר. ניגע בעיקרון הזה לא מעט פעמים לאורך הספר. קוונטין טרנטינו, תסריטאי ובמאי קולנוע מחונן (וכן, גם בעלה של דניאלה פיק), מביים סרטים מבולגנים. זה אחד מסימני ההיכר שלו כיוצר. תחשבו על “ספרות זולה״ לצורך העניין. סרט שמתחיל בשוד במסעדה למרות שזה לא האירוע הראשון כרונולוגית. כל הסרט הוא בלגן נרטיבי. סוף, התחלה, אמצע, התחלה, אמצע, התחלה, סוף. רק בסוף הסרט הצופים מבינים מה באמת קרה פה, מה הוביל למה.

“לכל סיפור יש התחלה, אמצע וסוף... אבל לא בהכרח בסדר הזה״. את המשפט הזה אמר טרנטינו לגבי תסריטים קולנועיים, אבל הוא רלוונטי גם למספרי סיפורים בעולם העסקי. מספרי סיפורים עסקיים ממפים את כל התובנות, הנתונים, הרגעים, הסיפורים – וכותבים שניים או שלושה תסריטים. פעם פותחים במאקרו ופעם במיקרו, פעם בנקודת המבט של החברה ופעם בנקודת המבט של לקוח הקצה, פעם בשאלה מפתיעה ופעם בנתון דרמטי. כל פתיחה כזו מייצרת נרטיב אחר, ואז החוכמה היא לבחון את כל התסריטים ולבחור את זה שעובד הכי טוב. הדרך לבחור את התסריט הנכון היא להעביר אותו דרך פילטר ארבע השאלות של המטרה התקשורתית. 

אגב, אם אתם חובבי קולנוע אתם בטח אומרים לעצמכם שזה בכלל לא משפט של טרנטינו. “התחלה, אמצע וסוף, אבל לא בהכרח בסדר הזה״ הוא משפט שבמאי הקולנוע הצרפתי ז׳אן לוק גודאר אמר שנים לפני טרנטינו. זה נכון. לטרנטינו אין בעיה לגנוב מאנשים אחרים. הוא עושה את זה בסרטים שלו בלי סוף. “קיל ביל״ הוא אוסף של אינספור מערבוני ספגטי וסרטי קונג פו אסייתיים שטרנטינו צפה בהם בזמן שהוא עבד כמוכר בספריית וידאו. טרנטינו אמר פעם שאומנים גדולים באמת לא מקבלים השראה אלא גונבים בגאווה. אגב, גם את המשפט הזה פבלו פיקאסו אמר שנים קודם.

אז הנה דוגמה להיפוך סדר, שנוגעת להשקה של מערכת טכנולוגית חדשה. דמיינו מנהל מערכות מידע שמציג בפני הצוות את המערכת החדשה שדרכה יוזנו כל הנתונים בקרוב. הוא יכול לפתוח כך: “מדובר במערכת מורכבת, מסובכת לתפעול וייקח לנו הרבה זמן ללמוד איך לעבוד איתה. בשבועות הראשונים יהיו מן הסתם עיכובים ותקלות, יהיה קשה לממשק את כל הנתונים שכבר יושבים בקלסרים הישנים, יש צורך בשעות נוספות כדי ללמוד את האפיון של המערכת...״ ועוד ועוד אזהרות. במקרה של פתיחה כזו, רוב הסיכויים שהאנשים שיֵשבו מולו יאבדו עניין וייבהלו. “מי צריך חדשנות כשהיא כרוכה בכזה תסכול? נמשיך עם הדרך הישנה״, הם יאמרו לעצמם. חשוב להגיד שכל האזהרות האלו חשובות בכל מה שנוגע לתיאום ציפיות סביב טכנולוגיה חדשה, אבל לא במחיר של אובדן התשוקה להשתמש בה. אם אותו מנהל יבחר להציג אחרת את הדברים ולפתוח דווקא מסוף התהליך, האפקט הרגשי שייווצר יהיה שונה לגמרי: “בעוד שלושה חודשים, כשהמערכת הזו תהיה אינטואיטיבית עבורכם, לא תזכרו איך עבדתם פעם. דוח שלוקח לכם היום יומיים להכין יהיה מוכן בתוך חמש-עשרה דקות. מידע שהיום אתם נאלצים להזין ידנית יוזן באופן אוטומטי בלי לגזול מכם זמן נוסף. החלטות שקיבלתם על סמך תחושות בטן כי היה חסר לכם מידע רב, יהפכו להיות מושכלות יותר בזכות הדאשבורד החדש שמציג את כל הנתונים בזמן אמת. נכון, המערכת הזו לא פשוטה, וכדי שהיא תהיה עבורכם כלי עבודה יעיל נצטרך לעבוד קשה מאוד בשבועות הקרובים. אבל גם אם יידרשו שעות נוספות ואפילו אם יהיו תקלות ועיכובים בשבועיים הקרובים, זה זניח מול השדרוג המדהים שכולנו נחווה מהרגע שהמערכת תיקלט״. המידע על חבלי הלידה קיים בסיפור (תיאום ציפיות הוא חשוב), אבל הוא מגיע רק אחרי שדאגנו לטפל ב״מצב הצבירה״ של הקהל ולגייס אותו לתהליך הגדול. אני מוכן להתאמץ אם אני יודע שיש ערך למאמץ הזה. אם המטרה התקשורתית של אותו מנהל מערכות מידע היא לגייס את הצוות, להדליק אותם על המערכת, לאפשר להם לספוג בחיוך את הטעויות של תחילת הדרך ולגרום למצב שבו הם יתנדבו להיות הראשונים שיעשו שעות נוספות כדי ללמוד את הפיצ׳רים החדשים – כנראה הסידור הלא כרונולוגי של הסיפור יעשה את העבודה. 

אותו היגיון רלוונטי גם למרצים שמלמדים חומר קשה להבנה ומתסכל. לפתוח שיעור בתאוריה ובתרגול זו אפשרות כמובן, אבל יש סכנה שהסטודנטים יישברו מהר אם החומר מאתגר, מורכב ובעיקר מרגיש תלוש מבחינתם. הם יֵשבו בשיעור באופן פיזי אבל הראש ינדוד למקומות אחרים. אם המרצה יתחיל בדוגמה מלהיבה שממחישה את החשיבות והרלוונטיות של החומר עבורם ובעיקר את היישום שלו בעולם האמיתי, הסטודנטים יהיו במצב צבירה אחר לגמרי. יש הבדל בין שיעור שמתחיל בתאוריה על גאומטריה וחוקיות של התנהגות גופים תלת ממדיים במרחב ובין שיעור שנפתח בסרטון מאחורי הקלעים של סרט אנימציה של פיקסאר, שמראה איך התנועה של באז שנות אור יושבת בדיוק על אותן תאוריות גאומטריות. תאוריה, תרגול ויישום עתידי, לא בהכרח בסדר הזה. חשבו על כל מפגש למידה פרונטלי או דיגיטלי בזירה הארגונית ותבינו ברגע שזה בדיוק אותו הסיפור. לומדות סיזיפיות ואינסופיות הן דרך נפלאה להוציא רוח מהמפרשים של העובדים, אלא אם כן שכנעתם אותם שבזכות הלומדה הזו העבודה שלהם מהשבוע הבא תהיה קלה ויעילה יותר. הצצה ליישומים העתידיים ולאפקט החיובי של התחום הנלמד לפני הכניסה לעובי הקורה ולתאוריות המסובכות היא כמעט תמיד בחירה נכונה מבחינת הסידור של הסיפור.    

מטרה תקשורתית והמבורגרים מלאי עובש

בפרקים הבאים נפגוש דוגמאות נוספות של פירוק והרכבה של נרטיבים בעקבות דיוק המטרה התקשורתית, אבל רגע לפני סיום הפרק הנה כוכבית אזהרה קטנה. מה הקהל “ידע״ ומה הקהל “ירגיש״ הן שתי קטגוריות שיכולות להתנגש אם לא נהיה זהירים. כשאנחנו מספקים מידע, אנחנו לא תמיד שמים לב שאנחנו גם מייצרים אמוציות. 

דוגמה מובהקת להתנגשות כזו הופיעה באחת הפרסומות הכי קיצוניות של עולם המזון המהיר בשנים האחרונות. מדובר בפרסומת של רשת ההמבורגרים ברגר קינג, אבל כדי להבין אותה צריך להתחיל דווקא עם המתחרים. בשנת 1999 גבר מיוטה בשם דייוויד ויפל קנה המבורגר במקדונלד׳ס. ההמבורגר הוכנס לכיס המעיל, המעיל נזרק לחלק האחורי של האוטו ונשכח שם. באותו היום אשתו של ויפל מצאה את המעיל במכונית והחליטה לתלות אותו בארון. ואז חלפו ארבע-עשרה שנה.

ארבע-עשרה שנה. 

ב-2013 אשתו של דיוויד הוציאה את המעיל מהארון אחרי שהוא לא נלבש במשך שנים ומצאה לתדהמתה המבורגר בתוך הכיס. היינו מצפים שההמבורגר יתפורר, יתמלא בעובש ויסריח כמו המוות, אבל הוא שרד יפה. המלפפון החמוץ נעלם ככל הנראה וההמבורגר היה מעט מעוך, אבל בגדול הוא היה שלם ויפה, כמעט כמו ביום היוולדו. הסיפור הזה הגיע לחדשות, ההמבורגר צולם, דיוויד ויפל הפך לסלבריטאי לרגע ואפילו שמר את ההמבורגר שש שנים נוספות כדי לציין, שוב מול מצלמות, את חגיגות העשרים להמבורגר שעדיין לא העלה עובש. מדובר ביחסי ציבור למקדונלד׳ס אבל מהזן הרע ביותר, זה שמזכיר שמדובר בג׳אנק מלא חומרים משמרים ולא בדיוק במזון בריאות.

בשנת 2020 ברגר קינג הלכה על מהלך דרמטי של העלמת כל החומרים המשמרים מההמבורגר שלה, הוופר, והחליטה לחגוג את העניין בקמפיין ייחודי. הכותרת הייתה “זה היופי של אי שימוש בחומרים משמרים״ והרעיון היה פשוט. ברגר קינג צילמו את הוופר שלהם כמו כל הרשתות האחרות. הוא היה עסיסי, שומני, עטוף בלחמנייה אוורירית, בתוספת ירקות שנראו כאילו רק עכשיו נקטפו מהשדה. אבל אז הם המשיכו לצלם אותו, עוד יום ועוד יום, גם כשהחסה התעייפה, כשהמיונז החל לנזול, כשהקציצה הפכה לפרוותית וכשהלחמנייה הפכה לירוקה ומלאת עובש. אחרי 35 יום התקבל המבורגר דוחה למדי שזכה לכותרת “זה היופי של אי שימוש בחומרים משמרים״. היופי, כך שוב מתברר, הוא בעיני המתבונן. קמפיין אמיץ, זכיר וויראלי. יותר משמונה מיליארד חשיפות. השאלה היא מה קורה למטרה התקשורתית כאן. האינסטינקט אומר שמשהו כאן לא לגמרי מדויק מאחר שעובש לא מעורר תיאבון, אבל האם לעורר תיאבון הייתה המטרה? 

פרסמתם המבורגר. מה אתם רוצים שהקהל יעשה? יחפש את הסניף הקרוב, יקנה המבורגר ויאכל אותו. מה אתם צריכים שהקהל ידע בשביל זה? שאין בהמבורגר חומרים משמרים. אחלה. כל מי שצפה בפרסומת של ברגר קינג יזכור את זה עד יום מותו כי מדובר ללא ספק בחוויה מצלקת. אבל לדעת ולחשוב זה לא מספיק. קנייה של מזון (וגם של שלל מוצרים אחרים) יושבת על רציונל אבל גם על רגש. מה אתם רוצים שהקהל ירגיש כדי שיקנה ויאכל המבורגר? תיאבון, תאווה, רצון לתת ביס כאן ועכשיו בלחמנייה הזו. לא בטוח שזו התגובה הראשונית של מי שצופה בפרסומת. לפחות לא באופן מיידי. קשה לדמיין מצב שבו מישהו נוסע ברחוב, רואה את שלט החוצות ובו ההמבורגר העבש בן 35 הימים ואז אומר לעצמו, “עכשיו אני יודע מה בא לי לאכול לארוחת צהריים״. זה פשוט לא נראה כמו תסריט סביר. יש כאן התנגשות בין הפן השכלתני (עכשיו אני יודע שאין פה חומרים משמרים) לבין הפן הרגשי (אין סיכוי שאני מכניס את זה לפה שלי). ההמבורגר בן החודש באמת דוחה והוא מזכיר לנו שמידע מייצר אמוציות. כל הפסקה האחרונה רלוונטית רק בהנחה שלעורר תיאבון באמת הייתה המטרה התקשורתית. 

נדמה לי שזה לא המקרה. אם זו המטרה, מדובר במחדל תקשורתי או לכל הפחות בצעד פרסומי מסוכן מאוד. אם נניח שהמטרה אינה רגשית בטווח הקצר אלא שכלתנית ותודעתית בטווח הרחוק – כל הסיפור משתנה. אפשר להניח שמאחורי הפרסומת הזו מסתתרות שתי תובנות. ברגר קינג מניחים שהקהל שלהם יודע שאין שום קשר בין האופן שבו המבורגר נראה בפרסומת לבין מה שאתה מקבל בסופו של דבר בדלפק במסעדה. חווינו מספיק פעמים את הפער הזה כדי לא להתפתות לאוכל מאופר שעבר שיפוצי פוטושופ. בנוסף, ברגר קינג יודעים שהתיוג המיידי של המותג בקרב הקהל הוא של מזון מהיר על כל המשתמע מכך. בתובנה הראשונה לגבי הזיוף הם לא מתכוונים להילחם. להפך. הם רוכבים עליה כדי לייצר עניין והפתעה במסר. את התובנה השנייה לגבי קטגוריית הג׳אנק הם מתכוונים לשנות. יש כאן משחק לטווח הרחוק שנועד לעצב תודעה לגבי ברגר קינג. להבדיל ממה שחשבתם, לא מדובר בג׳אנק אלא במזון מהיר, אבל כזה שיש לו ערך תזונתי. הכול טרי. אפס חומרים משמרים. הרי יום אחד יתחשק לנו לאכול המבורגר, וכשהיום הזה יגיע תחושת הבטן הלא נעימה אחרי הצפייה בפרסומת תיעלם אבל התובנה תישאר. כשבוחנים את הנתונים של צוות המחקר של ברגר קינג שניתח את הקמפיין, רואים שמדובר במהלך שהצליח. המודעות לעניין החומרים המשמרים עלתה ב-400% וגם המכירות עלו ב-14%. ובכל זאת, היו זהירים בנתונים שאתם מציגים וזכרו שלא תמיד אפשר להפריד בין הדאטה לבין התחושות שהיא מייצרת (עוד על הנושא הזה בפרק 7 שעוסק בדאטה סטוריטלינג באופן נרחב). 

נסכם ונתרגל

משימה אפשרית לגמרי

כשמדברים על סטוריטלינג עסקי מדברים על חדר כושר של בחירות. מפוסט לפוסט, מפרזנטציה לפרזנטציה, היכולות נהיות מדויקות יותר. אז הנה המשקולת הראשונה שאני מזמין אתכם להרים. במהלך הספר יהיו פה ושם תרגולים ומשימות. אפשר לוותר על זה בכיף, אבל נדמה לי שאימון אמיתי סביב סיפור משולחן העבודה שלכם, יהפוך את הספר ליעיל בהרבה. 

נסו לחשוב על אתגר תקשורתי מעולם העבודה שלכם, על מסר שאתם צריכים להעביר בתוך הארגון או מחוצה לו בתקופה הקרובה. עכשיו דמיינו את הקהל, רוצו על ארבע השאלות וכתבו את התשובות. אני יודע שזה מוזר פתאום לעצור ולכתוב, אבל יש משהו בכתיבה שגורם לנו להיות מדויקים בהרבה. מה אתם רוצים שהקהל המדומיין שיש לכם בראש ידע בסוף האינטראקציה? מה אתם רוצים שהוא יחשוב? מה אתם רוצים שהוא ירגיש ומה אתם רוצים שהוא יעשה עם זה? ההמלצה היא לא לחפור פה יותר מדי. שורה, גג שתי שורות לכל שאלה. כמה שיותר קצר כך התוצר יהיה יותר מדויק ונקי. 

לצורך הדוגמה אנסה לשתף אתכם במטרה התקשורתית שלי עד השלב הזה של הספר (רק התחלנו). 

מה רציתי שתדעו? 

רציתי שתדעו שאפשר לספר כל סיפור טוב ומדויק יותר ושזה עניין של כלים פרקטיים ובחירות מושכלות שאפשר ליישם. זה מתחיל בדיוק המטרה התקשורתית, ומכאן כל החתיכות מתחילות להסתדר. רציתי שתכירו את מודל ארבע השאלות ואת חוק טרנטינו. שני כלים ראשונים בארגז העבודה.

מה רציתי שתחשבו? 

שסטוריטלינג זה כלי יעיל להצלחה בעולם העסקי. זה חשוב במיוחד כי זה פרק ראשון. אני רוצה לבנות את כל ה״למה״ הגדול. רציתי שתחשבו על מסר שחשוב לכם לדייק בזמן הקרוב ואז שתחשבו על ארבע השאלות האלה. שיתחיל להיבנות לכם סיפור בראש.

מה רציתי שתרגישו? 

רציתי שתרגישו שזה מעניין אתכם ושלמרות ששמעתם וקראתם על סטוריטלינג לא מעט, תרגישו שיש עוד מה ללמוד בתחום הזה ושיש משהו מרגש בללמוד משהו חדש. ברמה האישית רציתי שתרגישו שאפשר לסמוך עליי שאני יודע על מה אני מדבר.