המפתח למנהיגות אנושית

פרק א' - גיבוש הסגנון המנהיגותי

 

שחרורי מצה"ל והמעבר לאזרחות

רוב שנותיי הבוגרות, מגיל 18 ועד גיל 46, עברו עליי תוך שירות בצה"ל. התגייסתי בשנת 1973 כטכנאי למערך הנ"מ (נגד מטוסים; כיום נקרא 'מערך ההגנה האווירית' של חיל האוויר). השתתפתי במלחמת יום הכיפורים ב־1973, במלחמת שלום הגליל ב־1982 ובמלחמת המפרץ ב־1991, שאחריה הייתי ממניחי היסודות בחיל האוויר לתכנון ולביצוע ההגנה כנגד טילים ורקטות.

     מלחמת יום הכיפורים פרצה מתוך רצונן של מדינות ערב לנקום ולתבוע את עלבון התבוסה שנחלו שש שנים קודם לכן, במלחמת ששת הימים. הטנקים הסוריים הגיעו כמעט עד לראש פינה ובחצי האי סיני המצרים חצו את התעלה ושעטו קדימה, לעבר מדינת ישראל. המצב נראה די אבוד, המחדל המודיעיני היה גדול, מחסני החירום היו ריקים ולא מאורגנים כנדרש ללחימה ואפשר היה לזהות בנקל משבר מנהיגותי עמוק.

     רק החשש עצר את אויבינו מלהתקדם הלאה לתוך שטחנו ולכבוש את כולו. הם לא האמינו כי צה"ל, הצבא המפואר והחזק במזרח התיכון, כל כך חלש, והיו בטוחים כי אנחנו טומנים להם מלכודת. חוסר האמונה שלהם בעצמם מנע מהם את הניצחון ואִפשר לנו להיערך מחדש, להתגונן ואז לצאת למתקפת נגד. בסופה של המלחמה שני הצדדים הגדירו עצמם כמנצחים. הערבים שיקמו את כבודם האבוד ואילו ישראל ליקקה פצעיה אך יצאה בהרגשת ניצחון. תחושות אלה, בשני עברי המתרס, היו התנאי ההכרחי לחתימה על הסכם השלום בינינו לבין מצרים וירדן כמה שנים מאוחר יותר. תחושת הניצחון של שני הצדדים

     (WIN — WIN) היא שהביאה בסופו של דבר להסכם השלום שמחזיק מעמד כבר למעלה משלושים שנה.

     אני הייתי חייל צעיר, זה עתה התגייסתי, אך כבר אז למדתי לקח חשוב: המשבר הקשה שעברנו במלחמה הזו וההיחלצות ממנו לימדו אותי שלא משנה מה עומק הבור שאליו נפלת, עם אמונה חזקה בדרך שאתה הולך בה, מוטיבציה ורצון עז לשנות את המצב, אפשר להיחלץ מכל משבר. למדתי, שאם תתעקש, תילחם ולא תוותר, בסופו של דבר תנצח. בשיעור החשוב הזה הבנתי שאין קרבות אבודים ואפשר להצליח ולצאת מכל מצב, ולוּ הגרוע ביותר.

     השתחררתי מצה"ל בשנת 2001 בדרגת תת־אלוף. תפקידי האחרון היה מפקד כוחות הנ"מ. כשאני מביט אחורה, אני נמלא סיפוק וגאווה על שהייתה לי הזכות לבצע שרשרת מגוּונת של תפקידים: מחייל פשוט שעושה את כל 'העבודות השחורות', דרך מגוון רחב של תפקידי פיקוד, מטה והדרכה בכל דרגות הקצונה, ועד לראש הפירמידה כמפקד המערך כולו, בדרגת תת־אלוף.

     תפקיד מפקד כוחות הנ"מ מקביל לניהול ארגון גדול בשוק האזרחי. זהו ארגון הירארכי מורכב, ששירתו בו בתקופתי כ־15,000 חיילים בסדיר ובמילואים, ארגון הפרוס בכחמישים אתרים ברחבי הארץ, מרמת הגולן בצפון ועד אילת בדרום. עליך להיות בעל כישורי ניהול ומנהיגות ולדעת להאציל סמכויות, כדי להוביל ארגון בסדר גודל כזה למילוי יעיל ומוצלח של משימותיו הרבות.

     בנוסף, במהלך שנים אלה עמדתי בראש משלחת גדולה של חמישים מפקדים וחיילים, שיצאה לארה"ב כדי לעבור קורס מקצועי ולהביא לארץ את טילי ה'פטריוט', שהיו 'המרגיע הלאומי' בזמן מלחמת המפרץ ב־1991. פעילות זו הייתה פעילות חדשנית ופורצת דרך ונתנה את האות לתחילתה של העבודה המבצעית ולהנחת היסודות להגנה על מדינת ישראל בפני טילים ורקטות.

     בנוסף לאלה, הייתי שותף מלא בקליטת מערכת טילי ה'חץ' והכנסתה לשימוש מבצעי בחיל האוויר בשנת 2000. עם קליטתה, הייתה לי מעורבות אישית בבניית יחידה חדשה, ובכלל כך מעורבות בכתיבה של תורת לחימה וביצוע ההכנות לקראת קליטת מערכת מודרנית, משוכללת ומתוחכמת, שיא הטכנולוגיה העולמית בתחום זה, נכון להיום.

 

החלטה לא פופולארית: קליטת בנות לנ"מ

כבר בשנת 1998 שירתו בנות אחדות בסוללות הוק, במסגרת ניסיונית מצומצמת ביותר, שתוצאותיה לא היו ברורות. קליטת הבנות ושילובן המלא בסוללות נחלו הצלחות יפות לצד כישלונות ואכזבות. כעשר שנים לאחר מכן ביקשה קצינת ח"ן ראשית בצה"ל להגדיר ולהרחיב את שיתוף הבנות במערך הנ"מ. אמנם, כבר היו אז תקדימים אחדים לשירות בנות כלוחמות, אך הפעם דובר בשינוי גישה ובמהפך של ממש: שילוב מלא כלוחמות בסוללות הוק ופטריוט, ובחינת שילובן גם במערך המתנייע. בשלב זה עדיין לא נקבע שהבנות צריכות להתנדב ומשך השירות שלהן יהיה כשל הבנים, שלוש שנים, והן תשרתנה גם במערך המילואים.

     לאחר ביצוע עבודת מטה ולימוד המשמעויות, זומן דיון מסכם, בראשותי, בהשתתפות נציגי אגף כוח־אדם במטכ"ל, נציגי חיל האוויר וכמובן קצינת ח"ן ראשית, וסגניתה, שלימים החליפה אותה כקצינת ח"ן ראשית ומימשה בפועל את השינוי העקרוני הזה. בתחילת הדיון הוצגו תחזיות הירידה המספרית בגיוס בנים לוחמים והוצגה המלצת אגף כוח־אדם לגייס בנות לנ"מ. חלק ממשתתפי הדיון תמכו בצעד זה, ואילו נציגי מערך הנ"מ התנגדו נמרצות, בנימוקים שונים, שעיקרם היה משך השירות הנדרש, אי ביצוע שירות המילואים וכן הסיטואציה של שהות משותפת עם בן בתא בקרה אחד במשמרות של 24 שעות ביממה, חלק מהנושאים האלו כבר נדון וסוכם בעבר, אלא שהם התעלמו מכך והחזיקו בטענה כי אי־אפשר יהיה לממש זאת. היה דיון סוער שאף עלה לטונים גבוהים ובסיומו נדרשתי לקבל החלטה.

     בתום הדיון, בניגוד לדעת אנשי הנ"מ, החלטתי כי נקלוט לשורותינו, בשלב הראשון שהוגדר כניסוי, עד עשרה אחוזי בנות לוחמות. בהדרגה, בהתאם להצלחה, נעלה את המספר עד לשלושים אחוזים. אנשי הנ"מ ניסו שוב ושוב ללחוץ ולשכנע אותי, אך אני האמנתי בתהליך, הבנתי את החוסר המתהווה בעתודת הבנים, ומניסיוני וגם מתוך הכרות עם הצבא האמריקני שבו משרתות בנות בתפקידים כאלה, הייתי משוכנע שהמהלך הזה יצליח.

     כדי לבצע את ההחלטה, נדרשו שינויים אופרטיביים וטכניים גם יחד: המבנים הוכשרו לקליטת בנות, נערכו סדנאות עם הסוציולוג המערכי להכנה לעבודה המשותפת, המפקדים נדרשו לתשומת לב מיוחדת ונערך מעקב אישי ושוטף על אופן קליטת הבנות. שירות בנות כלוחמות במערך ההגנה האווירית, שנראה היום טבעי לחלוטין ושממנו, אגב, גם יצאו זוגות נשואים רבים, היה אז ספק גדול בעיני אנשיי.

     כיום, כ־15 שנים מאז אותה ההחלטה, במערך ההגנה האווירית משרתות בנות לוחמות בתפקידי קצונה, ובכללם תפקידים בכירים, כגון מפקדות סוללה. לא רחוק היום שבו תהיה לנו מפקדת גדוד, ואף יותר מכך. לסיכום אפשר לומר, כי מה שהביא להצלחת המהלך הייתה קבלת החלטה פיקודית לא פופולארית באותם הימים, אבל עם הרבה חזון ואמונה בצדקת הדרך.

     לאחר קבלת ההחלטה היה חשוב לרתום לתהליך את כל המעורבים, כדי להבטיח את הצלחתו. בוצעו פעולות הסברה, גיבוש ונוהל מעקב קליטה, לצורך יישום לקחים ותיקון תהליכים בקליטת הבנות.

     קליטת הבנות בנ"מ היוותה 'סמן ימני' לכלל צה"ל, ולימדה את כולם שאפשר לקלוט בנות לתפקידים מבצעיים. היא גם הדגימה באיזה אופן יש לקלוט את הבנות הלוחמות וכיצד להוביל אותן למצוינות ביצועית.

 

בין פיקוד צבאי לניהול אזרחי

במהלך השנים, ובעיקר לאחר שהשתחררתי ויצאתי ל'ג'ונגל' העסקים האזרחי, הבנתי כי יש הבדל מסוים בין פיקוד על חיילים והובלתם לביצוע משימות צבאיות לבין ניהול עובדים בשוק האזרחי והובלתם להשגת מטרות ויעדי החברה; אולם ההבדל אינו גדול ואפשר לגשר עליו.

     ההבדלים המרכזיים נעוצים בעיקר באופי הארגון ובמשימתו המרכזית. מטרת הארגון הצבאי היא ההגנה על המדינה והערך העליון הוא שמירה והגנה על חיי אדם. כמפקד, אתה נושא באחריות לביטחונם של אזרחי המדינה ובמקביל להחזרת חייליך הביתה בשלום. אמנם, כמפקד בכיר אתה מנהל תקציבי ענק, חייב לעמוד בתקציב המוגדר מראש, פועל ללא לאות לחסוך, לצמצם ולייעל תהליכים, ואולם, ברוב המקרים אינך נדרש לתת דיווח חשבונאי. הבדל בולט אחר הוא נושא הבטיחות. בשוק האזרחי הבטיחות חשובה ונותנים עליה את הדעת, אולם זה איננו הערך המרכזי שעליו מושתת הארגון. המטרה המרכזית של הארגון האזרחי היא הרווחיות הכלכלית (במגזר הציבורי נוספים על כך כמובן גם שיקולים לאומיים וממלכתיים).

     בשוק האזרחי אתה חייב להזיע ולהתאמץ כדי לשכנע את הלקוח שלך לקנות אצלך ולא אצל המתחרה שלך. עליך להשפיע עליו ולשכנע אותו באיכות ובטיב המוצר, כדי שיוציא כסף מכיסו תמורת מה שאתה מוכר לו. זוהי משימה לא קלה, ורק אחרי שמתנסים בכך מבינים עד כמה זה קשה.

     אבל ההבדל המרכזי, ואומַר זאת ללא כחל ושרק, קשור בהוגנות, בנאמנות ובאמינות. בצבא בדרך כלל מתכוונים למה שאומרים ומקיימים הבטחות, ואילו בשוק האזרחי, לפי מיטב ניסיוני, השפה היא שפת הכסף וקיום הבטחות והנאמנות של הארגון אליך ניצבים רק במיקום משני. במובן הזה, חוויתי שינוי גדול במעבר שלי, כאיש צבא בכיר, אל החיים האזרחיים. בשולי הדברים כדי להוסיף שאירגון שאינו מכבד את מילתו לאורך זמן יאבד את אמון לקוחותיו ולא תינתן לו הזדמנות שניה.

הגישה האנושית בצבא ובאזרחות

     כאמור, זהו ההבדל המרכזי. בכל שאר המובנים אני מוצא זהות כמעט מוחלטת בין פיקוד בצבא לבין ניהול בשוק האזרחי. הסטנדרטים, הערכים, המנהיגות הנדרשת ודרך הניהול והובלת אנשים הרצויה — זהים לחלוטין.

     אם אתם מנהלים, זכרו, כל אחד מכם הוא מנכ"ל. אפשרי שאתה מנכ"ל בחברה ויש באחריותך חמשת אלפים אנשים או אלף או מאה, ואולי אתה מנכ"ל של ביתך הקטן, עם רעייתך וילדיך, ואתה דואג לתקציב, לרכש, לחינוך, להקניית ערכים ולפעילות השוטפת. מה שנכון למנכ"ל חברה של עשרת אלפים איש, נכון לצוות קטן של עשרה אנשים, ואף שקנה־המידה שונה, חשוב להבין שעקרונות העבודה הם אותם העקרונות. היכולת להניע אנשים, להטמיע בהם ערכים, לחנך אותם למצוינות ולדאוג שיבצעו את משימותיהם לשביעות רצונך —

     היא העומדת בבסיס הניהול בגישה האנושית, ולשם כך צריך המנהל להפעיל דאגה אמיתית, הבנה ורגישות לאנשיו.

     באחד הפרויקטים שניהלתי בתעשייה הביטחונית, הייתי כפוף למנהל שחשש כי באתי להתחרות בו ולהחליף אותו בבוא העת חששו נבע ככל הנראה בשל דרגתי הגבוהה בצבא. הסברתי לו שלחששות שלו אין כל בסיס, וכי הגעתי לפרויקט זה משום שאני מאמין בפוטנציאל שלו ונהנה מהעבודה בנושא. הוא לא האמין ולא שיתף איתי פעולה. באחד הימים אמרתי לו שאני לא מתחרה בו, שהוא חייב להבין שבמקום שהוא רץ אליו (תפקיד מנכ"ל) כבר הייתי וחזרתי משם שלוש פעמים. כבר הייתי תת־אלוף, הייתי כבר מנכ"ל בשלוש חברות, הבנתי מה זה להיות בראש הפירמידה וזה לא מעניין אותי יותר; אני רוצה לעשות רק מה שאני אוהב ורק מה שאני נהנה ממנו. בעקבות כך הוא נרגע מעט, יחסו אליי החל 'להפשיר' אט אט והוא הגביר את שיתוף הפעולה איתי.

     לאותו המנהל יש מזכירה שעובדת איתו כבר שמונה שנים. קשה להאמין שלמרות העבודה המשותפת המתמשכת, עד היום הוא אינו יודע מה שם בעלה וכמה ילדים יש לה, ואין לו שמץ מידע אודות חייה מחוץ לכותלי המשרד.

     האם אפשר להיות מנהל כזה? האם כך אפשר להוביל את אנשיך אחריך? האם הם יסמכו עליך? האם תהווה דוגמה אישית?

     אני רוצה לקבוע־חד משמעית: אי־אפשר! זהו ההפך הגמור מניהול נכון, ההפך הגמור ממנהיגות אנושית. אתה לא יכול להניע אנשים אם אתה לא 'נכנס להם ללב'. אם אינך אחד מהם, לא תוכל להזיז אותם ולמשוך אותם אחריך מתוך מוטיבציה פנימית. כמנהל, עליך להיכנס לעולמו הפנימי של האדם הכפוף לך, להכיר אותו על כל צדדיו ובעיקר על בעיותיו. אם תקשיב ותכיר את מצוקותיו של העובד שלך, הוא ייקשר אליך יותר, ירגיש כלפיך מחויבות אישית, וכתוצאה מכך יתאמץ וייתן לארגון כל מה שרק יוכל רק כדי שאתה גם תהיה מרוצה.

 

     לפני כחודש, כאשר הספר היה בשלבי עריכה סופיים, פגשתי את גיא ידלין, שבעבר היה קצין במערך הנ"מ ובאותו הזמן שימש מנכ"ל חטיבת הנייר ב"נייר חדרה" וחולש על מחזור כספים של יותר ממיליארד ש"ח. העלינו זיכרונות מהשירות הצבאי, עת היה קצין צעיר תחת פיקודי. דיברנו על אופי הפיקוד בצה"ל: מערכת תובענית, גברית, הירארכית, סמכותית. יש מפקדים מעליך, אתה צריך לבצע... וזהו. לשיחה או ריאיון בצבא יש כללים. מישהו מציג את הנושא, אתה אומר את דעתך, יש סיכום קצר וענייני — וממשיכים הלאה.

     "אבל אתה, אריה", אמר לי גיא בבית הקפה שהתיישבנו בו, "אתה לימדת אותי ואת כל מי שנתקל בך מאז ועד היום, שיש דרך אחרת. אמנם הייתי תחת פיקודך רק 6 חודשים, אבל הותרת בי חותם עמוק וגרמת לי להגדיר מחדש את אופי הפיקוד והניהול שלי. אתה פנית אל כולנו בנימוס, בכבוד, בגובה העיניים, בהתעניינות. זו הייתה, פשוט מאוד, ההתנהגות הטבעית שלך... וזו הייתה חוויה כל־כך עוצמתית משום שעד אז מעולם לא פנו אליי כך.

     "אתה היית תובעני, דרשת מקצוענות, מהירות ואיכות ביצוע, אבל... דיברת אלינו בכבוד, חייכת והשרית הרגשה טובה ובטוחה. כל מי שהיה סביבך פשוט אהב אותך ורצה להצליח, איתך ובשבילך. לא פחדנו ממך, לא חששנו מעונש — רק רצינו לעשות, להצליח, לזכות בעוד חיוך ובעוד מילה טובה. מנהיגות לתוצאות, אבל... אחרת לגמרי!".

     כמו בכל סיפור טוב, החיים ממשיכים ורק הרים לא נפגשים. גיא הצליח בכלל לא רע בקריירה האזרחית והתקדם די מהר בתחום השיווק והמכירות. בגיל 36 התמנה כסמנכ"ל השיווק והמכירות של חברת 'מירס תקשורת'. באותו הזמן הייתי אני ראש האגף הביטחוני בחברה, ויצא שכעת אני הייתי ה'פקוד' שלו והוא המנהל האישי שלי. אכן החיים מזַמנים סיטואציות מוזרות. אבל מנהיגות אנושית לא משתנה בשום סיטואציה. ניגשתי אליו ואמרתי לו בכיף: "גיא, ברוך הבא, אני איתך, איך אני יכול לעזור לך להצליח?". המשפט הזה שיחרר את כול המתח, ובאותו יום עבדנו בהרמוניה מלאה.

 

     מסכת חיי מתחלקת לשלושה: השלב הראשון היה מגן הילדים ועד גיל 14. זוהי תקופת השובבות, אולי אפילו מופרעות, כילד ששובר חלונות בבית הספר, שמרביץ לילדים, שלא לומד, שהורים לא מרשים לילדיהם להיות חברים שלו. בגיל 14 חל מהפך בחיי וההתנהגות שלי השתנתה לחלוטין. על כך אספר בהרחבה בהמשך. השלב השני בחיי והוא המשמעותי ביותר לעיצוב דמותי הניהולית ואופן ההתנהגות שלי בצבא ובאזרחות החל בשנת 1977.

     באותה השנה קרו לי שני דברים ששינו את תפיסת העולם שלי. בתחילתה נתמניתי למפקד סוללת הוק בסיני ותחת פיקודי היו מעתה כ־150 חיילים. הייתי קצין צעיר, בן 23, חסר כל ניסיון ניהולי, שעל כתפיו הונח תפקיד פיקודי בכיר. מעתה הייתי אחראי הן לפעילויות המבצעיות והן לרווחתם של חיליי: למזון, לשינה, לבטיחות, ולשגרת החיים בבסיס סגור; כל זאת ללא כל ניסיון ניהולי, ובעצם ללא ניסיון חיים מתאים. בשנת 77' קרה לי עוד משהו משמעותי בחיים: נישאתי וקיבלתי... מפקדת. כך קרה, שבאותה השנה הפכתי למפקד וגם קיבלתי מפקדת, וכך חייתי בשני צידי המטבע.

     השלב השלישי בחיי החל עם שחרורי מצה"ל.

     במהלך שירותי הצבאי ועד לשחרורי ב־2001, צברתי ניסיון רב ורכשתי לי לא מעט תובנות. הראשונה, הבסיסית, שהיא התנאי לכל האחרות והיא החשובה שבהן, היא חשיבות תחושת השלמות והסיפוק. כשאתה מרגיש שלם עם עצמך, אתה מסתפק במה שיש לך ואתה מאושר.

     מעיד על עצמו המלך שלמה (קהלת א־ב) ומספר שהיה לו הכול, דבר לא נחסך מעימו: "וְכֹל אֲשֶׁר שָׁאֲלוּ עֵינַי לֹא אָצַלְתִּי מֵהֶם לֹא מָנַעְתִּי אֶת לִבִּי מִכָּל שִׂמְחָה כִּי לִבִּי שָׂמֵחַ מִכָּל עֲמָלִי וְזֶה הָיָה חֶלְקִי מִכָּל עֲמָלִי"; ובכל זאת: "וּפָנִיתִי אֲנִי בְּכָל מַעֲשַׂי שֶׁעָשׂוּ יָדַי וּבֶעָמָל שֶׁעָמַלְתִּי לַעֲשׂוֹת וְהִנֵּה הַכֹּל הֶבֶל וּרְעוּת רוּחַ וְאֵין יִתְרוֹן תַּחַת הַשָּׁמֶש". תחושת הריקנות וחוסר המשמעות אחזה בשלמה המלך, למרות עושרו הרב.

     ואם שלמה המלך הרגיש כך, מה נגיד אנו, פשוטי העם? איך נבטיח לעצמנו הרגשה טובה של סיפוק? כל רצוננו בחיים להגיע לשלמות ולתחושת סיפוק, ליהנות ממה שיש לנו ולא להתרוצץ במרדף אין סופי אחר רכוש ואושר מלאכותי. האושר ותחושת השלמות מתבטאים גם בדברים הקטנים בחיים והם אלו שבונים בפסיפס של אירועים את התמונה המושלמת.

     ביחסים בין בני אדם יש קונפליקטים רבים ואפילו בתוך המשפחה יש חיכוכים. אנו זוכרים הכול ולאורך זמן, וכל פגיעה בנו לא תישכח במהרה ותחזור אל הפוגע כבומרנג. במילים אחרות, חשוב לתת יחס טוב לכולם, כל הזמן. חשוב לזכור את המשפט "גם אם הוא סולח זה לא אומר שהוא שוכח", שמשמעותו שאם פגעת קשה במישהו הוא לא ישכח זאת לעולם.

     כדי להמחיש זאת אספר אודות אירוע שהתרחש לא מזמן במעלית בקניון במודיעין. נכנסתי למעלית כדי לרדת לחניון. בתוך המעלית היו מלבדי זוג ובתם שנראתה כבת שש. הסיטואציה הייתה מאוד לא נעימה. האב, אדום מזעם, צרח על הילדה ונראה היה שאינו שולט ברוחו: "את ילדה רעה, איך את מתנהגת, תתביישי לך". הילדה נדחקה לפינת המעלית, רעדה מפחד, בכתה והתקשתה לנשום. היא החזיקה בידה קרטון ובו מנת ילדים של 'מקדונלד'ס'. האב, רותח מזעם, ממשיך וצועק: "את לא תאכלי עכשיו את ההמבורגר הזה! זה לא מגיע לך, את ילדה רעה". האם עמדה בצד מבוישת, מסתכלת עליי ואחר כך עליו, מרגישה לא נעים אל מול הגבר הזר שפתאום חדר לחייהם, מנסה לרמוז לבעלה להירגע, שהרי יש מישהו זר במעלית, אולם הוא לא שם לב לכך.

     המעלית הגיעה לחניון, הם ירדו, האם והבת צעדו קדימה, האם אחזה ביד בתה וניסתה להרגיע אותה והאב המשיך לעשות 'ברוגז' והלך מאחוריהן, כאילו אינו קשור אליהן. אני הלכתי אחריו וניצלתי את המרחק ביניהם, פניתי אליו ואמרתי לו בקול שקט ורגוע: "סליחה אדוני, אני יכול לרגע להגיד לך משהו?". הוא נעצר ואמר לי בנימה של כעס: "בבקשה!". ומה שלא אמר אך היה ברור ממבטו אליי: אל תתערב בעניינים שלא שלך! אמרתי לו בקול שקט ובטוח: "תשמע ידידי, אני מציע לך להתייחס לבת שלך קצת יותר יפה. אל תשכח שבסוף היא זאת שתקבע לאיזה בית אבות אתה תלך". הגבר נראה המום וכנראה שהבין את דבריי, נאלם דום ומיהר להצטרף אל אשתו ובתו.

     בדוגמה זו רציתי להדגיש את חשיבות ההתנהגות ההולמת כלפי כל אחד ואחד. אם לא תנהג יפה בכולם, אם תפגע באנשים סביבך, יגיע יום והתנהגות זו תחזור אליך כבומרנג, וזאת גם אם אתה מנהל בעל סמכות. איש אינו חסין לעולם.