הראש הסוליות והנשמה

יש בי מורה כמעט מיום לידתי. גם בזה "אשמה" כנראה אמי. אני שואב סיפוק מהנחלה של ידע וניסיון. תמיד האמנתי בחשיבות החינוך, ובכל תפקידי ראיתי את עצמי בעיקר כמנטור לעובדים ולמנהלים. שאבתי סיפוק עצום לראות אותם מתפתחים והופכים למנהלים בכירים במשק. עסקתי, ואני עוסק גם היום, בהרצאות לסטודנטים ולמנהלים צעירים. הספר הזה הוא עוד דרך להנחיל את הידע ואת הניסיון שצברתי.

כתיבת ספר מצריכה כוח התמדה בלתי מבוטל. היו רגעים לא מעטים בהם כמעט והפסקתי. מה שהמריץ אותי להמשיך ולא להרפות היא אותה התמונה שדחפה אותי לא פעם להמשיך ולא להרפות ממשימות שלקחתי על עצמי. זאת אותה התמונה שצרובה בי מזה 40 שנה — על ספסל בשדרות בן ציון בתל אביב יושב אדם בא בימים, שעון על מקלו, פניו אומרות לי, "לו הייתי יכול לחיות את חיי שוב, הייתי מנסה להספיק את מה שרציתי ולא עשיתי, משום שחששתי, משום שדחיתי. והנה חיי חלפו להם." כל חיי רדפה אותי הדמות הזאת והריצה אותי, הפכה אותי לחסר מנוחה, שילחה אותי להעפיל ולטפס, מגבעה לגבעה, מאתגר לאתגר כאילו אין מחר. דמותו של הזקן שחייו חלפו על פניו, או ככה לפחות אני פירשתי את שפת גופו ואת הבעת פניו, דחפה אותי לעשות רישיון טיסה וללמוד לרכוב על אופנוע ולהתחיל לעשות סקי כשאני מעל גיל חמישים, ולהתחיל לרוץ ולהתאמן בלי לוותר גם כשאני עייף, כדי להראות לעצמי שגם את זה אני יכול. ועכשיו גם לכתוב את הספר הזה.

אסנת שיינווטר הייתה יועצת ארגונית שסייעה לי בראשית ימי כמנהל זוטר בחוגלה. הקשר בינינו נשמר לאורך 25 שנים. נפגשנו לכוס קפה סמוך לתחילת הכתיבה. היא שאלה אותי, "אחרי שלמדת כלכלה וניהול, אחרי שעשית כבר כמה תפקידים בכירים בתעשיות שונות, במגזר העסקי והלא עסקי, אחרי ההרצאות שנשאת בפני סטודנטים ומנהלים — מה אתה מבין היום שלא הבנת בתחילת הדרך? מה אתה חושב שייחודי בניסיון שלך אותו תרצה לשתף עם מנהלים אחרים?"

לא הייתה לי תשובה מיידית. לפני 25 שנה, בסוף השנה השלישית ללימודי, כשהייתי עוזר הוראה בחוג לכלכלה, נשאלתי שאלה דומה על ידי ראש החוג, פרופסור מוטי שכטר. הוא רצה לדעת מה תרמו לי לימודי האקדמיים. גם אז לא הייתה לי תשובה, גם אז הייתי זקוק לזמן מחשבה. את התשובה לשאלה הזאת כתבתי בהמשך הספר בפרק העוסק בלימודים האקדמיים.

חלפתי ברפרוף על עשרות התנסויות והתמודדויות בארגונים אותם הנהגתי, על שלבי הלימוד וההתאקלמות שלי בכל תפקיד, בכל פעם מחדש ובתחום שונה; על המאמץ האינטלקטואלי להגדיר בכל ארגון את המקום הייחודי שלו בזירה התחרותית; חשבתי על ההתמודדות הקשה והחמקמקה, שמעורבים בה פסיכולוגיה ואגו, בתחום יחסי העבודה. בתחום הזה תמיד חרתה לי גישתם של מנהלים שהטילו על עובדיהם את האחריות לכך שהעסק נקלע לקשיים ושלחו מפרנסים הביתה. ההזדהות שלי עם המשולחים הייתה כזאת שטיפחתי חלום להיות יום אחד מזכ"ל ההסתדרות. חשבתי שיש לי יכולת לתרום ליחסי העבודה דווקא כמי שהיה מנכ"ל חברה עסקית. התעכבתי על התפקיד שיש לבונוסים ולאופציות בהתנהגות מנהלים, ועל הקשר בין התנהגות מנהלים לעובדה שלשוק ההון אין מדדים של צדק חברתי, מה שגורם לכך שברוב המוחלט של המקרים מנהלים יפעלו כמעט אך ורק משיקולי הרווח של החברה (כמובן שבכפוף לחוק); נזכרתי ביחסים המורכבים עם בעלי שליטה; במשברים ובהתמודדויות עם אתגרי הסברה כמו הקרינה הסלולרית ויחסי יהודים־ערבים באוניברסיטת חיפה; התעכבתי על ההבדל בין ניהול עסקי לניהול ציבורי, והמסקנה שהסקתי — הלא מקובלת כל כך —

דווקא במגזר הציבורי דרושים כישורי מנהיגות טובים יותר, או לפחות אחרים מהותית, מאשר במגזר העסקי.

חשבתי על מיתוג רב־שכבתי, על התמודדות עם מותג פרטי ועם מפעילי סלולר וירטואליים, ועל "כוכבית עמוס" ועל הצ'קלקות בחדרי הישיבות בסלקום כשלקוחות המתינו זמן רב מדי, ועל הגדרת נתח השוק כנכס אסטרטגי, ועל איך מנהלים בתנאים של אי־ודאות, ומה לכל זה ולשטותניקיות של המנכ"ל וליתרון יחסי? ולמה חדרי ישיבות לא צריכים להיות בתי קולנוע למצגות, ועל מדדים ויעדים וחשיבות הגימיקים בניהול, ובסוף — חלקי ב"מזימה הגדולה ביותר בהיסטוריה האנושית": טיפוח יחסי אהבה בין לקוח לבין החברה ובין העובדים ומקום עבודתם. על כל אלה חשבתי בתשובה לשאלתה של אסנת, אל כולם אתייחס בספר זה.

ברור לי שלא כתבתי עוד ספר ניהול תיאורטי. זה גם לא ספר מתח ולא סיפור חיים קורע לב. זה כן ספר שעוסק בסוגיות ניהוליות שמעסיקות את רוב המנהלים ושהעסיקו גם אותי. אני מוצא בו, לעיתים, קטעים מרגשים ונוגעים ללב: סיפוקים ואכזבות, לחצים אינסופיים שבאים בעיקר מבפנים, אבל כל מה שמסביב תורם להם ומעצים אותם: התסכולים מכך שאין לילדים אבא בבית, ראשו של האבא שלהם בשווקים, במלחמה שמתנהלת שם; והפחדים והבדידות, והלבד, הלגמרי לבד, מול הציבור והתקשורת בעיצומו של משבר; והיום־יום על נעלמי השוק ומול המתחרים, והמתח העצום לפני מהלך עסקי משמעותי; ותחושת האושר כאשר מהלך כזה מצליח והצריבה הנוראה והכואבת כשהוא נכשל. צריבה, לא בגלל הדירקטוריון הביקורתי, אלא בגלל הביקורת מבפנים, מהשד הפנימי שרודף ולא מרפה, ואיך מתמודדים עם כל אלה יום־יום, שנה אחרי שנה. אז יש כאן מה לספר.

ועדיין לא עניתי לשאלות ששאלה אותי אסנת — מה המיוחד בהתנסות שלי לאורך השנים ומה אני מבין היום שלא הבנתי לפני 25 שנים?

דומני שמה שמייחד את ההתנסות הניהולית שלי הוא הגיוון שאיפיין את הקריירה שלי ואיפשר לי לפתח תובנות מזוויות הסתכלות שונות. המעבר מסנו וחוגלה בתחום מוצרי הצריכה לאל על בעסקי התעופה, ומשם לסלקום ולענף התקשורת ואחר כך לניהול אוניברסיטה — ארגון ציבורי ללא מטרת רווח שמטרתו ליצור ידע, לשמרו ולהנחילו לדורות הבאים, ועכשיו יו״ר עמותת אלו״ט, שעוסקת בטיפול בילדים ובבוגרים עם אוטיזם — שוב נושא שונה לחלוטין. כל מעבר כזה תמיד לווה בהרמת גבות: מה פתאום הוא? מה לו ולזה? "מה לאיש חיתולים ולתעופה?" שאל איזי בורוביץ', ובצדק, עם מינויי למנכ"ל אל על, כשהוא עוד היה מתחרה שלי בארקיע. "מה אתה מבין בתקשורת?" שאל אותי ילדי הצעיר גיל, שהתמחה בפיתוח ממשקי משתמש ליישומים בטלפונים הסלולרייים כשמוניתי למנכ"ל סלקום. "מה לו ולאקדמיה?" עלתה השאלה כשמוניתי לנשיא אוניברסיטת חיפה. ולזה דווקא הייתה לי תשובה, אם כי מעט רעועה, אני מודה. בני אסי, פרופסור למתמטיקה באוניברסיטת תל אביב. נכון שלא הבנתי דבר בתקשורת כשמוניתי למנכ"ל סלקום. מה שהביא אותי למעברים האלה היה בעיקר הרעב והסקרנות ללמוד ולהתחיל מההתחלה ללא חשש. לבנות את סמכותי מאפס. זה תמיד היה האתגר.

כל אחד מהתחומים בהם הייתי היה לכאורה שונה מאוד באופי המוצרים והשירותים, בסביבה התחרותית, בתרבות הארגונית. לשונה וגם למשותף לכל התחומים אתייחס בספר.

במהלך הקריירה שלי ניהלתי בדרך כלל ארגונים בינוניים וגדולים בישראל, אולם לרובם היו מתחרים גדולים וחזקים בהרבה בארץ ובעולם. מחוגלה מול פרוקטר אנד גמבל העולמית, אל על מול ענקיות תעופה כמו לופטהנזה ויונייטד אירליינס ועד אוניברסיטת חיפה מול אוניברסיטאות ותיקות, גדולות וחזקות בארץ ובעולם.

התמזל מזלי וכבר בתחילת דרכי כמנהל בכיר, בהיותי מנכ"ל חוגלה, הכנסנו את קימברלי קלארק כמשקיעה אסטרטגית. חוגלה הייתה חברה ישראלית בגודל בינוני, אולם קטנה מול קימברלי האמריקאית הגלובלית ומול המתחרה הגלובלית שלה פרוקטר אנד גמבל. למזלי, חוגלה נשארה חברה עצמאית במסגרת החברה העולמית, כך שיכולתי ליהנות מחופש הפעולה ומהיתרונות של ארגון קטן ובו בזמן לרכוש ולהטמיע את היתרונות של ארגון גלובלי גדול.

ד"ר איתי שילוני, מהמומחים המנוסים בישראל בייעוץ ארגוני, ניתח בספרו "ישראליזם" את תרבות הניהול הישראלית מול זאת האמריקאית. חייתי את שני העולמות האלה תוך מיצוי היתרונות של כל אחד מהם. המשק הישראלי בכלל הוא קטן יחסית למובילים בעולם וכך גם מרבית החברות שבו. המשק הישראלי מצמיח הרבה מיזמים חדשים, ששואפים לצמוח ולגדול ממיזמים קטנים לחברות גדולות יותר ומתקשים לעבור מהשלב של ארגון קטן לארגון גדול. ליזום ולנהל מיזם וארגון קטן זה דבר אחד, לגדול ולצמוח ולנהל ארגון גדול זה דבר אחר. ליזום זה ישראלי, נאמר בהכללה. לגדול ולצמוח ולנהל ארגון גדול — אמריקאי, גם זה בהכללה.

הבאתי לניהול הארגונים בראשם עמדתי גישות שטבועה בהן ישראליות. אני מאמין ש"כוכבית עמוס", טלפונים לימי הולדת של לקוחות טופ פלטינום והצ'קלקות, הם גימיקים אפקטיביים שפגעו. הם היו אמצעים שהפעלתי כדי ליצור "נוכחות מדף" שלי כמנכ"ל והם היו ישראליים: הביקורים בלילות בהאנגרים באל על, הופעות בלתי צפויות במרכזי ייצור שעוד לא התעוררו, מסרונים מנדנדים כל בוקר ב־7:00 לכל המנהלים עם דיווח על עיקר מדדי הפעילות של אתמול; שינה במעונות הסטודנטים באינתיפאדת הסכינים באוניברסיטה. הייתי נוכח, לא פעם כפייתי.

אבל לצד זה הפנמתי את האמריקאיות שקימברלי קלארק חשפה בפני ויישמתי אותה. את החשיבות העליונה של הגדרה כתובה (עם דגש על כתובה) של הבידול והיתרון היחסי, תכנון מטרות, קביעת מדדים, הצבת יעדים, הדגשת הביצוע, דיווח חודשי בכל הרמות, עד כדי הקפדה על פורמטים אחידים של דיווח ומצגות, התנהלות ישיבות ועוד. גם בתחום הזה נכחתי והקפדתי. אימצתי את גישת הניהול האמריקאית בחלקים רבים ממנה.

בהדרגה ובמהלך השנים הפנמתי שהתהליך הניהולי מערב שלושה חלקים בגוף של המנהל, ורק הפעלת שלושתם תביא להשגת המטרה הניהולית. הראשון הוא הראש — הוא מבטא את המחשבה, את הניתוח, את האסטרטגיה. אחריו באות הסוליות. הסוליות משקפות ביצוע. הן הופכות מחשבה למציאות. גיליתי שראש וסוליות לא מספיקים. הלב והנשמה הם העיקר ובסופו של דבר הם אלה שעושים את ההבדל. טרחתי להטמיע אותם בכל ארגון ובכל ענף בהם פעלתי. מנקודת המבט שממנה בחנתי את הדברים גיליתי שבני אדם מונעים בעיקר רגשית, גם מנהלים בכירים. זו קביעה שלא אסטה ממנה: כל אדם, מהעובד הזוטר ביותר עד גדול המנהלים, כל מי שפגשתי בדרכי, עובדים, מנהלים, לקוחות, ספקים, משקיעים, כל אחד ואחד ביקש בעיקר דבר אחד: להרגיש ראוי, לדעת שמקשיבים לו ושמודעים לקיומו.

המוח חשוב, יכולת הביצוע קריטית, הנשמה חשובה יותר מהכול. ביאליק תיאר את זה במשפט נפלא בעיני: "אלו לא הסמרטוטים שתלויים על התורן, שמניעים את הספינה קדימה. זאת הרוח המנשבת במפרשים". פשוט, קולע, בשפה שכל אחד מבין.

פרופ' ראובן שניר, דיקן הפקולטה למדעי הרוח באוניברסיטת חיפה, לא נמנה על תומכי בתחילת דרכי באוניברסיטה. עם סיום תפקידי, כשנפרדנו, הציע לי לכתוב ספר שכותרתו "אינטליגנציה רגשית בניהול". אני מקווה שעמדתי ביעדים שפרופסור שניר העמיד בפני.

אני מייחס משמעות ניכרת לבית הגידול שלי ביחס למנהל שהייתי. הוא עיצב חלק גדול מתפיסותי. בפרק א אתאר את ילדותי ובחרותי עד לימודי האקדמיים, שהשפיעו על האופן בו ראיתי את המציאות הניהולית.

בפרק ב הצגתי את ההתנסויות שלי בכל אחד מהארגונים שעמדתי בראשם: חוגלה, אל על, סלקום, אוניברסיטת חיפה ואלו"ט.

פרקים ג ו־ד עוסקים בניתוח האסטרטגיה — הבידול והיתרון היחסי — כפי שאני ראיתי בכל אחד מהארגונים בראשם עמדתי. זה שלב הראש בעבודתו של מנהל, לפי תפיסתי.

את פרק ה הקדשתי לביצוע וליצירת המוטיבציה הארגונית. שלבי הסוליות והנשמה, הגדרתי אותם.

על חלק ניכר מהאמירות ומהתובנות שלי ייאמר בוודאי שהן פשטניות וכוללניות מדי. זה יהיה נכון אם הקורא ינסה להכיל אותן על עצמו כמו שהן, ללא הפעלת ביקורת ומבלי להטיל ספקות. ההחלטות והתובנות אליהן הגעתי שיקפו את מציאות חיי, אך הן אינן רלוונטיות בהכרח למציאות חייו של הקורא. זו תמיד יותר מורכבת מכפי שתוארה באיזשהו ספר שמישהו, בעל ניסיון, כתב.

אלו היו בסך הכול הצעדים שאני נקטתי בזמני וביחס לנסיבות של הזמן והמקום. ובמקרים האלה, שאותם אפרט בהמשך — בכל אחד מהם ניתן היה למצוא פתרונות אחרים, חלקם אולי טובים יותר מאלה שאני סיפקתי. היו לי גם כישלונות, שאת חלקם אני מתאר בהמשך הספר.

אם האירועים אותם אני מתאר והתובנות אליהן הגעתי יגרו למחשבה, יעלו חיוך או אולי יגרמו לכם לכתוב מדי פעם הערה — זכרו, זה בא ממני! אין לי יומרות מעבר לזה.

ניתן לצפות ביוטיוב:

תקציר קורות חיי: דקה ו־42 שניות תחת הכותרת: "עמוס שפירא זוכה פרס אותות המנהיג השיווקי של Superbrand".

מפתחות

תהליך ניהולי מערב את הראש, את הסוליות ואת הנשמה — The Brain The Shoe soles And the Soul.

"הראש" מכתיב את האסטרטגיה וזאת צריכה לענות קודם כל על שאלת הבידול והיתרון היחסי. מדוע להעדיף את המוצר שלי על פני המוצר של המתחרים.

"הסוליות" מבטאות את יכולת הביצוע של הארגון. בעידן אי־הוודאות קשה לשמר בידול ויתרון יחסי ולכן יכולת הביצוע היא לעיתים היתרון היחסי האסטרטגי של הארגון.

"הנשמה" מייצרת את המוטיבציה של הארגון. לעיתים היא מבדילה בין ארגונים מצליחים לכושלים.

מנהלים של חברות בישראל חייבים לשמר את יתרונות הניהול הישראלי בשילוב עם יתרונות הניהול האמריקאי. רק כך ניתן יהיה להוביל חברות ישראליות להיות שחקניות בזירה הבינלאומית.