סערת מוחות

 פרק 1 קרן SCP והשנים שאחרי ג'יאוטק

ב-1998 עזבתי את ג'יאוטק, חברת תקשורת אלחוטית שהקמתי בשנת 1991. החברה העסיקה כ-1,200 עובדים ורשמה מחזור מכירות של כ-150 מיליון דולר בשנה, אבל הייתה במצב פיננסי קשה. כמה חודשים אחרי עזיבתי, בעקבות הקשיים הכספיים, נכנסה החברה לתהליך פירוק שנקרא "פרק 11" בחוק פשיטות הרגל באמריקה, שהוא מעין תהליך הסדרה של פירוק חברה באופן מסודר.

ג'יאוטק הייתה הבטחה גדולה בתחום התקשורת האלחוטית, ובשיאה חצה שווייה את קו מיליארד הדולר בבורסת הנאסד"ק. אולם ההתרסקות שלה הביאה למחיקת מאות מיליוני דולרים של משקיעים רבים, והותירה אותי עם חובות כבדים של מיליוני דולרים, ובעיקר עם לקחים ותובנות לחיים.

יום לאחר שנאלצתי להתפטר מג'יאוטק, במאי 1998, הקמתי את סלוואי קפיטל (SELWAY), שהיא חברת הניהול שלי עד היום, כבר יותר מ-20 שנה. בתחילת דרכה זו הייתה חברת ניהול דלת אמצעים, שחיה מדמי ניהול של שניים או שלושה מקורות קטנים, ואשר נבנתה כחממה קטנה של חברות טכנולוגיות חדשות, שבהן הייתי או היזם או שותף של היזם בהקמת החברה. כך הקמנו ארבע חברות חדשות שנראו טוב על הנייר בתחילת הדרך, והחלו להתפתח בשנים 2001-1999, בשיא בועת ההיי-טק. למזלי, גם כשהבועה כבר נחלשה, החברות שלי נשארו מעניינות ורלוונטיות.

בתקופת ג'יאוטק, אי-שם בשנות ה-90, עברתי לגור בניו ג'רזי. המשרדים של ג'יאוטק היו במונטוויל, בצפונה של ניו ג'רזי, לא רחוק מניו יורק. כשהקמתי את סלוואי ב-1999 והתחלתי לעבוד עצמאית, שכרתי משרד קטן עם צוות קטן של שלושה או ארבעה עובדים, שעברו איתי כמה פעמים ממקום למקום. במשך השנים ישבנו במשרדים של דיויטל, שהייתה חברה מרכזית בפורטפוליו הקטן שלי, ואז עברנו שוב למשרדים אחרים באנגלווד, ניו ג'רזי, כמה דקות נסיעה מביתי, בעוד שאר הצוות גר במנהטן. אני הייתי מגיע בתוך דקות לעבודה, והם היו נוסעים נגד עומסי התנועה, בלי לסבול יותר מדי מהפקקים בכניסה למנהטן וביציאה ממנה. הבטחתי להם שזה זמני וכי עוד יגיע היום שנעבור לעיר הגדולה.

בשנת 2002, שלוש שנים אחרי הקמת סלוואי, קיבלתי הצעה מקרן אמריקאית שיושבת בפנסילבניה, SCP פרטנרס. מדובר בקרן של חצי מיליארד דולר בניהולו של איש עסקים ומשקיע בשם ווין צ'רצ'יל, שהיה מעורב גם בג'יאוטק בתחילת הדרך והיינו מיודדים.

צ'רצ'יל הוא דמות ידועה בעולם ההשקעות, עם מוניטין מצוין וקשרים רבים. הוא שימש במשך תקופה יושב ראש קרן הפנסיה של המורים בפנסילבניה, שניהלה כ-30 מיליארד דולר. צ'ר'ציל גם ישב במועצות מנהלים של חברות ציבוריות ופרטיות ונחשב לאיש רציני ומעניין.

באותה תקופה, אחרי שבועת האינטרנט התפוצצה, SCP ראו בי פתרון לכמה מהבעיות שהיו להם אז. הקרן הזאת, במלוא הדרה, הזמינה אותי להצטרף אליה כשותף רביעי, בלי שהתבקשתי להשקיע כסף. זה נראה לי מוזר בתחילה, משום שהכסף כבר גויס, חלקו כבר הושקע, ולא נראה סביר שהם יעניקו למישהו נתח בלי שיכניס בעצמו יד לכיס, אבל בהמשך הבנתי שהדבר נבע מאמונתו של השותף הראשי והדומיננטי בחברה, צ'רצ'יל, שאני יכול לחולל שינוי בקרן. הוא הכיר אותי והאמין שאביא לקרן חשיבה מחוץ לקופסה, מיקוד טכנולוגי, חשיפה להיי-טק הישראלי וגם קצת אגרסיביות ישראלית. הוא חשב שהקרן מנומנמת, וקיווה שאוסיף קצת צבע וקצב לפעילות.

בדיעבד, יש להודות, לא עמדתי בציפיות האלה. עשיתי די מעט למען הקרן בתנאים שנוצרו. רוב הפעילות שלי עבור הקרן הייתה סביב חברות שקמו אצלי באינקובטור, ובייחוד שתי חברות: הראשונה הייתה דיויטל (DVTEL), חברה מעניינת שפעלה בתחום אבטחת וידיאו, עם בסיס ישראלי גדול, ואשר שנמכרה בשנת 2015 ב-100 מיליון דולר, אף שלדעתי היה לה פוטנציאל גדול יותר.

בשנה שבה קיבלתי את ההצעה מהקרן (2002), אהוד ברק היה אחרי ההפסד בבחירות, והתחיל לבדוק אפשרויות בעולם העסקי. הצעתי לו להצטרף אלינו לקרן ולעזור כשותף אסטרטגי. ארגנו לו ביקור במשרדי הקרן. אהוד הגיע לניוארק וקיבל, כראש ממשלה לשעבר, שיירת ליווי של משטרת ניו ג'רזי, כולל רכב פדרלי. בדרך למשרדי החברה בפנסילבניה נסעו רכבי השיירה כמו מטורפים, כשאני נוסע אחריהם באוטו שלי. לפתע נעצרה השיירה לצד הדרך, ליד שכונה צדדית בפנסילבניה. התברר שהשירות החשאי התברבר בדרך, ולא ידע לאן להמשיך. יצאתי מהרכב ואמרתי לאנשי השירות החשאי שהם לא בכיוון וכדאי שייסעו אחריי, אבל הם לא היו מוכנים לשמוע, חזרו לנסוע ולהתברבר, הפעילו צ'קלאקות ונסעו במהירות, עד שאחת הצ'קלאקות עפה מגג הרכב. נסיעה של שעתיים ארכה שלוש שעות, אבל בסוף הגענו.

שהינו בפנסילבניה כמה שעות, שהיו התחלתה של מערכת יחסים עם ברק, שעזרה לנו בהמשך לגייס עוד כסף. השותפים שלי נחשפו אליו, ונוצרו ביניהם כימיה טובה ואינטראקציה מצוינת. הוא שימש יועץ של הקרן תקופה לא ארוכה, עד למינויו לשר ביטחון בממשלת אולמרט בשנת 2007.

ההשקעה השנייה שעשיתי עבור הקרן הייתה בתחום החינוך הטכנולוגי. בשלהי בועת האינטרנט הקמנו מאפס, בתוך החממה של סלוואי, חברה שעסקה בהכנת אנשים לבחינות סטנדרטיות וקריטיות (כמו SAT, TOEFL, GMAT). אתר החברה היה עתיר תוכן, וכתבו בו מומחים בתחומים הנבדקים בבחינות. מומחים אלה שאלו את הנבחן כמה שאלות, ועל סמך תשובותיו בנו לו תוכנית לימוד לבחינה.

מכרנו את השירות הזה אונליין. זה אומנם היה יפה וחדשני, אבל די מהר הפך לעסק של מיליוני דולרים אחדים. למדתי שבתחום החינוך בארצות הברית רעיון יפה אינו מספיק. צריך להבין איפה נמצא הכסף ומי משלם אותו. באמריקה החינוך הוא מקומי ברמת המדינה, The state, ושם נמצא הכסף. בתחום זה קשה למכור לתלמיד באופן פרטי, כי רוב ההורים לא רוצים או לא יכולים להוציא מכספם על חינוך, והם משאירים זאת למדינה.

כדי להגביר את החדירה לשוק, קנינו בהמשך חברה במובייל, אלבמה, מידי שני בעליה. אחד מהם היה יהודי, מהמעטים שחיים שם. החברה הממוזגת הפכה לחברה שנמכרה בהצלחה באמצע שנת 2015.

מעבר להשקעות אלה, היו לנו עוד כמה השקעות פחות מוצלחות, ולגרועה ביותר היה קשר ישראלי. מדובר בחברה בשם אקסוויוניקס שהוקמה בישראל באותה תקופה על ידי קבוצת טייסים יוצאי חיל האוויר, שקיבלו אישור מהחיל לקחת טכנולוגיה שפותחה עבורו לניהול טייסות, לאזרח אותה ולמכור אותה ברחבי העולם (כנראה משום שלחיל היה פתרון אחר, מתקדם יותר).

החברה גייסה כסף ובנתה פלטפורמה יפה של ניהול משימות, סיכונים ותחזוקה. החברה אספה נתונים, ומלבד ניהול לוגיסטי, ידעה גם לצוות טייסים לטיסות, הרכיבה פרופיל של טייסים למשימות וידעה לציין, למשל, לאיזה טייס כדאי לטוס בגשם ומהו שילוב הטייסים האידיאלי בכל טיסה. אלה היו דוגמאות למודלים של הגדרת סיכון.

החברה הייתה מאוד מעניינת, והשקענו בה 15 מיליון דולר כדי להחדיר אותה לשוק האמריקאי.

על רצינותה של החברה תעיד העובדה שהיא גייסה לשורותיה את הגנרל אלכסנדר הייג, לשעבר מזכיר המדינה של ארצות הברית בתקופת הנשיא רונלד רייגן, ומי שכיהן כמפקד כוחות נאט"ו באירופה. הוא מונה ליושב ראש החברה, ולמרבה ההפתעה של כולם, היא הצליחה לחדור לתחום המזל"טים האמריקאי ומכרה שלוש מערכות למערך המזל"טים של המארינס, שבו הן שימשו בעיקר לניהול לוגיסטי ולניהול משימות אמת. המערכות הותקנו ופעלו בהצלחה, אבל זה לא הספיק. כשחיל האוויר האמריקאי, שהוא הצרכן העיקרי למערכות כאלה, החליט לא להצטייד בטכנולוגיה הזאת, נאלצנו למכור את החברה ל"לוקהיד מרטין", תמורת מיליון או שני מיליון דולר. זו הייתה מחיקה גדולה, ולמרבה הצער, למרות כל ההתלהבות בתחילת הדרך, החברה לא הצליחה.

שגרה של קרן

זמן לא רב לאחר מכן פנו אליי השותפים בקרן וביקשו שכחלק מהתרומה שלי לניהולה, אקח על עצמי טיפול בחברה בעייתית ואעזור לשקם אותה. לא חשבתי שאני במעמד לסרב לבקשה כזו, וביקשתי פרטים.

לחברה קראו Data Corporation US מדאלאס, שעסקה באיסוף נתונים ממכשירי שליטה ובקרה על מעליות ומיזוגי אוויר. התחום הזה היה חדש לי לחלוטין, ומעולם לא עסקתי אפילו בתחומים דומים. נסעתי לדאלאס והגעתי לבניין ענקי עם שלט עצום ממדים שרואים ממעוף המטוס. "יונייטד סטייטס דאטה קואופוריישן". שם מאוד בומבסטי לחברה קטנה ובמצוקה, חשבתי לעצמי.

שהיתי שם יומיים בניסיון לא ממש מוצלח ללמוד את החברה. לא הבנתי מספיק טוב את הטכנולוגיה, רק ידעתי שהם בצרות - וזו חברה שנסחרה שלוש שנים קודם לכן בבורסה במיליארד דולר בערך. למדתי להכיר את הצוות המנהל, שלא היה מרשים במיוחד, והכיוון שבחרתי עבור החברה היה להשתמש בחברת ניהול שמתמחה במצבים כאלה; היא לוקחת על עצמה את הפונקציות המרכזיות בחברה שנמצאת בקשיים ועוזרת להביא אותה למקום הנכון.

חברת הניהול ששכרתי את שירותיה אכן עזרה לי לעשות שם סדר, והבאנו את Data Corporation US למצב יציב כחברה ששווייה כ-20 מיליון דולר.

בשלב מסוים, באופן בלתי צפוי, קיבלתי פנייה מחברה ישראלית בשם טכנומאטיקס, שלדבריה Data Corporation US מתאימה להם מבחינה אסטרטגית. קיימנו משא ומתן קצר וענייני עם המנכ"ל והיו"ר הישראלים, מיזגנו את שתי החברות והצטרפתי למועצת המנהלים של טכנומאטיקס.

הישיבות התקיימו לעיתים בישראל ולעיתים בניו יורק. החברה הממוזגת הייתה שווה כ-100 מיליון דולר ונסחרה בנאסד"ק. ניהול החברה היה מקצועי מאוד, והתרשמתי מהרצינות של ההנהלה ומהמקצועיות שלה.

בשלב מסוים החליטה מועצת המנהלים למכור את החברה. הצוות של טכנומטיקס ניהל במשך כשנה תהליך מקצועי כדי לייצר מצב שימשוך קונים פוטנציאליים. האמת היא שהם עשו את זה בצורה מעוררת הערכה. הראל בית און היה היו"ר, וגם בקרב הדירקטורים היו שמות ידועים, כמו אהרון דוברת ז"ל ובנו שלמה, אנשים מרשימים ומעמודי התווך של המגזר העסקי בישראל. החברה נמכרה בתוך כשנה.

כשמיזגנו את US Data לתוך טכנומאטיקס קיבלנו בתמורה מניות לפי ערך של 6 דולר למניה, ואילו החברה נמכרה לפי 18 דולר למניה. הקרן רשמה הצלחה, ועוד הרוויחה לא מעט על חברה שנחשבה אבודה כשנה וחצי קודם לכן.

זו הייתה אחת הנקודות החיוביות בתקופה ההיא של הקרן. בשאר הזמן התנהלה בה הפעילות באנרגיה נמוכה, בין היתר, משום שרוב הכסף כבר הושקע ולא הייתה קרן המשך. לא עבדתי קשה מאוד, קיבלתי שכר די גבוה, ופעם בשבוע נסעתי לפנסילבניה למשרדי החברה, שעתיים לכל כיוון, וחזרתי הביתה. אני אומנם קשור אליה רשמית עד עכשיו, אף שאני לא ממש פעיל בה.

הספאק (SPAC) הראשון

בשנת 2006 מצאתי את עצמי עם קרן שאין לה עוד כסף להשקיע, והכסף שיש לה הוא הרזרבות שהיא שומרת כדי לתמוך בחברות הקיימות. רוב זמני היה מושקע בעיקר בדיויטל וב-STI, שתי החברות הפעילות, אחת בתחום אבטחת וידיאו ואחת בתחום החינוך הטכנולוגי. היה ברור שצריך לגייס כסף לקרן נוספת, אבל זה לא היה מובן מאליו. מעבר לעובדה שהשותף הבכיר והדומיננטי היה אז כבן 70, הביצועים של הקרן הראשונה שלהם לא היו טובים, וגם הקרן הנוכחית, שהייתי חלק ממנה, לא נראתה טוב בשלב הזה. הדבר משמעותי משום שכאשר אתה מגייס כסף לקרן שלישית, אתה עוד יכול לספר סיפורים ותירוצים על הבעייתיות בקרן השנייה, אבל הקרן הראשונה ותיקה מספיק כדי שתציג תוצאות אמת ולא תחזיות. הבעיה הייתה שהקרן הראשונה באמת לא הייתה טובה. מדובר באותה קרן שבשנת 2000 היה לה על הנייר החזר מטורף של 100 אחוז בשנה (IRR), אבל היא נפגעה קשות עם התפוצצות בועת האינטרנט ואיבדה מאוד משווייה, עד כדי כך שלא הייתה מסוגלת להחזיר את ההשקעה המקורית. לכן גיוס כסף לקרן נוספת היה משימה לא פשוטה כלל וכלל.

ובכל זאת, למרות הסיכויים הלא גבוהים, בשנת 2007 התחלתי לעזור בבדיקת האפשרות לפתיחת קרן נוספת. באותו הזמן יצרתי קשר עם חבר שלי פיל קושמרו, שהיה אז בעל התפקיד הבכיר ביותר במערכת המחשוב והטכנולוגיה של "קרדיט סוויס". קושמרו הוא מנהל רציני ובעל ידע טכנולוגי רב בעולם הפיננסי. דיברנו על האפשרות לצרף אותו, ויחד נקבל סכום ראשוני מקרדיט סוויס כעוגן לקרן חדשה. דרכו הגענו לאנשים בכירים בקרדיט סוויס, כולל לבריידי דוגאן שהיה אז המנכ"ל.

שנתיים קודם לכן, ב-2005, ארגן פיל קושמרו פגישה עם ג'ון מק, נוצרי לבנוני שהיה אז המנכ"ל של קרדיט סוויס ולאחר מכן של "מורגן סטנלי".

אני זוכר את הפגישה בין מק לאהוד ברק במשרדים של קרדיט סוויס במנהטן. הפגישה נערכה בחדר קטן, סביב שולחן קפה, כוסות אספרסו וכמה תמונות שתלויות על הקיר. זה היה מחזה יוצא דופן לראות בצד אחד את אהוד ברק, ובצד שני נוצרי לבנוני שמנהל אימפריה פיננסית כה ענקית.

ג'ון מק הבחין שאנו מביטים בתמונות התלויות על הקיר ומיהר לומר ש"התמונות שוות כמה מיליונים, אבל לא אני רכשתי אותן." בשלב מסוים של הפגישה אמר אהוד למק: "אני לא אדם שלוקח סיכונים."

מק השתומם וענה, "אתה לא לוקח סיכונים? איך זה יכול להיות? קראתי ושמעתי עליך סיפורים, כולל על פעולה בביירות שהתחפשת בה לאישה, ואני בטוח שעשית לא מעט דברים מסוכנים בקריירה הצבאית שלך."

אהוד הרהר כמה שניות והשיב, "לפני כל פעולה שעשיתי למדתי את הנושא לעומק, הכרתי כל אבן וכל שיח שהייתי אמור להיתקל בהם בדרך, ולכן מבחינתי לא היה פה כמעט סיכון."

מק הנהן וחייך.

הפגישה התקיימה כשנתיים לפני משבר המשכנתאות ("סאב פריים"). בשלב מסוים של השיחה ברק אמר למק שהוא צופה להם צרות גדולות, משום שהם קונים משכנתאות בקצב רצחני והופכים אותן למוצר אחר: "אתם עושים אריזה מחדש למשכנתאות ברמות סיכון שונות, אבל יום אחד בלון משכנתאות כזה עלול להתפוצץ. יש סיכון לא ברור בחבילות האלה, ומשכנתאות בסיכון גבוה יסכנו בעתיד גם משכנתאות בסיכון נמוך בגלל הדרך שאתם אורזים אותן יחד."

ברק אומנם קרא קצת חומר רקע והתעניין בנושא, אבל בלי להיות גאון פיננסי, אלא מתוך הבנה עמוקה של תהליכים מאקרו-כלכליים, הוא לא חשש לומר לאיש שמנהל בנק השקעות ענקי, שנשקפת סכנה למוסד שהוא מנהל.

יש לזכור שבאותם ימים היו מעט כלכלנים בארצות הברית שהזהירו מפני המפולת הצפויה. כולם התמכרו לרווחים הגדולים ולעליות בבורסה, והתעלמו מהנתונים המאקרו-כלכליים ומנורות האזהרה שהבהבו.

ב-2007, ללא אהוד ברק ובעזרת פיל קושמרו, הלכו קרדיט סוויס לקראתנו ועשו מאמץ להגיע איתנו להבנות בנוגע לקרן חדשה, אבל לצערי לא הצלחנו להציג תוצאות מספיק טובות בקרנות הקיימות, כדי להצדיק השקעת עוגן של קרדיט סוויס.

היה ברור לי שלא תקום פה קרן נוספת, ושצריך לחפש כיוון אחר. זה היה כאמור בשנת 2007 ואני הייתי באמצע החיים, בן 50. זה לא שהפרנסה נגמרה, כי אחרי הכול הקרן עדיין שילמה דמי ניהול ויכלה להמשיך לשלם עוד שנים רבות, אבל לא ראיתי פה עתיד ובסיס איתן לפעילות חדשה. בסופו של דבר, אני יזם. אני לא מבין ברוב הדברים, אבל אני כל הזמן חושב על רעיונות חדשים.

יזמות היא תכונה שמבוססת על האומץ לקחת סיכון. להרבה אנשים יש רעיון, רצונות ושאפתנות, כולם רוצים להצליח ולא להיות תלויים באחרים. אבל בדרך כלל אנשים אינם מוכנים לוותר על שכר או על נוחות ולאזור את האומץ הדרוש כדי לקדם את הרעיון שלהם. בישראל מתקיים שילוב יוצא דופן, משום שיש בה גם אנשים חכמים עם רעיונות טובים, וגם אנשים עם אומץ שמוכנים לקחת סיכון וללכת עד הסוף עם הרעיונות. זה שילוב נפלא שבמקרים רבים מסתיים בהצלחה אדירה.

התחלתי לחפש כיוונים, ואז צץ בי רעיון - לגייס ספאק:

(SPAC: Special Purpose Acquisition Company). מדובר, למעשה, בחברה שעושה הנפקה לציבור, מגייסת הון, והכסף יושב בחשבון נאמנות לפרק זמן של שנה וחצי או שנתיים. בזמן הזה החברה צריכה לרכוש חברה אחרת. כך החברה הנרכשת הופכת לחברה ציבורית באמצעות המיזוג בין החברות.

יש בכך הרבה סיכונים, בין היתר, שבעלי המניות של הספאק יצביעו נגד העסקה. כלומר, אתה יכול לעבוד על פרויקט שנה וחצי, למצוא עסקה מצוינת, אבל אז בעלי המניות מתנגדים ומסרבים לרכישה. מכיוון שהכסף שמור בנאמנות, בעלי המניות מקבלים את מלוא כספם חזרה, ואתה יכול להישאר בלי כלום, וההשקעה הראשונית שבאה מהיזמים יורדת לטמיון.

לאורך השנים הפך כלי ההשקעה הזה פופולרי יותר ויותר, ואפילו גופים כמו "גולדמן זקס" או "קרדיט סוויס" הצטרפו לחגיגת גיוסי הכספים עבור הספאק.

החלטתי ללכת על הרפתקה כזו בשנת 2007 וגייסנו 50 מיליון דולר. זה גם היה השלב שבו עשיתי טעות, לקחתי סיכון אישי גדול מדי, ואשלם עליה בעתיד.

כאמור, כדי שהעסק יקום, היזמים צריכים לסכן גם כסף שלהם. משהו בין מיליון וחצי לשני מיליון דולר. זה הכסף שמשמש למימון הוצאות ההנפקה, חיפוש עסקה מתאימה וניסיון הרכישה. כסף זה הולך לאיבוד אם העסקה לא מושלמת מכל סיבה שהיא.

לא היה לי הכסף, אבל השותף שלי ב-SCP, ווין צ'רצ'יל, שמע על התוכנית שלי לגייס ספאק והביע רצון עז להיות חלק מזה. הוא הציע שנהיה שותפים בפרויקט ונשקיע יחד את הכסף, מיליון וחצי דולר. הכסף הגיע מקו האשראי הפרטי שלו. אני לקחתי ערבות אישית על חצי מהסכום.

במבט לאחור לא הייתי צריך לעשות זאת, אלא להסתפק בשיעור בעלות קטן יותר ובמניות שמגיעות לי כיזם שמייסד את הספאק, בלי להיכנס לנעלי המשקיע. צ'רצ'יל עשה את זה ממקום טוב, אבל בדיעבד זה היה רע מבחינתי. החוב שלי אליו עמד בעינו זמן רב, עד שפרעתי אותו בריבית גבוהה. הלוואה של 750 אלף דולר הפכה לכמיליון וחצי דולר כעבור שש שנים, בעת מכירת החברה.

כחלק מההיערכות לגיוס הספאק ולחיפוש חברה מתאימה, הזמנתי שוב את אהוד ברק להצטרף כשותף בספאק. אהוד לקח חלק פעיל בתהליך של גיוס הכסף, ועשה זאת בצורה מקצועית ועניינית מאוד, כולל פגישות ושיחות עם משקיעים רבים. הוא נסע ממקום למקום, השתתף בפגישות ועזר מאוד לקדם את הנפקת החברה, ששמה היה Vector Intersection Technologies. די מהר אחרי ההנפקה הוא מונה לשר הביטחון בממשלת אולמרט ועזב את החברה.

גייסנו את הכסף, ואחרי מאמץ של שנה בערך מצאנו חברה לרכישה במסצ'וסטס, שעשתה מחזור מכירות של 40 מיליון דולר עם רווח לפני מס של כ-20 אחוז. לחברה קוראים סיילום (Cyalume), היא עוסקת בטכנולוגיה כימית למטרות צבאיות, והיו לה שני קווי מוצרים עיקריים. קו מוצרים אחד התבסס על היכולת לייצר אור מאינטראקציה כימית, לייט-סטיקס (מקלות תאורה) מסוגים שונים, תאורה לקסדה, מדבקות מוארות ועוד עשרות מוצרים דומים.

קו המוצרים השני, שבזמנו עניין אותי מספיק כדי שארצה לקנות את החברה, היה ראש נפץ לכדורי 40 מ"מ לתרגול. אתה יכול לירות כדור, לראות אותו מתפוצץ כשהוא פוגע במטרה במרחק של קילומטר, אבל זה לא פיצוץ אמיתי אלא הדמיה של פיצוץ, אף שטווח הירי והתחושה הם כמו בירי של תחמושת חיה. אין שריפה או ריאקציה מסוכנת, ואין סכנה של נפלים בשטח.

הרעיון היה לעקוף את הפיצוץ וליצור תגובה כימית שתגרום פיצוץ בלי האש ובלי הנפלים, משום שברגע שיש נפלים, כל האזור נעשה בעייתי לתנועת חיילים או כלי רכב. הטכנולוגיה של החברה עקפה את הבעיה בצורה מוצלחת מאוד.

התרשמתי מאוד מהביצועים, ואפילו השתתפתי בהתלהבות במטווח, בין היתר, משום שהשתמשתי בסוג כזה של תחמושת בזמן שירותי בצה"ל. M-203 הוא רובה M-16 שמורכב עליו מטול רימונים 40 מ"מ שיורה תחמושת כזאת. חשבתי אז שזו קטגוריה חדשה בתחום התחמושת לתרגול, והאמנתי שמשם יהיה אפשר להטמיע את הטכנולוגיה גם בכדורים בקליברים אחרים ובסוגי תחמושת נוספים. החברה פיתחה מוצרים דומים של 30 מ"מ, תחמושת לטנקים ואפילו לפצצות אוויר.

בדיעבד זה היה עסק נחמד, אבל לא יותר מזה. בוודאי לא גיים צ'יינג'ר כמו שחיפשנו, וזאת מכל מיני סיבות. המארינס היה הלקוח היחיד של החברה וקנה הרבה, 10 מיליון דולר בשנה. לעומת זאת החדירה לצבא האמריקאי, שהוא הלקוח העיקרי של מוצרים מסוג זה, הייתה יותר בעייתית כי הוא פיתח מוצר דומה בעצמו.

הספאק של Vector קנה את סיילום בחורף שנת 2008, בשיא המשבר הכלכלי הגדול של אותה שנה. נאבקנו בשיניים ובציפורניים על סגירת העסקה, וכך נוסף על האחריות לסיילום, נעשיתי לפתע שותף של חברת ההשקעות האמריקאית קולומבוס נובה, שפעלה תחת המטרייה העסקית של חברת האחזקות רנובה (Renova) בבעלותו של ויקטור וקסלברג. ישבנו במועצת המנהלים של סיילום, שהייתה כאמור חברה ציבורית בבעלות הספאק (ששינה את שמו לסיילום), כאשר קולומבוס נובה, שהייתה בעלת החברה לפני המיזוג עם הספאק שלי, מחזיקה בחלק לא מבוטל מהמניות.

בדרך כלל המוכרים מקבלים את כל התמורה על המכירה ביום סגירת העסקה, אבל כאן המצב היה שונה. מדובר בסוף 2008, שוק ההון מת לגמרי, והרוב המכריע של הכסף שגויס היה אמור לחזור למשקיעים, שהעדיפו לקבל חזרה את הכסף במקום מניות בסיילום. כדי להשלים את העסקה, נאלצתי להישען על הלוואה גדולה מ-TD Bank, ומכיוון שגם זו לא הספיקה, נאלצה קולומבוס נובה לקבל חלק מהתמורה במניות, וכך נשארה שותפה בסיילום.

בתחילת הדרך הבאתי לחברה כמנכ"ל בחור מוכשר בשם דרק דנאווי, שעבד איתי בצוות בסלוואי ועשה עבודה די יפה. בשלב מסוים הוא העלה רעיון לקנות חברה אזרחית מניו ג'רזי, שייצרה כימיקלים מיוחדים לאפליקציות בתחומים הרפואי והביטחוני, כולל כימיקלים לייצור חומרים מיוחדים לתעשיית התעופה. מועצת המנהלים לא ממש התלהבה מהכיוון, בין היתר, משום שהחברה לא הייתה רווחית באותה נקודת זמן, אבל אני תמכתי ברעיון. בדיעבד התברר שכאשר התחום הצבאי התחיל לשקוע, החברה מניו ג'רזי ממש פרחה והפכה רווחית מאוד, וזאת הסיבה העיקרית שהצלחנו למכור את סיילום בהצלחה כמה שנים לאחר מכן.

זה טבעי שכאשר אתה מביא מישהו שאתה מכיר וסומך עליו לנהל חברה, קשה לך להחליף אותו כשמגיע הזמן לעשות זאת. אתה צריך תעצומות נפש לעשות את הדבר הנכון, גם אם זה לא נעים. הגר, אשתי, חושבת שזו החולשה שלי והיא די צודקת. לכן אף שהמנכ"ל מיצה את עצמו והגיע לסוף דרכו בחברה, במשך זמן רב דחיתי את ההחלטה להחליפו, אף שידעתי שזו חובתי. קיוויתי שאולי עם עוד קצת זמן המצב ישתפר.

בשלב מסוים הבנתי שאותו מנכ"ל לא מסוגל לעשות את תפקידו כראוי. הוא נראה כמו אייל שקפא מול אור הפנסים. פגשתי אותו בבית קפה בנמל התעופה ניוארק כשהוא היה בדרך לחברה, והודעתי לו שהוא מסיים את תפקידו. במקומו הבאתי מנהל ישראלי בשם זיוי נדיבי, שניהל חברות בעבר ועבד בארצות הברית שנים רבות. אם השם שלו נשמע לכם מוכר, אתם לא טועים. נדיבי התפרסם בזמנו כטייס F-15, שהנחית מטוס עם כנף אחת בעקבות תאונת אימונים שאירעה בשנת 1983.

נדיבי הוא איש חיובי, מעניין ומרתק, ששימש מנכ"ל סיילום עד למכירתה לאחר כמה שנים. החברה בניהולו עברה כמה טלטלות מכל מיני סיבות שלא היו תלויות בו, ונקלעה למשבר כספי שנבע מבעיות תקציביות של מערכת הביטחון האמריקאית.

בסופו של דבר, סיילום הייתה חברה רווחית, אבל לא הצליחה לגדול יותר מדי. היא עברה שינויים רבים, בעיקר בהיקפי הפעילות שלה מול השוק הצבאי, שעמדו תחילה על כ-90 אחוז וירדו במשך הזמן, תוך היחלשות בו-זמנית של התחום האזרחי למוצרי הלייט סטיק הסטנדרטיים. למרבה המזל, המנכ"ל נדיבי פיתח מאוד את התחום האזרחי ואת הקבוצה בניו ג'רזי, עד שנוצר משבר פיננסי סביב סכסוך פוליטי בארצות הברית, שהוביל להקפאת תקציבים מצד הממשל. בבת אחת נחתך השוק הצבאי של החברה מ-34 מיליון דולר בשנה ל-12 מיליון. מאחר שמדובר בחברה ממונפת שנרכשה באמצעות הלוואה של 40 מיליון דולר, הבנתי שאנחנו בבעיה.

בשלב הזה סיילום לא הייתה עיקר פעילותי, ועסקתי גם בדברים אחרים. עסקת סיילום פתחה פרק חשוב וארוך במערכת היחסים שלי עם קולומבוס נובה, שהגדילה את מעורבותה בחברה אחרי שמימנה את סיילום כשזו נקלעה למשבר מזומנים.

זה היה מימון אגרסיבי. הם לא ממש השתגעו על ההשקעה, אבל היו מוכנים לתת את הכסף בתנאים קשוחים לבעלי המניות האחרים. אחרי הכול, פנתה אליהם חברה במצוקה וביקשה ארבעה-חמישה מיליון דולר, אז התנאים הקשוחים שלהם היו די הגיוניים. ואכן, כשסיילום נמכרה, קיבלה קולומבוס נובה תשואה יפה על הכסף שהשקיעה, פי שלושה ויותר, ואילו בעלי המניות האחרים שנכנסו איתי בתחילת הדרך הפסידו כסף, ולא קיבלו בחזרה את מלוא ההשקעה.

הפרק של סיילום בחיי המקצועיים היה ארוך ורצוף עליות ומורדות. בסופו של דבר, ההרפתקה הזאת לא הניבה לי כל רווח והשאירה אותי עם חובות לווין צ'רצ'יל, אבל גרמה לי להכיר את זיוי נדיבי ולפתח איתו ידידות, וכמובן, הובילה להידוק הקשרים ביני לקולומבוס נובה.