הסוד טמון באנשים

1 השאלה היא מי

אם תבקשו ממני לסכם את כל מה שאני יודע בכמה מילים, אסתפק במילה אחת קצרה: מי - זה כל הסיפור.

כל ימי בגרותי - החל בעסק שבנינו ועד העסקים שקנינו, במוסדות למען הכלל שיצרנו בעצמנו ועד אלה שנהנים מתמיכתנו - תמיד בחרתי להעסיק ולטפח אנשים יוצאים מן הכלל. זו אינה אמירה נאה או משאלת לב. אמונתי בכוח מנהיגות מעולה היא החשובה בעקרונות שמנחים אותי.

אם תתבוננו ברשימת המנכ"לים של 500 החברות הגדולות ברשימת המגזין פורצ'ן, אני מתערב שפחות מעשרה אחוז מהם נלהבים לעיקרון הזה כמוני. ג'ק וולש וביל גייטס יודעים זאת, והם מקובעי הסטנדרט המרכזיים. כשוולש כיהן כמנכ"ל "ג'נרל אלקטריק" הוא אמר, "אינני רוצה שג'י-אי תהיה ידועה כחברה היצרנית הטובה ביותר, אני רוצה שהיא תהיה ידועה בעיקר כחברה הטובה ביותר באנשיה". כל ארגון ברמה הגבוהה ביותר הוא ארגון שמורכב מאנשים איכותיים, כי הכול תלוי באנשים. כל השאר הוא הערת שוליים.

זו הסיבה לאמונה העמוקה שלי בכך שאדם אחד, יוצא מן הכלל, יכול לשנות את העולם.

הכוחות המשפיעים ביותר על כל מוסד הם הכוחות האנושיים - האנשים המנהלים אותו, שמפיחים בו השראה, שמנהיגים ושבונים אותו.

וההצלחה מתחילה מלמעלה. אם תתבוננו בהיסטוריה של העולם, תראו שזו בעיקרה היסטוריה של אנשים יוצאים מן הכלל, לטוב ולרע - אברהם לינקולן וּוינסטון צ'רצ'יל, לטוב; יוסף סטלין, לרע. מנהיגות היא מה שגורם לארגון להמריא או לעוף בקו ישר אל הבינוניות, או, למרבה הצער, ליפול ולהתרסק. המוסדות הגדולים בעולם - בין שהם מיזמים למטרות רווח ובין שלא למטרות רווח - מוגדרים על פי איכות מנהיגותם ועל פי האנשים הנוהים אחריהם.

כשהאנשים הנכונים יושבים במקומות הנכונים באוטובוס הנכון, כפי שג'ים קולינס אומר, קורה משהו קסום. אנרגיה חכמה, תרבות חזקה וביצוע מושלם נוטים גם הם להופיע בעקבות זאת. כשאנשים בינוניים מנהיגים את הקבוצה הדבר משפיע לרעה על האסטרטגיה ועל התרבות. וקרוב לוודאי שהביצוע יהיה רחוק ממושלם.

רוב בני האדם יודעים אמת זו באופן אינסטינקטיבי. אבל מנהיגים רבים אינם מצליחים לעמוד במחויבות הנדרשת לבניית צוות שכולל רק את הטובים ביותר. ארגונים מתפשרים לעתים קרובות. בחברה יש תפקידים פנויים שעליה לאייש. עליה לקדם שלושה עובדים. העמיתים או הלקוחות לוחצים לאייש את התפקידים, כיוון שהעבודה צריכה להיעשות. לכן בוחרים בפשרה. מראיינים קומץ מועמדים חיצוניים ומאשרים בזריזות את איוש התפקיד או מקדמים מישהו מהעובדים שמותיר רושם חיובי במקצת. פשרות נעשות בכל מקום. לכן כה רבים המועמדים הטובים-למדי או אפילו הכמעט-טובים שמוצבים בתפקידי מפתח.

לעתים אין המעסיקים מוכנים לשאת בעלות שכרם הגבוה של בעלי הכישרון הגדולים. הם מבקשים לשלם פחות מהנדרש לרכישת מצוינות. זהו מקח טעות כשביכולתם למצוא עובד איכותי שתרומתו לארגון תעלה פי כמה וכמה על עלות העסקתו. אנשים יוצאים מן הכלל מניבים בדרך כלל צמיחה רבה יותר ורווחים גבוהים יותר מאנשים ממוצעים שיעבדו תמורת שכר נמוך יותר.

אני לא מתפשר. אשקיע שבועות, חודשים, אפילו שנים, בחיפוש אחר העובדים המתאימים מקרב אלה הפנויים ובסינונם, כדי למצוא את המעולים ביותר. כל מנהיג חייב לשאוף להציב את האיש הנכון בתפקיד הנכון בזמן הנכון. זהו יעד מאתגר ביותר. הבחירה באנשים וקביעת קידומם קשורה בתהליכים סובייקטיביים מאוד. אך גם אם לעולם לא נשיג את השלמות אנחנו חייבים לשאוף להגיע אליה.

רק לאחרונה חיכיתי ארבע שנים למינוי האדם שרציתי כי יירש את מקומי בראשות קרן מנדל. במהלך השנים יצא לי להתוודע אל יהודה ריינהרץ, שכיהן אז כנשיא אוניברסיטת ברנדייס, וכמוני גם אשתי ברברה, החברה בחבר הנאמנים של ברנדייס. יהודה הצטרף להנהלת קרן מנדל ב-2005. בעיני הוא מחנך ברמה עולמית, חוקר מוערך ביותר והומניסט, שחקן מעולה ללא עוררין. שנים ניסיתי להשיג אותו עד שהצלחתי לגרום שיעתר להצעה. אניח ליהודה לספר את הסיפור בלשונו:

דרכו של מורט לעשות דברים היא הדרגתית. לפני ארבע שנים הוא החל להעלות את הרעיון. ביקרתי אותו בפאלם ביץ' ויצאנו להליכה לאורך החוף. הוא שאל מה בכוונתי לעשות אחרי שאפרוש מנשיאות ברנדייס. כיהנתי כנשיא זה תריסר שנים ונותרו לי אז עוד שנתיים לסיום הקדנציה השלישית שלי.

"בוא נדבר על מה שאתה מתכוון לעשות," אמר מורט. "האם תהיה מעוניין לעבוד איתנו?"

"כן," אמרתי לו. "על מה אתה חושב?"

כעבור זמן התחלנו לשוחח על דברים ספציפיים יותר. הוא שאל אותי היכן הייתי רוצה לגור, איך אעבוד איתו, כמה הייתי רוצה להשתכר. שנתיים לפני תום כהונתי ערכנו את רשימת הדברים שאנחנו מסכימים עליהם: באיזו תדירות ניפגש, באיזה אופן נתקשר. ירדנו לפרטי פרטים.

חשתי שמחובתי לדווח להנהלת ברנדייס שתהיה זו הקדנציה האחרונה שלי. כשהודעתי להם הם התחילו להפעיל לחץ על שולה אשתי ועלי, ובסופו של דבר הם באו בהצעה מפתה ביותר כדי להשאיר אותי קדנציה רביעית. לא סיפרתי על כך למורט מיד כמובן - ידעתי שהשיחה תהיה בעייתית. לא רציתי שהדבר ישפיע על חברותנו. לא רציתי בשום פנים להודיע לו על כך בטלפון. היה לי קשה לאכזב אותו.

בסתיו 2008 יצאתי לניו יורק לבקר אותו בדירתו. הוא לא כעס. הוא הקשיב בתשומת לב, ואז אמר, "הגד לי למה."

אמרתי לו שברצוני לסיים כמה מהפרויקטים שהתחלתי, ולהבטיח את איכותן של כל היוזמות והתוכניות שכבר פועלות. השיחה היתה קשה מאוד מבחינתי, אבל מורט גרם לי להרגיש בנוח. הוא לא ייסר אותי. לפני שנפרדנו אמר לי, "ייתכן שאנסה למצוא מישהו אחר". נסעתי, התחלתי בקדנציה הרביעית שלי בברנדייס, וכאילו כלום לא קרה. ספק-בהיתול מורט נהג לעקוץ אותי לפעמים באומרו, "אני עדיין מחבב אותך".

ואז, לפני שנה, הודעתי להנהלה שאצא לפרישה מוקדמת, לפני תום הקדנציה האחרונה. מורט ידע על כך מיד משום שאשתו ברברה יושבת בחבר הנאמנים של ברנדייס. הוא טלפן אלי ושאל, "טוב, עכשיו אתה רוצה לעבוד אצלנו?"

החלטתי להצטרף למורט. למען האמת, עשיתי זאת משום שאני מאמין במה שקרן מנדל עושה. הוא מאוד חכם, ואני מכבד אותו. אני עובד אצלו משום שאני מאמין במה שהוא עושה. הרגשתי שהוא חלק לי כבוד גדול מאוד. הוא היה מוכן לחכות ארבע שנים עד לסיום כהונתי.

מורט היה אדיב מאוד. הוא אמר, "יש לי רשימת מועמדים שמורכבת מאיש אחד. האיש הזה הוא קליעה בול מבחינתי ומבחינת הקרן. וזה אתה". כשנודע שאני עוזב את ברנדייס קיבלתי עוד שש הצעות. וכשאשתי שאלה "מדוע מורט?" עניתי לה שכשאני קם בכל בוקר אני רוצה לומר שהאדם שאעשה במחיצתו את היום הוא אדם שאני מכבד ושתענוג לעבוד איתו. זה היה הדבר החשוב ביותר מבחינתי. אינני מכיר איש שמתמסר לעבודתו הפילנתרופית כמו מורט. הוא באמת מאמין שהוא יצר וממשיך ליצור עולם טוב יותר. אני מכבד זאת.

מבחינתי, יהודה היה מה שאני מכנה "כן נלהב". הוא שותף לחזון וללהט שפיעמו באחַי ובי בעבודתנו הפילנתרופית. בינואר 2011 החל יהודה לכהן כנשיא הקרן. הוא מנהיג יוצא מן הכלל שלא רק ידאג לקיום התוכנית של הקרן אלא גם יעשיר אותה. לכך שווה לחכות ומכך ראוי להתלהב.

עלי לדרג את המועמד כ"כן נלהב" כדי לשכור את שירותיו. קורה שאני מסרב לקבל מועמד שעמיתַי המליצו לי עליו. אני בטוח שעמיתי מתוסכלים לעתים בגלל חלק מהחלטותי אלה, אבל הם נותנים בי אמון ושואלים, "מה החמצתי?" הם יודעים שאני ממוקד כמו קרן לייזר במינוי האדם הטוב ביותר לתפקיד. בכל פעם שאני דוחה מועמד שכבר עבר בהצלחה כמה וכמה ראיונות עבודה, אני מזכיר לכולם שמינוי האנשים הטובים בעולם זה כל הסיפור שלנו.

יש טעות אחת שעשיתי בתחילת הקריירה העסקית שלי, הנוגעת לאנשים: קיבלתי אותם לעבודה רק אם היה צורך מוגדר. יום אחד הבנתי שאם אנחנו יכולים להרשות זאת לעצמנו, עלינו לקבל לעבודה אנשים מוכשרים במיוחד גם אם אין לנו צורך מיידי באיוש תפקיד מסוים - זה חשוב לא פחות. לפעמים, כשמצאנו אדם מחונן, שחקן מעולה ללא שום ספק, היינו לוקחים אותו ומשבצים אותו בארגון גם בלי תפקיד. תחילה רק נתנו לו לעשות משהו. אחרי כמה חודשים הוא תמיד עבד עשר שעות ביום ותרומתו היתה משמעותית. בסופו של דבר היינו מוצאים לו תפקיד משמעותי או שהוא היה מוצא אותו בעצמו. מעולם לא התחרטתי על מינוי אנשים מעולים.

מה אני מחפש באנשים? חמישה דברים מרכזיים, ובסדר זה:

1. עוצמת-אש אינטלקטואלית

2. ערכים

3. להט

4. מוסר עבודה

5. ניסיון

תמיד אני מציב את היכולת השכלית בראש הרשימה, משום שהאינטלקט הוא החשוב בחומרי הגלם שאנחנו עובדים איתם. אינטליגנציה היא המקור לניתוח שקול, לשאלות הנכונות, לשיפוט טוב ולהחלטות עדיפות. אני רוצה שהאנשים החכמים ביותר שאוכל למצוא יצטרפו לארגוננו. אנשים בעלי פוטנציאל גבוה אוהבים את חברתם של הדומים להם. כשאני מראיין מועמדים, לעתים קרובות אני מבקש מהם לספר לי על חייהם. אני מתעניין בתולדות משפחתם. אני סקרן לדעת עד כמה הצליחו בלימודיהם בתיכון ובאוניברסיטה. אני רוצה לדעת אם הם פעלו מעבר להישגיהם האקדמיים והוכיחו את כוחם להנהיג.

למען האמת אני מבקש לדעת אם ממוצע הציונים שלהם היה טוב או מעולה. גם אם הם סיימו את לימודיהם לפני שנים רבות, ממוצע הציונים יכול לייצג ארבע שנות הערכה, לא רושם בן שישים דקות שמותיר ריאיון קצר במהלך יום רב-עיסוקים. אין שום הכרח שבעל ממוצע של 95 ייטיב לפעול מבעל ממוצע של 80, אבל הסיכויים לכך מדברים בעד עצמם. כשם שמנהל קבוצת כדורסל יעדיף כרכז את בעל ממוצע הקליעות הגבוה ביותר, גם אני נוטה לבחור על פי ההסתברויות.

אז אני מחפש את מי שזכו במלגות היוקרתיות, את מנהיגי הארגונים הפועלים באוניברסיטה, את יו"ר הסתדרות הסטודנטים. אין זה מקרה ששבעה-עשר מנשיאי ארצות הברית, שלושים ושבעה משופטי בית המשפט העליון בארצות הברית ומאה שלושים ואחד מחתני פרס נובל נמנו עם חברי האחווה הסטודנטיאלית של בעלי הציונים הגבוהים ביותר - פי-בטא-קפא.

אני מחפש גם את האדם שזכה לקידום מהיר בארגון אחר וזכה להכרה בהישגיו בדמות תפקיד מנהיגות בכיר. באלה אתגרים היה על מנהל זה להתמודד כדי לעשות משהו משמעותי? איך השתמש בשכלו בעבודתו כדי לממש את יעדיו?

הרף השכלי שאני מציב הוא גבוה, אבל מי שעובר אותו ייתקל בדרישה הבאה בחשיבותה כדי להצליח: ערכים. בסופו של דבר כל האינטליגנציה שבעולם לא תעזור לאדם שנעדר יושרה בסיסית ואינו מגלה אכפתיות כלפי בני אדם אחרים. אני מחפש יושר, הגינות, כבוד, טוּב לב, נדיבות והתחשבות.

יש להודות כי העמידה על טיבו של אדם מבחינה ערכית היא משימה בעייתית. קל יותר להבחין בערכיו כשהוא כבר ממלא תפקיד בארגון; הרבה יותר קשה להיווכח בהם בריאיון. עליך לחוש בהם. אני יכול למצוא רמזים טובים למדי לערכים אלה באופן שהמועמד מספר על הוריו, על מוריו, על אנשי מופת בעיניו. אני רוצה אנשים שקיבלו השראה מאחרים, שמגלים נדיבות במתן שבח לאלה ששינו את חייהם. אני מחפש אנשים שיכולים לעזור לאחרים בשעת דחקם, שהפגינו את טוב לבם כלפי מי שגורלו המר לו וגילו התחשבות כלפיו. חלק מהרמזים יהיו דקים מאוד - היכולת לפרש גון קול או ארשת פנים מאירה; אך דברים אלה מעידים בעיני לא מעט על מטרת האדם בחייו.

המילה להט נמצאת בשנים האחרונות בשימוש יתר. ובכל זאת מדובר ברמת ההתלהבות והעניין בעבודה ובחיים שגורמת לאדם לבלוט יותר מהאחרים. זוהי אש הבוערת עמוק בתוכנו. אם נצליח לרתום אותה היא תוכל להביא אותנו למקומות שמעטים יגיעו אליהם.

בניגוד לערכים, בלהט קל להבחין: או שיש לך או שאין לך. אנשים שניחנו בלהט מפגינים רוח חיה או עוצמה. תכופות אפשר להבחין באנרגיה שלהם. הם גם מדביקים בהתלהבותם את חברי הצוות האחרים. הם גורמים לאחרים להיות מעורבים ככל יכולתם בהשגת האפשרי והבלתי-אפשרי.

התכונה הרביעית שאני מחפש באנשים שאני בוחר היא מוסר עבודה. אני עובד קשה. אני עושה זאת משום שיש בי תשוקה לעבודתי, ואני מרגיש טוב ככל שאני יצרני יותר. אני מצפה למשהו דומה מהאנשים שאני מעסיק. אנחנו מעוניינים באנשים שנלהבים לעבוד, באנשים שמבינים כי עבודה אינה רק פרנסה אלא היא משהו שעוזר להגדיר את עצם זהותך.

במהלך הראיונות אני מנסה לחוש למי מהמועמדים יש מוסר עבודה גבוה. אפשר ללמוד על כך מן העובדה שעבדו תוך כדי הלימודים בתיכון ובאוניברסיטה, מכך שעבדו בסופי שבוע, מהקורבן שהקריבו לעתים כדי לעבוד במקום לשחק. מבחינה מסוימת, עבודה היא הקרבה: ויתור על בילוי עם חברים או עם המשפחה כדי לעשות עבודה ברמת המצוינות הגבוהה ביותר שאפשר.

ולבסוף אנו מגיעים לניסיון. ניסיון, אף שאין לזלזל בחשיבותו, נמצא בתחתית הרשימה, משום שאתה יכול להקנות אותו לעובדיך. אינך יכול להקנות להם יכולת אינטלקטואלית, ערכים טובים, להט או מוסר עבודה גבוה. אבל אתה יכול להעניק להם ניסיון באמצעות ההזדמנות ללמוד מקצוע או תפקיד. זו הסיבה שאנחנו יכולים להתפשר על ניסיון, אבל לעולם לא נתפשר על ארבעת הדברים הקודמים.

כשאני שוכר כישרון מבטיח אני רוצה להיות בטוח ככל האפשר שהאדם ששכרתי ניחן בכל התכונות הללו. זה מצריך סבלנות ועבודה. ואז אעשה את כל הנחוץ כדי שאותו אדם יוצא מן הכלל ייכנס לעניינים. רק בשנה שעברה מצאתי מישהו שהגעתי למסקנה כי הוא ישמש אחראי ראשי להשקעות בתאגיד "פארקווד", חברת הנאמנות הממוקמת בקליבלנד ומנהלת את השקעות המשפחה. אדם זה יירש בסופו של דבר את מקומי כבעל המילה האחרונה בכל הנוגע להשקעותינו. אניח לג'ון מקלוסקי לספר את סיפור הגעתו לחברה:

בתהליך הקבלה לעבודה, שנמשך חמישה חודשים, היה עלי לפגוש את מורט חמש פעמים - לראשונה בדירתו בניו יורק, אחר כך בביתו בפאלם ביץ' ואז בקליבלנד ושוב בפאלם ביץ'. בכל פעם היה מדובר באירוע שנמשך כל היום. פעמיים גם לנתי בביתו. למען האמת, תהיתי מה אומר במשך עשרים וארבע שעות במחיצתו. לבסוף זו היתה הסיבה לכך שנעניתי להצעתו. מורט משקיע זמן רב בניסיון לדייק. הוא הקדיש את הזמן הזה כדי להכיר אותי באמת - איש לא עשה זאת לפניו.

היה זה סימן להשקעתו האמיתית באנשים. לכל אורך הדרך הוא היה ישר והגון. הוא אמר, "בוא ניתן לתהליך להתגלגל. אנחנו נשוב וניפגש, ואתה תודיע לי אם מבחינתך עדיין יש אור ירוק. אם הוא יהפוך לצהוב או לאדום, נוכל להתנהג כמו ילדים גדולים ולהיפרד". בסופו של דבר לא נדלק שום אור צהוב או אדום.

אחרי ארבע מחמש הפגישות מורט ביקש שאבוא לקליבלנד יחד עם אשתי, אליסון. לא הופתעתי מכך שזה היה חלק מהבדיקה הנאותה שערך. אז עדיין לא קיבלתי ממנו הצעה, אבל היה ברור שהוא עומד להגיש לי אותה. התגוררנו בסן דייגו, ומורט ביקש לוודא שאשתי מודעת לכל ההשלכות הכרוכות בצעד זה. הוא לא רצה שנעבור, ואז אשתי תגלה שהיא נלהבת פחות ויחסה יאמלל אותי. לכן הוא נטרל את הסיכונים הללו בזה אחר זה.

טסנו לקליבלנד בתחילת ינואר, וכשעזבנו את סן דייגו היה שם יום שטוף שמש עם טמפרטורה של עשרים ושתיים מעלות. כשהגענו לקליבלנד מצאנו אותה קרה ואפורה, מכוסה שלג. כשהמטוס הנמיך לקראת הנחיתה וחצה את העננים היה נדמה שאנחנו חוצים את האטמוספרה וטסים למאדים. חשבתי לעצמי, "זה לא ילך". שכרנו מכונית והייתי צריך לגרד את הקרח שהצטבר על השמשה הקדמית. השלג ירד והתגבר עד כדי כך שלא יכולתי לראות את הדרך. הטמפרטורה צנחה למטה מעשר מעלות מתחת לאפס והיינו בעיצומה של סופת שלגים מלבינה-כול.

מורט הזמין אותנו לארוחת ערב, והוא היה מקסים ביותר. למרות מזג האוויר, אליסון נשבתה. היא התענגה על הארוחה עם מורט עד כדי כך שחיבקה אותו פתאום חיבוק גדול כשעזבנו.

לפני שנים ישבתי עם גורו הניהול הנודע פיטר דרוקר, שנתן לי כמה מהעצות הטובות ביותר שזכיתי לקבל מימי. שאלתי אותו איך אגרום לחברה שלנו לצמוח מהר יותר. הוא אמר לי להציב את הטוב באנשַי במקום שנפתחת בו ההזדמנות הגדולה ביותר.

בספקנותי הצגתי לפיטר שאלה קשה: "אם הטוב שבאנשי הוא רופא שיניים, האם אמנה אותו לנהל מפעל ליציקת נחושת?" פיטר לא היסס לרגע לפני שהשיב.

"כן," הוא התעקש. "תן לי לספר לך מה יעשה רופא השיניים הזה אם הוא הטוב באנשיך. הוא ייכנס לבניין, יסייר בבית החרושת וישוחח עם העובדים. הוא יבין מיד שאין לו שום מושג מה זה מפעל ליציקת נחושת. אבל הוא יכנס את האנשים שם וינסה להבין מה זה. הוא ינסה למצוא מביניהם מישהו מוכשר דיו לנהל את המפעל. אם הוא לא ימצא מישהו כזה, הוא ימצא את איש היציקה הטוב ביותר בארץ. רופא השיניים ילמד מהר מאוד איך לשפר את מנהיגות הארגון ותרבותו ולחזק את ערכיו. הוא יהיה מודע לחשיבות שאתה מייחס לביצוע מושלם, לרעיון שעליך להרוג את עצמך בשביל הלקוח."

בעינַי, מה שהופך מוסדות למעולים הוא כל "החומר הרך" הזה, שלדעתי הוא החומר הקשה ביותר בעסקים.