המעבר לאוקיינוס הכחול

פרק 1 לשאוף אל מֵעבר לטוב ביותר

"כשאני מנגנת, אני מרגישה שאני נמצאת בעולם יפהפה שאין לו סוף."

ב־2008, בעיראק החרֵבה — ארץ של פילוג דתי ואתני, של קשיים ומלחמה — היה לזוּהַל סולטן חלום. הפסנתרנית העיראקית בת השבע־עשרה רצתה להקים את תזמורת הנוער הלאומית הראשונה בארצה ולצאת איתה לחו"ל. אולם בעיראק לא היו מוזיקאים רבים או מורים למוזיקה בעלי הכשרה רשמית, לא היו מספיק כלי נגינה איכותיים, ושררו בה פערים תרבותיים שהתקיימו זה מאות שנים ופילגו את הנוער העיראקי.

היכן תתחיל? זוהל התחילה לחפש באינטרנט אחר מנצח. פול מקאלינדין, מנצח סקוטי ומוזיקאי קלאסי, השיב לפנייתה והסכים לעמוד בראש תזמורת הנוער הלאומית של עיראק (NYOI).

מהר מאוד הבין פול שיהיה עליו להיות אסטרטג ולא רק מוזיקאי, מאחר שהתזמורת תהיה חסרת סיכוי אם תנסה להתמודד באותה זירה עם תזמורות נוער אחרות. הענף היה תחרותי ביותר, ונשלט בידי תזמורות נוער בעלות שם ממדינות אירופיות כמו צרפת, איטליה, ספרד ובריטניה. תזמורות אלה, שהיו מורכבות מנגנים צעירים בעלי הכשרה ומיומנויות טכניות גבוהות, הזמינו מנצחים וסולנים אורחים מהמעלה הראשונה, ובהופעותיהן הציגו ביצועים מלוטשים של יצירות מופת קלאסיות מאת מלחינים כגון ברהמס, בטהובן ומאהלר. פול הבין שכדי לבדל את עצמה מתזמורות אחרות ולשמור על הוצאות נמוכות, NYOI חייבת להתנתק מהמסורת בענף ולהגדיר מחדש מה פירוש הדבר להיות תזמורת נוער לאומית.

במקום להתמקד במצוינות טכנית ובתחכום מוזיקלי, NYOI תתמקד בכוחה של המוזיקה לרפא, לגשר על המחלוקות העמוקות ביותר, ולהציג לראווה את תפארתה הנסתרת של המורשת העיראקית העשירה. לצורך כך צמצם פול את התלות של התזמורת במצוינות מוזיקלית וברפרטואר אירופי מורכב, והחליט לא להזמין סולנים ומנצחים אורחים ידועי שם, מה שצמצם את העלויות במידה ניכרת.

במקומם אספו פול וזוהל קבוצת מוזיקאים צעירים שינגנו מוזיקה עיראקית מקורית ממקורות כורדיים וערביים ויעניקו לה מעמד שווה לזה של יצירותיהם של היידן, בטהובן ושוברט, שגם אותן ניגנו. לעיניהם המשתאות של רבים הצליחה NYOI לכנס יחד מוזיקאים ומוזיקאיות צעירים שהיו סוּנים ושיעים, ערבים וכורדים. כך הקימו פול וזוהל תזמורת שהציגה את התקווה ואת המחויבות של צעירים עיראקים להקים יחד עתיד טוב יותר אל מול ההרס שחוללה המלחמה. מוחמד עדנן, חבר התזמורת, ניסח זאת היטב: "מוזיקה היא שפת השלום, והיא גורמת לאנשים לאהוב זה את זה. כשמוזיקאים יושבים ומנגנים יחד, זה המסר שהם מעבירים."1

התוצאה: NYOI התפרסמה כ"תזמורת האמיצה ביותר בעולם", תואר שהעניק לה לראשונה שדרן בריטי של סקיי ניוז. זו אולי איננה קבוצת הנגנים בעלת הליטוש הטכני הטוב ביותר. אבל היא ככל הנראה הקבוצה בעלת ההשראה הרבה ביותר. היא שונה מתזמורות נוער לאומיות אחרות והיא זכתה בשבחים, בתשואות רמות ובתשומת לב רבה בכל רחבי העולם. היא משכה קהלים חדשים שמעולם קודם לכן לא הלכו לקונצרטים של מוזיקה קלאסית וברשתות החברתיות יש לה קהל מעריצים גדול יותר מלכל תזמורת צעירה אחרת. יותר מכול, היא הראתה לצעירים בעיראק שהם יכולים ליצור לארצם נרטיב שונה, שאינו עוסק בהרס, בשנאה ובמלחמה — נרטיב של שלום, תקווה וסולידריות.2

פול מקאלינדין הוא מנצח חכם ומצוין. הוא חרוץ, שואף להשיג את הטוב ביותר, ורוצה מאוד לחולל שינוי. אבל הוא יהיה הראשון שיודה שהוא איננו גאון ושאיננו היזם הטיפוסי. מבחינות רבות, פול דומה לרובנו. עם זאת, למרות מגבלות ארגוניות, החל ממשאבים דלים וכלה במחסור בכישרונות מהשורה הראשונה, פול וחברי התזמורת הצעירה שלו פיתחו אסטרטגיה יצירתית בעלות נמוכה, המאפשרת לתזמורת להתקיים הרחק מהתחרות העזה ומהיריבים המבוססים.

פול והמוזיקאים הצעירים של NYOI אינם לבדם.

מתזמורות למכשירי טיגון

קחו לדוגמה את קבוצת SEB, חברה צרפתית רב־לאומית שנוסדה ב־1857. כמו רוב התאגידים הרב־לאומיים הגדולים והמבוססים, גם קבוצת SEB מנוהלת בידי מנהלים מקצועיים שרבים מהם נמצאים בחברה זה שנים, עם תרבות מבוססת, בירוקרטיה ופוליטיקה פנימית. כמו רוב היצרנים של מוצרי חשמל ביתיים באותה תקופה, החברה התמודדה עם תחרות עזה יותר ויותר ועם לחצים על שולי הרווח. במיוחד היתה להם בעיה עם המכשיר החשמלי להכנת טוגנים, שניסה לבדל את עצמו בשוק ששוויו התכווץ ב־10 אחוזים בשנה.

כריסטיאן גרוב, שניהל באותה תקופה את תחום הבישול בחשמל בחברה, והבין את הצורך לעקוף את התחרות העזה, עבד עם הצוות שלו לחולל מהפך. המנהלים המקצועיים של קבוצת SEB היו ספקנים. אחרי הכול, מה כבר אפשר לעשות עם מכשיר חשמלי להכנת טוגנים כשהמחיר היה הדבר היחיד שעזר לעידוד המכירות?

כריסטיאן ואנשי צוותו חשבו אחרת. אולי כל השחקנים בתעשייה פועלים על פי אותה מערכת השערות, אבל אותן השערות מגבילות את המשיכה ואת הביקוש למוצרים שלהם? מה יקרה אם נחשוב מחדש על ההשערות האלה? כריסטיאן ואנשי צוותו יצאו לעשות זאת — לזהות את ההשערות הבסיסיות ביותר של התעשייה ולקרוא עליהן תיגר. ואז היתה להם הארה.

הצוות של כריסטיאן גילה שישנן שתי עובדות שכולם הסכימו עליהן ללא ויכוח — שתי עובדות שלמעשה הגדירו את התעשייה. האחת היתה שכדי להכין טוגנים חייבים לטגן. השנייה היתה שטיגון דורש כמות גדולה של שמן.

מובן מאליו? נכון. ואולם, ההנחות הללו שלא נבחנו גרמו לכך שהתעשייה התעלמה מבעיות רבות. כמות השמן הנדרשת לטיגון — 2.5 ליטרים — היא יקרה. כשהשמן חם, הוא הופך את מכשירי הטיגון למסוכנים. אחרי שהטוגנים מוכנים, קשה להיפטר משמן הבישול, וגם הניקוי קשה. ומעל לכול, בגלל השמן הטוגנים משמינים מאוד וגם אינם בריאים.

הצוות קרא תיגר על הדעות המקובלות הללו והגדיר מחדש את הבעיה: במקום הבעיה שכל התעשייה התמקדה בה — כיצד לייצר את מכשיר הטוגנים הטוב מסוגו — הם ימצאו כיצד לייצר טוגנים טריים, בריאים וטעימים ללא טיגון. התוצאה היתה ActiFry — סוג חדש של מכשיר להכנת טוגנים, שהושק לראשונה בצרפת ב־2006 ומשווק מאז בעולם כולו. ActiFry אינו דורש טיגון, ודי בכף אחת של שמן להכנת קילוגרם של טוגנים. כמות הקלוריות נמוכה ב־40 אחוזים וכמות השומן נמוכה ב־80 אחוזים לעומת אותה כמות בשיטת ההכנה המסורתית. המכשיר גם קל לניקוי, אין בו בעיות בטיחות ואין צורך להיפטר מהשמן. וגם טעמם של הטוגנים מצוין — פריכים מבחוץ ורכים מבפנים. השילוב המנצח של טוגנים בריאים, עם פחות קלוריות ועם זאת טעימים שימש השראה לאופרה וינפרי שצייצה בטוויטר וסיפרה כמה היא אוהבת את ה־ActiFry שלה. "המכונה הזאת... שינתה את חיי," צייצה, "והם לא משלמים לי כדי שאומר זאת."3 לא רק שהביקוש עלה על ההיצע ברחבי אירופה. אחרי הציוץ של אופרה, זינק מחיר המניה של קבוצת SEB בחמישה אחוזים רק בזכות אותו מוצר יחיד. נדרשו למתחרים חמש שנים לצלול לתוך השוק, וגם אז הם לא הצליחו להשיג נתח שוק משמעותי, מפני שלא יכלו להציע את מה שהציע ActiFry בזכות הפטנטים שקבוצת SEB הצליחה לרשום. עד עצם היום הזה, יותר מעשר שנים לאחר שהושק, ActiFry הוא המוביל בשוק העולמי. עם השקת ActiFry צמח הענף בקרוב ל־40 אחוזים, לאחר שמשך אליו צרכנים חדשים שמעולם קודם לכן לא קנו מכשיר חשמלי להכנת טוגנים.

אין ספק שתחומי הפעולה של תזמורות נוער לאומיות ושל מכשירים חשמליים להכנת טוגנים הם שונים לחלוטין זה מזה. הם מציעים דברים שונים, מתחרים בדרכים שונות, וקבוצות השחקנים שלהם שונות זו מזו. גם שני הארגונים שונים זה מזה. תזמורת הנוער הלאומית של עיראק היא עסק חדש ללא מטרות רווח. סטארט־אפ, למען האמת. קבוצת SEB היא חברה עסקית רב־לאומית שמאחוריה יותר מ־150 שנות היסטוריה.

ואולם, על אף השוני הרב בין שני הארגונים ולמרות השוני ברקע שלהם, הם הצליחו באותה דרך. שניהם יצאו מהתחרות בשווקים קיימים וצפופים ויצרו מרחב שוק חדש. ואף על פי ששניהם נתקלו במכשולים ארגוניים — כמו כל הארגונים — הם התגברו עליהם באמצעות רכישת אמונם של אנשים ושיתוף הפעולה שלהם. אנו מכנים זאת מַעֲבר לאוקיינוס כחול. מַעבר לאוקיינוס כחול הוא תהליך שיטתי להעברת הארגון שלכם משווקים של תחרות פרועה — מה שאנחנו רואים כאוקיינוסים אדומים מלאים כרישים — לאוקיינוסים כחולים נרחבים ופתוחים, או לשווקים חדשים נטולי תחרות, בְּדרך שאנשיכם שמחים להצטרף אליה.

כדי להבין לעומק את המַעבר לאוקיינוס כחול, בואו נסתכל על דוגמה נוספת, כזו שנעשתה על ידי ממשלה, ללא ספק אחת הישויות הבירוקרטיות והמתנגדות ביותר לשינויים, ורק מעטים יוכלו לתאר אותה כיצירתית או כחדשנית.

המַתנה של הזדמנות שנייה

מדינות רבות מתמודדות כיום עם עלייה בפשיעה, עם בתי סוהר צפופים מדי ועם שיעורים גבוהים של חזרה לפשיעה. למצב זה השלכות נרחבות. הוא יקר למשלמי המיסים. הוא מאיים על ביטחונם של האזרחים. הוא מחליש את יכולתם של אנשים שבחרו בדרך הפשע ואינם מסוגלים לעצור את מעגל הקסמים שלה. הוא גם שובר את לב המשפחות שלהם.

רוב הממשלות מתמודדות עם בתי סוהר עמוסים בדרכים מקובלות: מקימות בתי סוהר נוספים, או ממקסמות את השימוש בהם באמצעות שילוב של עבריינים קטנים עם פושעים קשים. שתי השיטות הללו אינן מצליחות כל כך. בניית בתי סוהר חדשים יקרה ואורכת זמן, ושילוב עבריינים קטנים עם פושעים קשים הופך את בתי הסוהר לבתי ספר לפשע.

בשני המקרים, ההתמקדות היא בעיקר בכליאה ובמתן סביבה בטוחה ונוקשה, ולא בשיקום. קליפורניה, לדוגמה, הקימה 22 בתי סוהר מאז 1980. התקציב השנתי שלה לבתי סוהר עומד כיום על 9 מיליארד דולר, ולמרות זאת בתי הסוהר שלה עמוסים לעייפה ושיעורי החזרה לפשע אדירים — כ־65 אחוזים. בקיצור, האסטרטגיות הקיימות לניהול בתי הסוהר מצליחות אולי בכל הכרוך בענישה, אולם נכשלות לגמרי במה שהחברה זקוקה לו יותר מכול — שיקום האסירים כדי שיהיו לחברים יצרניים בקהילה.

כשממשלת מלזיה התמודדה בדיוק עם האתגר הזה ב־2010, היא הכירה בכך שרק שינוי באסטרטגיה ובמיקוד הארגוני יוכל לשבור את מעגל הקסמים של החזרה לפשע ולצמצם את הפשיעה. למטרה זו הכריזה הממשלה ב־2009 על אסטרטגיה לאומית של אוקיינוס כחול (NBOS). מטרת הממשלה היתה לנסות אסטרטגיות חדשניות ושיטות חדשות שישיגו השפעה חברתית חזקה בעלויות נמוכות. בוועידת NBOS נפגשו בכל חודש מנהיגי המדינה, בהם ראש הממשלה, סגנו ושרים בכירים אחרים, עם עובדי מדינה רמי דרג, ביניהם אנשים משירותי הביטחון במדינה. המשתתפים בוועידה הוזמנו לפי הנושאים שעל סדר היום, וכללו גם מנהיגים רלוונטיים מהשוק הפרטי.

במאמציה לחפש פתרון יצירתי לבעיית בתי הסוהר, הוועידה הפסיקה לנסות לפעול לפי השיטות הטובות ביותר שבהן משתמשים בעולם ושהפכו למדד בתחומן. במקומן, כמו שעשו פול מקאלינדין ב־NYOI וכריסטיאן גרוב בקבוצת SEB, היא ביקשה לבודד את ההנחות הבסיסיות של התעשייה ולקרוא עליהן תיגר. החשובה בהן היתה ההנחה הוותיקה שכל הפושעים מקומם בבית הסוהר. האם קיימת חלופה לבתי סוהר יקרים מאוד ומאובטחים מאוד, שתהיה לה השפעה חזקה בעלות נמוכה בהרבה?

בזמן שהמשתתפים בוועידה בחנו את השאלות הללו, הם הבחינו בהזדמנות שהשרים ואנשי הביטחון המקצועיים לא הכירו בעבר. לבסיסים צבאיים רבים ברחבי המדינה היתה קרקע בלתי מנוצלת. לבסיסים אלה היתה תשתית אבטחה איתנה, שמטרתה למנוע כניסת זרים. אבל לא פחות מכך היא התאימה למנוע את יציאתם של אסירים. את הקרקע הפנויה הזאת אפשר להפוך בעלות נמוכה לסביבה מאובטחת לשיכון עבריינים קטנים, שהיו רוב רובה של אוכלוסיית האסירים.

משתתפי הוועידה גילו שיטת עבודה ותיקה נוספת שמנעה מהממשלה להכיר באפשרויות שיקום, והיא שהמומחיות של שיקום האסירים לא היתה בתחומי הפעולה של המשרד הממונה על בתי הסוהר. על פי המסורת, גורמים בבית הסוהר היו אחראים לשיקום, אבל המומחיות שלהם היתה בבידוד ובאבטחה גבוהה — ולא בחינוך, בהכשרה, בתעסוקה ובטיפול בצרכים המשפחתיים. אלה היו המפתחות לשיקום, ומשרדי ממשלה אחרים יכלו לספק אותם בצורה הרבה יותר טובה.

לאחר שהוועידה קראה תיגר על ההנחות הוותיקות הללו ושינתה אותן, היא חוללה מעבר לאוקיינוס כחול, וכך נולדה תוכנית השיקום הקהילתית (CRP). במקום להקים עוד בתי סוהר יקרים, הוועידה יצרה מרכזי CRP לעבריינים קטנים על הקרקע הפנויה של הבסיסים הצבאיים, לראשונה בעולם. CRP הציעה פתרון זול ומהיר לצפיפות, והבטיחה שעבריינים קטנים יופרדו מפושעים קשים ולא יושפעו מהם. וזו היתה רק ההתחלה.

משרדי החקלאות והחינוך הגבוה הוכנסו למרכזי CRP כדי לספק הכשרה מקצועית באיכות גבוהה בגידול דגים וגידולים בעלי יבול גבוה, ואלה נמכרים בשווקים. האסירים משׂתכרים וחוסכים כסף ממכירת המוצרים שהם מייצרים. הכשרה זו לא רק מקנה מיומנויות בעלות ערך רב, אלא גם מציעה לעבריינים הקטנים הללו דרכי השתכרות כחלופה לפשע. CRP גם מושיטה יד למשפחות האסירים, באמצעות נציב זכויות האדם, ומעודדת את בני המשפחה לשמור על קשר סדיר עם האסירים ואף מספקת להם מגורים בקרבת מקום כדי לאפשר למשפחות המבקרות לשהות זמן ממושך יותר.

בבתי הסוהר הרגילים הביקורים מתקיימים מאחורי חלון זכוכית ונמשכים שלושים דקות. לעומת זאת, במרכזי CRP האסירים ובני זוגם וילדיהם יכולים לא רק לחבק זה את זה ולגעת זה בזה אלא גם לשחק יחד. זה מרפא פצעים ומזכיר לאסירים כמה הם אהובים וכמה חשוב השיקום שלהם. עם שחרורם מספק להם המשרד למשאבי אנוש שירותי עזרה בחיפוש עבודה, והם זכאים לקבל הלוואות מהמשרד לפיתוח נשים, משפחה וקהילה אם ברצונם לפתוח עסק משלהם.

התוצאה: CRP סיפקה קפיצת ערך לאסירים, לבני משפחותיהם ולחברה כולה ובתוך כך הפחיתה את ההוצאות למדינה. והרי העוּבדות: מאז שנפתחו מרכזי CRP ב־2011, שיעור החזרה לפשע של פושעים קטנים צנח בכ־90 אחוזים ומהווה כ־0.6 אחוזים מזה של בתי הכלא בקליפורניה. בני המשפחות שמחים. החברה בטוחה יותר. ובאשר לעלות, בהשוואה לבתי סוהר רגילים, הקמתו של מרכז CRP זולה ב־85 אחוזים ותפעולו זול ב־58 אחוזים. על בסיס שיעור השיקום הנוכחי, CRP צפויה לחסוך למדינה מיליארד דולר בעשור הראשון לקיומה.

ואולם התועלת הגדולה ביותר היא האופן שבו שינתה CRP את חייהם של אסירים לשעבר, העניקה להם תקווה, כבוד ואת הכלים להתחיל מחדש את חייהם כחברים מועילים בחברה. כמו שאמר אסיר לשעבר ב־:CRP "אני ממש מרגיש שקיבלתי הזדמנות שנייה. למדתי מיומנויות חדשות והצלחתי להקים עסק משלי לתיקון אופנועים בכסף שהרווחתי ב־CRP. היום אני רואה לעצמי עתיד חדש."

מתחרוּת בשוק ליצירת שוק

קיימות שתי הנחות בסיסיות שמנהיגים של ארגונים מקבלים בדרך כלל ופועלים על פיהן. האחת היא שגבולות השוק ותנאיו הם נתונים מוכתבים. אי אפשר לשנות אותם, וכולם חייבים לבנות את האסטרטגיה שלהם על פיהם.4 ההנחה השנייה היא שכדי להצליח במגבלות הסביבתיות הללו, ארגון חייב לבחור בחירה אסטרטגית בין בידול לבין עלות נמוכה. או שהוא יספק ערך גבוה יותר ללקוחות בעלות גבוהה יותר, ולכן גם במחיר גבוה יותר, או שיספק ערך סביר בעלות נמוכה יותר. אבל הוא איננו יכול לספק את שני הדברים גם יחד. ולכן תמצית האסטרטגיה היא שקלול התמורות (trade-off) בין ערך לעלות.5

אבל — האומנם זה כך? האם ארגונים אינם יכולים לעצב את גבולות השוק ואת תנאי הענף שהם מתמודדים איתם? האם ארגונים אינם יכולים לבנות אסטרטגיות ששוברות את שקלול התמורות בין ערך לבין עלוּת בחתירתם לבידול ולהורדת עלויות?6

חִשבו על מרכזי CRP לעבריינים קטנים. האם ועידת NBOS השלימה עם התנאים הסביבתיים או הענפיים של עלויות כליאה מרקיעות שחקים, שיעורים גבוהים של חזרה לפשע ועלייה בפשיעה כנתונים קיימים? לא. היא הגדירה מחדש את הגבולות של כליאה ושיקום פושעים. היא הסתכלה מעבר לבתי סוהר, למשטרה, לצבא ולמשרדי ממשלה אחרים, וחוללה שינוי אסטרטגי וארגוני ששינה את התנאים הסביבתיים הללו ועיצב אותם מחדש.

ובכל הקשור לבידול ולעלות נמוכה, CRP לא עשתה שקלול תמורות. היא שברה אותו. היא יצרה קפיצה בערך לעבריינים קטנים, למשפחות ולחברה בעלות נמוכה לממשלה. בכך שלא השוותה את הביצועים שלה לאלה של אחרים ולא נקטה את השיטות הטובות ביותר הנהוגות בעולם, CRP עברה לאוקיינוס כחול מחוץ למה שענף בתי הסוהר הכיר אי פעם, וזכתה באמונם ובתמיכתם של כל החברים במשרדי הממשלה הרלוונטיים.

תרשים 1-1 מדגים את הדינמיקה הזאת באופן חזותי. הקו הרצוף מראה את גבול הפרודוקטיביות ששרטט מייקל פורטר, המגדיר את הגבולות הקיימים של ענף מסוים, שהוא הסכום הכולל של כל השיטות הטובות ביותר שלו.7 העקומה מייצגת את הרמות הגבוהות ביותר של הערך והעלויות המתאימות שארגון מסוגל להשיג, בהינתן הטכנולוגיה והשיטות העסקיות הטובות ביותר הקיימות. וכך הגבול הוא הקצה שבו מתקיימת האסטרטגיה במרחב שוק קיים, או אוקיינוס אדום. בקצה זה, לכל השחקנים בתעשייה יש פריון עבודה שווה — היחס בין הערך לעלוּת. ולכן קיים יחס ישר בין השינויים בערך לקונה ובין השינויים בעלויות: יותר מהאחד פירושו בהכרח יותר מהאחר. ופירוש הדבר הוא שכדי שאסטרטגיה של תחרות בשוק או אסטרטגיה של אוקיינוס אדום תצליח, הארגון חייב לעשות שקלול תמורות בין ערך לעלות: הוא יכול להתבלט בערך שלו, מה שמכונה בידול (מצב 1), או עלות נמוכה (מצב 2). אבל הוא אינו יכול להתבלט בשניהם.8 אם ההצעה של ארגון ממוצבת מתחת לגבול הפריון הקיים בענף שלו, ברור שהביצועים שלו יהיו נמוכים מאלה של המתחרים הממוצבים על הגבול הזה. ולכן, המיקוד האסטרטגי חייב להיות בשאלה כיצד להתחרות ולזכות במרחב השוק הקיים.