כנות רדיקלית

1 לבנות מערכות יחסים כנות בצורה רדיקלית להביא לעבודה את כל כולך קוראים לזה ניהול, וזאת העבודה שלך

בדרך כלל, כשהייתי יוצאת מהמעלית אל החלל רחב הידיים של המחסן לשעבר באיסט וילג', אותו שכרנו כמשרדים של ג'וּס סופטוור, הסטארט-אפ שהקמתי בשנת 2000 עם שותף, הרגשתי פרץ קטן של הנאה. באותו יום הרגשתי רק לחוצה.

המהנדסים עבדו לאורך לילות וסופי השבוע על גרסת בטא מוקדמת של המוצר שלנו, שעתידה היתה להיות מוכנה בתוך שבוע. צוות המכירות השיג 30 לקוחות "כבדים" כנסייני בטא. אם הלקוחות האלה ישתמשו במוצר שלנו, נוכל לגייס הון נוסף. אם לא, בתוך חצי שנה ייגמר לנו הכסף.

היה רק חסם אחד: אני. בלילה הקודם אמר לי אחד המשקיעים הפרטיים שלנו, דייב רוּ, שהוא חושב שהתמחור שלנו שגוי לגמרי. "תחשבי על הפעם האחרונה שקנית מכונית משומשת - כזאת שעלתה פחות מ-10,000 דולר. עכשיו, תחשבי על הבחור שמכר לך אותה. אלה יהיו אנשי המכירות שלך. זה מי שייצג אותך בשוק." ידעתי בחוש שדייב צודק, אבל לא יכולתי ללכת לצוות המכירות שלי או לדירקטוריון ולשנות הכול, רק בהתבסס על תחושה. הייתי צריכה לשבת ולנתח קצת - ומהר. פיניתי את הלו"ז שלי מפגישות לכל הבוקר כדי שאוכל לעשות בדיוק את זה.

התקדמתי רק כמה צעדים, ופתאום ניגש אלי קולגה. הוא ביקש לדבר איתי תכף ומיד. הוא בדיוק גילה שהוא עלול להזדקק להשתלת כליה, והיה מבוהל לגמרי. אחרי שעה אחת ושני ספלי תה, הוא נראה רגוע יותר.

חזרתי אל השולחן שלי, וחלפתי על פני מהנדס שהילד שלו היה מאושפז בטיפול נמרץ. חייבת להתעדכן. "איך הבן שלך עבר את הלילה?" שאלתי. מצבו לא השתפר - ובזמן שסיפר לי איך עבר הלילה, לשנינו עמדו דמעות בעיניים. שכנעתי אותו לצאת מהמשרד ולקחת איזו שעה לדאוג לעצמו, לפני שיחזור לבית החולים.

עזבתי את השולחן שלו מרוקנת, וחלפתי על פני מנהל הבטחת האיכות שלנו. לילדה שלו היו חדשות טובות יותר: היא בדיוק קיבלה את הציון הגבוה ביותר במדינה כולה במבחן משווה במתמטיקה. הוא רצה לדבר על זה. אני, שעברתי מסימפתיה לחגיגה, הרגשתי היטב את השפעת המעבר החד.

כשחזרתי לשולחן שלי, כבר לא נשארו לי זמן או משאבים רגשיים כדי לחשוב על תמחור. היה אכפת לי מכל אחד מהאנשים האלה, אבל גם הרגשתי מותשת - הייתי מתוסכלת מכך שלא הספקתי "לעבוד" באמת. מאוחר יותר באותו יום התקשרתי למאמנת המנכ"לים שלי, לסלי קוך, כדי לקטר.

"אז העבודה שלי היא לבנות חברה נהדרת," שאלתי, "או שבעצם אני רק מין בייביסיטר לרגשות?"

לסלי, מנהלת לשעבר במיקרוסופט ודעתנית חסרת פשרות, בקושי הצליחה לרסן את עצמה. "זאת לא שמרטפות," אמרה. "קוראים לזה ניהול, וזאת העבודה שלך!"

בכל פעם שאני מרגישה שיש לי משהו "חשוב" יותר לעשות מאשר להקשיב לאנשים, אני נזכרת בדבריה של לסלי: "זאת העבודה שלך!" השתמשתי בשורה הזאת שלה בשיחות עם עשרות מנהלים חדשים שהגיעו אלי אחרי כמה שבועות בתפקיד החדש שלהם וקיטרו שהם מרגישים כמו "שמרטפים" או כמו "פסיכולוגים".

אנחנו לא מעריכים נכון את "העבודה הרגשית" שכרוכה בלהיות מנהל. המונח הזה לרוב שמור לאנשים שעובדים כנותני שירות או בתעשיית הבריאות: פסיכיאטרים, אחיות, רופאות, מלצרים, דיילות אוויר. אבל כפי שאבקש להראות בעמודים הבאים, העבודה הרגשית הזאת היא לא רק חלק מהעבודה; היא בדיוק מה שצריך בשביל להיות בוס טוב.

איך להיות בוסים טובים

בגלל תחום העיסוק שלי, כמעט כל מי שאני פוגשת שואל אותי איך להיות בוס/מנהל/מנהיג טוב יותר. שואלים אותי אנשים שעבדו תחתי, מנכ"לים שאימנתי, אנשים שהשתתפו בקורס שלימדתי או בהרצאה שהעברתי. שואלים אותי שאלות אנשים שמשתמשים בתוכנת מערכת הניהול, שכדי לבנות אותה הקמנו יחד - ראס לאראוויי ואני - את חברת קנדור. אנשים אחרים הציגו את חיבוטי הניהול שלהם באתר האינטרנט שלנו (radicalcandor.com). אבל השאלות מגיעות גם מההורה המוטרד שיושב לידי בהצגה של בית הספר, ולא יודע איך לומר לשמרטפית לא לתת לילדים לאכול כל כך הרבה סוכר; מהקבלן שמתוסכל כשהפועלים שלו לא מגיעים לעבודה בזמן; מהאחות שזה עתה קודמה לתפקיד אחראית ומספרת לי כמה זה מבלבל - היא מודדת לי לחץ דם, ותוך כדי כך יש לי תחושה שאני צריכה למדוד לה את שלה; המנהל בחברה עסקית שמדבר אל תוך הסלולרי שלו בסבלנות מוגזמת בזמן שאנחנו עולים למטוס, סוגר אותו באחת ומפטיר שאלה אל חלל האוויר, "למה לעזאזל קיבלתי את האידיוט הזה לעבודה?"; החָבֵרה שהבעת פניו של עובד שפיטרה לפני שנים עדיין רודפת אותה. לא משנה מי השואל, השאלות נוטות כולן לחשוף חרדה שעומדת בבסיס הדברים: אנשים רבים מרגישים שהם פחות טובים בניהול מאשר בחלק ה"אמיתי" של העבודה שלהם. לעתים קרובות הם חוששים שהם מאכזבים את האנשים שעובדים איתם.

אני אמנם לא אוהבת לראות לחץ מהסוג הזה, אבל אני מוצאת שהשיחות האלה מועילות, מכיוון שאני יודעת שאני יכולה לעזור. כשהשיחות הללו מסתיימות, אנשים מרגישים יותר ביטחון, מרגישים שהם מסוגלים להיות בוסים מעולים.

לעתים קרובות נלווית לשאלות שאני נשאלת הקדמה מצחיקה, כי רוב האנשים לא אוהבים את המילים שמתארות את התפקידים שלהם: "בוס" מעורר אסוציאציה של חוסר צדק, "מנהל" נשמע ביורוקרטי, "מנהיג" נשמע כמו האדרה עצמית. אני מעדיפה את המילה "בוס" כי ההבחנות בין "הנהגה" לבין "ניהול" נוטות להגדיר מנהיגים כחרטטנים שלא ממש עושים משהו ומנהלים כמוציאים לפועל קטנוניים. נוסף על כך, משתי המילים האלה משתמע הבדל היררכי בעייתי, כאילו מרגע שהגיעו לדרגת הצלחה מסוימת, מנהיגים כבר פטורים מניהול וכאילו מנהלים טריים לגמרי לא צריכים להנהיג. בביוגרפיה שכתב ריצ'רד טדלואו על אנדי גרוב, המנכ"ל האגדי של אינטל, הוא טוען שניהול ומנהיגות הם כמו חבטות גב יד וכף יד בטניס - בשביל לנצח, צריך להיות טובים בשתיהן. אני מקווה שעד שתגיעו לסוף הספר תהיה לכם אסוציאציה חיובית יותר לכל שלוש המילים האלה: בוס, מנהל, מנהיג.

אחרי שמסלקים את ענייני הסמנטיקה מהדרך, השאלה הבאה היא לרוב בסיסית מאוד: מה בדיוק עושים בוסים/מנהלים/מנהיגים? הולכים לפגישות? שולחים אי-מיילים? אומרים לאנשים מה לעשות? חולמים על אסטרטגיות ומצפים מאנשים אחרים להוציא אותן אל הפועל? מפתה לחשוד בהם שבעצם הם עושים המון כלום.

אבל בסופו של דבר, בוסים אחראים לתוצאות. הם משיגים את התוצאות האלה לא על ידי כך שהם עושים את כל העבודה בעצמם, אלא על ידי כך שהם מכוונים את הצוותים שלהם. בוסים מכוונים צוותים להשיג תוצאות.

השאלות ששואלים אותי בדרך כלל מקובצות סביב שלושת התחומים הבאים, שאכן נמצאים תחת אחריותם של מנהלים: הַכְוונה, בניית צוות ותוצאות.

ראשית, הכוונה.

הכוונה מכונה בדרך כלל "משוב". אנשים מבועתים ממשובים - גם ממשובים משבחים, שעלולים לנסוך תחושה של התנשאות, ובמיוחד מביקורת. מה אם האדם ייכנס למגננה? יתחיל לצעוק? יאיים לתבוע? יפרוץ בבכי? מה אם האדם יסרב להבין את הביקורת, או לא יהיה מסוגל להבין מה עליו לעשות כדי לתקן את הבעיה? מה אם אין אף פתרון פשוט לבעיה? מה אמור בוס לומר במקרה כזה? אבל זה לא הרבה יותר טוב גם כשהבעיה כן פשוטה וברורה לעין. למה האדם לא יודע כבר שמדובר בבעיה? האם אני באמת צריכה להגיד את זה? האם אני נחמדה מדי? האם אני מרושע מדי? כל השאלות האלה מאיימות כל כך עד שלעתים קרובות אנשים שוכחים שהם צריכים לבקש מאחרים הכוונה ולעודד את קיומה ביניהם.

שנית, בניית צוות.

המשמעות של בניית צוותים מגובשים היא להבין מי האנשים הנכונים לתפקידים הנכונים: לקבל אנשים לעבודה, לפטר, לקדם. אבל מרגע שממקמים את האנשים הנכונים בתפקידים הנכונים, איך ממשיכים לדרבן אותם? בעמק הסיליקון במיוחד, השאלות האלה נשמעות ככה: למה כולם תמיד רוצים את התפקיד הבא כשהם עדיין לא השתלטו לחלוטין על העבודה שכבר יש להם? למה בני דור המילניום מצפים שהקריירות שלהם יגיעו עם חוברת הנחיות, כמו ערכת לגו? למה אנשים עוזבים את הצוות ברגע שהם נכנסים לעניינים? למה הדבר הזה כל הזמן מתפרק? למה אנשים לא מסוגלים פשוט לעשות את העבודה שלהם, ולהניח לי לעשות את שלי?

שלישית, תוצאות.

מנהלים רבים נמצאים במצב של תסכול תמידי מכיוון שלדאוג שדברים יתבצעו, זה נראה קשה יותר מכפי שזה אמור להיות. הגדלנו את הצוות פי שניים, אבל התוצאות לא טובות בהתאם. למעשה, הן אפילו גרועות יותר. מה קרה? לפעמים הדברים זזים לאט מדי: אנשים שעובדים תחתי יכולים להתדיין לנצח, אם רק אאפשר להם. למה הם לא מסוגלים להחליט? אבל בפעמים אחרות דברים זזים מהר מדי: החמצנו דדליין כי הצוות פשוט לא היה מוכן לתכנן קצת - הם התעקשו לירות מהמותן, בלי להתכונן ובלי לכוון! למה הם לא יכולים לחשוב לפני שהם עושים משהו? או שנראה שהם על טייס אוטומטי: הם עושים ברבעון הזה בדיוק את מה שעשו ברבעון הקודם, וברבעון הקודם הם נכשלו. למה הם מצפים שהפעם התוצאות יהיו שונות?

הכְוונה, צוות ותוצאות: אלה הם תחומי האחריות של כל בוס. זה תקף באותה מידה לכל מי שמנהל אנשים - מנכ"לים, הנהלה בדרג ביניים ומנהיגים טריים. מנכ"לים אולי צריכים להתמודד עם בעיות רחבות יותר, אבל הם עדיין צריכים לעבוד עם בני אדם אחרים, עם כל השגיונות והכישורים והחולשות שכולם ניכרים לעין ורלוונטיים להצלחתם כשהם בדרג הניהולי העליון, ממש כפי שהיו כשקיבלו את התפקיד הניהולי הראשון שלהם.

טבעי שמנהלים, שתוהים אם הם פועלים כשורה עם האנשים שכפופים להם, ירצו לשאול אותי על שלושת הנושאים האלה. לאורך הספר אדרש לכל אחד מהם במלואו.

מה שמדרבן אתכם להתקדם זה מערכות יחסים, לא כוח

אבל השאלה החשובה ביותר, השאלה שמצויה בלב לבו של התפקוד כבוסים מעולים, בדרך כלל אינה נשאלת. למעט במקרה של ראיין סמית, מנכ"ל Qualtrics. בדיוק התחלתי לאמן אותו, והשאלה הראשונה ששאל אותי היתה, "קיבלתי לעבודה בצוות שלי כמה מנהיגים חדשים. איך אני יכול לבנות במהירות מערכת יחסים עם כל אחד מהם, כך שאני אוכל לסמוך עליהם ושהם יוכלו לסמוך עלי?"

מעטים האנשים שמתמקדים קודם כול בקושי המרכזי שבניהול, שבו פגע ראיין: כינון מערכת יחסים של אמון עם כל אדם שעובד ישירות תחתיכם. אם אתם עומדים בראש ארגון גדול, אין לכם אפשרות ליצור מערכת יחסים עם כולם; אבל אתם כן יכולים להכיר את האנשים שעובדים ישירות תחתיכם. הבעיה היא שהרבה דברים מפריעים בדרך: בראש ובראשונה יחסי כוחות, אבל גם חשש מעימותים, דאגה לגבי גבולות של מה ראוי או "מקצועי", פחד מאובדן אמינות, לחץ זמן.

אף על פי כן, מערכות היחסים הללו הן ליבת העבודה שלכם. הן קובעות אם תצליחו לעמוד בשלושת תחומי האחריות שלכם כמנהלים: 1) ליצור תרבות של הכְוונה (שבחים וביקורת) שתניע את כולם בכיוון הנכון; 2) להבין מה מניע כל אדם בצוות שלכם באופן שיהיה מספיק טוב, כדי שתוכלו להימנע משחיקה שלו או משעמום ולשמור על לכידות הצוות; 3) לדחוף להשגת תוצאות תוך כדי שיתוף פעולה. אם אתם חושבים שתוכלו להשיג את הדברים הללו בלי מערכות יחסים חזקות, אתם עובדים על עצמכם. אני לא אומרת שכוח בלתי מרוסן, שליטה או סמכות הם כלים שלא עובדים. הם עובדים בצורה בלתי רגילה - בלהקת בבונים או במשטר טוטליטרי. אבל אם אתם קוראים את הספר הזה, לא לשם אתם מכוונים.

בין תחומי האחריות שלכם לבין מערכות היחסים שלכם מתקיים מעגל קסמים. אתם מחזקים את מערכות היחסים שלכם על ידי כך שאתם לומדים מהן הדרכים הטובות ביותר להעניק הכוונה ולעודד אותה; על ידי כך שאתם ממקמים את האנשים הנכונים בתפקידים הנכונים בצוות שלכם; ועל ידי כך שיחד אתם משיגים תוצאות שלא הייתם יכולים לחלום להשיג בכוחות עצמכם. כמובן, בין תחומי האחריות שלכם לבין מערכות היחסים שלכם יכול להתקיים גם מעגל קסמים שלילי. כשאתם לא מצליחים להעניק לאנשים את ההכוונה שהם זקוקים לה כדי להצליח בעבודתם, או כשאתם מציבים אנשים בתפקידים שהם לא רוצים או כאלה שהם לא מתאימים להם, או כשאתם דוחקים באנשים להשיג תוצאות שהם מרגישים שאינן מציאותיות - אתם שוחקים את האמון.

מערכות היחסים שלכם ותחומי האחריות שלכם מחזקים זה את זה בצורה חיובית או שלילית, והדינמיקה הזאת היא שדוחפת אתכם קדימה כמנהלים - או שהיא מחסלת אתכם. מערכות היחסים שלכם עם האנשים שעובדים ישירות תחתיכם משפיעות על מערכות היחסים שהם מנהלים עם האנשים שתחתיהם, וכן על התרבות בצוות שלכם. היכולת שלכם לבסס אמון וקשרים אנושיים עם האנשים שעובדים ישירות תחתיכם היא שתקבע את איכותו של כל מה שיבוא בעקבותיה.

חיוני להגדיר את מערכות היחסים האלה. הן מאוד אישיות, והן לא דומות לשום מערכת יחסים אחרת בחיים שלכם. אבל רובנו אובדי עצות בבואנו לכונן את מערכות היחסים האלה. "כנות רדיקלית", הרעיון היסודי העומד בבסיס הספר הזה, יכולה לסייע לכוון אתכם.

כנות רדיקלית

יצירת אמון זה לא סתם עניין של "עשו א', ב' ו-ג', והנה, יש לכם מערכת יחסים טובה". כמו בכל הקשרים האנושיים, הקשרים בין בוסים לבין העובדים הם בלתי צפויים ואינם כפופים למערך מוחלט של כללים. אבל עלה בידי לזהות שני ממדים שכאשר הם מתקיימים יחד, הם עשויים לעזור לכם להתקדם בכיוון חיובי.

הממד הראשון עוסק בצורך להיות יותר מ"רק מקצועיים". צריך להזיז לכם, אתם צריכים לשתף ביותר ממי שאתם בעבודה ואתם צריכים לעודד את כל העובדים תחתיכם לנהוג כמוכם. לא מספיק שיהיה לכם אכפת רק מהיכולת של אנשים לעשות עבודה מסוימת. בשביל לקיים מערכת יחסים טובה, אתם צריכים להיות נוכחים באופן מלא, בכל הווייתכם, וצריך להיות לכם אכפת מכל אחד מהאנשים שעובדים תחתיכם, כבני אדם. זה לא רק עבודה; זה אישי, וזה אישי מאוד. אני מכנה את הממד הזה "להראות אכפתיות אישית".

הממד השני הוא זה - לומר לאנשים כשהם עושים עבודה לא מספיק טובה, וכשהם עושים עבודה שהיא כן טובה; כשהם לא עומדים לקבל את התפקיד החדש שרצו, או כשאתם מתכוונים לקבל לעבודה בוס חדש שיהיה ממונה עליהם; כשהתוצאות לא מצדיקות את המשך ההשקעה במה שהם עובדים עליו. העברת משוב קשה, החלטת החלטות קשות בנוגע למי עושה מה בצוות והצבת רף תוצאות גבוה - האם לא מובן מאליו שזו העבודה של כל מנהל? אבל רוב האנשים מתקשים לבצע את הדברים האלה. בדרך כלל מעצבן אותם להציב אתגר לאנשים, ובמבט ראשון זו לא נראית דרך מוצלחת לכונן מערכת יחסים או "להראות אכפתיות אישית". ועם זאת, כשאתם הבוסים, הרבה פעמים הדרך הכי טובה להראות לאנשים שאכפת לכם מהם היא לאתגר אותם. לממד הזה אני קוראת "לאתגר ישירוֹת".

"כנות רדיקלית" היא הדבר שקורה כשמחברים בין "להראות אכפתיות אישית" לבין "לאתגר ישירות". "כנות רדיקלית" מכוננת אמון ופותחת את הדלת לתקשורת מהסוג שעוזר לכם להשיג את התוצאות שאליהן כיוונתם. והיא נדרשת ישירות לפחדים שאנשים מביעים בפני כשאני שואלת שאלות שנוגעות לסוגיות הניהוליות שאיתן הם מתמודדים. מתברר שכשאנשים נותנים בכם אמון ומאמינים שאכפת לכם מהם, יש סבירות גבוהה בהרבה שהם 1) יקבלו את השבחים ואת הביקורת שלכם ויפעלו על פיהם; 2) יאמרו לכם מה הם באמת חושבים על מה שאתם עושים היטב - ומה שיותר חשוב, על מה שאתם לא עושים טוב; 3) יפעלו באופן דומה זה עם זה, כלומר: ימעטו לדחוף את הסלע במעלה ההר שוב ושוב ושוב; 4) יקבלו ברצון את תפקידם בצוות; ו-5) יתמקדו בהשגת תוצאות.

למה "רדיקלית"? בחרתי במילה הזו כיוון שרבים-רבים מאיתנו מתוכנתים להימנע מלומר מה שאנחנו באמת חושבים. בחלקה זוהי התנהגות חברתית נרכשת; היא עוזרת לנו להימנע מעימותים או ממבוכה. אבל אצל בוס, הימנעות כזו היא הרסנית.

למה "כנות"? המפתח להרגיל את כולם לנהוג בישירות כאשר הם מאתגרים זה את זה (ואתכם!) הוא להדגיש שהדבר הזה נחוץ כדי לתקשר בצורה מספיק ברורה, כך שלא יהיה מקום לפרשנות, אבל לעשות את זה גם בצורה מלאת ענווה. בחרתי ב"כנות" במקום ב"יושר" מכיוון שאין הרבה ענווה באמונה שאדם מחזיק בעמדה שהיא ההפך של "עוקם". מ"כנות" משתמע שאתם פשוט מציעים את השקפתכם על מה שקורה ושאתם מצפים מאחרים להציע את השקפתם שלהם. אם יתברר שלמעשה הטעות היא שלכם - אתם רוצים לדעת שזה כך. בכל אופן, אני מקווה שאתם רוצים לדעת!

הדבר המפתיע ביותר ב"כנות רדיקלית" הוא אולי שהתוצאות שלה הן הרבה פעמים ההפך ממה שאנשים חוששים שהן תהיינה. אתם מפחדים שאנשים יכעסו, או יהפכו נקמנים; במקום זאת, הם בדרך כלל אסירי תודה על ההזדמנות לדבר על הדברים. וגם כשהתגובה הראשונית שאתם נתקלים בה היא אכן כעס, טינה או חמיצות - על פי רוב מתברר שהרגשות האלה חולפים כשהאדם מבין שבאמת אכפת לכם. ככל שהאנשים שעובדים איתכם ישירות יהפכו להיות יותר "כנים רדיקלית" זה עם זה, אתם תבלו פחות ופחות זמן בתיווך ביניהם. כשבוס מעודד "כנות רדיקלית" ותומך בה, התקשורת זורמת, וכעסים שהעלו מורסות יוצאים אל פני השטח ונפתרים, ואנשים מתחילים לאהוב לא רק את העבודה שלהם, אלא גם את האנשים שאיתם הם עובדים ואת מקום העבודה שלהם. כשאנשים אוהבים את העבודה שלהם, הצוות כולו מצליח יותר. השמחה שנובעת מכך היא ההצלחה שמעבר להצלחה.

"להראות אכפתיות אישית": הממד הראשון של כנות רדיקלית

השיעור הראשון שלי בעניין חשיבותה של אכפתיות אישית התרחש במוסקבה בארבעה ביולי, 1992, בשעה שניצבתי תחת ברזנט בגשם עם עשרת חותכי היהלומים הטובים בעולם, שאותם ניסיתי לגייס לעבודה. עבדתי עבור חברת יהלומים ניו יורקית. שנתיים קודם לכן סיימתי את הלימודים בקולג' עם תואר בספרות רוסית. ההשכלה שלי נראתה לא רלוונטית לסיטואציה הנוכחית שבה מצאתי את עצמי. המטלה שלי הצריכה רק היגיון בריא, לא הבנה עמוקה בטבע האנושי. היה עלי לשכנע את האנשים האלה לעזוב את המפעל הרוסי שהיה בבעלות המדינה ושילם להם ברובלים, שהיו כמעט חסרי ערך. אני, מנגד, יכולתי לשלם בדולרים אמריקאיים - ובהרבה דולרים. וככה מניעים אנשים לפעולה, נכון? משלמים להם.

טעות. חותכי היהלומים רצו פיקניק.

וכך ניצבנו מתחת לחופת הברזנט ואכלנו שישליק ותפוחים קטנים וחמצמצים, תוך כדי שאנחנו מעבירים בינינו בקבוק וודקה והחותכים ממטירים עלי שאלות. המטלה הראשונה שלהם עתידה היתה להיות לחתוך יהלום של 100 קאראט לזוג עגילים ייחודיים. "מי ירצה לקנות כאלה תכשיטים גדולים?" רצו חותכי היהלומים לדעת. הסברתי שהעגילים הם מתנה משייח' סעודי לאשתו, שנמצאת בהיריון עם תאומים. הבטחתי לקחת אותם לישראל, לראות את הטכנולוגיה החדשנית ביותר, שעדיין היתה פחות יעילה מהדיסקים הישנים, העשויים מנחושת, שבהם השתמשו הם. הם רצו ללמוד אנגלית. הבטחתי להם שאלמד אותם בעצמי. "נוכל גם לאכול יחד צהריים כל שבוע, או משהו כזה?" בהחלט. תוך כדי שרוקנו את בקבוק הוודקה, הגיעה שאלה נוספת. "אם הכול ברוסיה ילך לעזאזל, אתם תוציאו משם אותנו ואת המשפחות שלנו?" הבנתי שזאת השאלה היחידה שבאמת עניינה אותם. עד סוף הפיקניק הבנתי סוף-סוף שהדבר החשוב ביותר שיכולתי לעשות, שאותו המדינה לא היתה יכולה לעשות, זה פשוט שיזיז לי, שיהיה לי אכפת באמת מאנשים.

חותכי היהלומים הסכימו לעבוד אצלנו. פתאום, כל אותם לילות שבהם קראתי רומנים רוסיים ארוכים עד לשעות הקטנות הפכו רלוונטיים לקריירת העסקים שנחתה עלי איכשהו. הייתי אמביוולנטית מאוד לגבי הפיכתי לבוסית כי בוסים היו מבחינתי רוצחי חלומות רובוטיים, מעין מרסקי נפש בסגנון הקומיקס דילברט. היום אני מבינה שהשאלה שהובילה אותי ללמוד ספרות רוסית - למה חלק מהאנשים חיים חיים יצרניים ומלאי שמחה בעוד שאחרים מרגישים מנוכרים מעבודתם, אם להשתמש במילותיו של מרקס - היתה שאלת מפתח בעבודה של בוס. למעשה, חלק מהעבודה שלי היה להבין איך ליצור יותר שמחה ופחות אומללות. האנושיות שלי רק תרמה להיותי אפקטיבית, לא הפריעה לה.

שנתיים אחרי הפיקניק הזה ארגנתי לאנשים נסיעה ראשונה אל מחוץ למולדתם; סייעתי להם להכיר בדיסוננס שהרגישו בין העולם שראו לבין הציפיות שיצר אצלם החינוך הסובייטי שלהם; שיפרתי את האנגלית שלהם וביליתי עם המשפחות שלהם. הם חתכו עבור החברה שלנו יהלומים שנמכרו ביותר מ-100 מיליון דולרים בכל שנה.

נראה מובן מאליו שבוסים טובים חייבים להראות אכפתיות אישית כלפי האנשים שכפופים אליהם ישירות. מעטים מאוד האנשים שמתחילים את הקריירה שלהם במחשבה, לא מזיז לי מאנשים, אז נראה לי שאהיה בוס מעולה. ובכל זאת, לעתים קרובות מדי קורה ששכירים מרגישים שמתייחסים אליהם כאל פיונים על גבי לוח שחמט, או כנחותים - לא רק במסגרת ההיררכיה התאגידית, אלא באיזו רמה אנושית בסיסית.

חלק מהסיבה לכך שאנשים לא מצליחים "להראות אכפתיות אישית" הוא הציווי "לשמור על מקצועיות". הביטוי הזה מתכחש לדבר מה מהותי. כולנו בני אדם עם רגשות אנושיים, ואפילו במקום העבודה שלנו אנחנו רוצים שיראו אותנו ככאלה. כשזה לא קורה, כשאנחנו מרגישים שעלינו להדחיק את מי שאנחנו באמת כדי שנוכל להתפרנס - אז אנחנו חשים ניכור. זה גורם לנו לשנוא את העבודה. מבחינת רוב הבוסים, המשמעות של "לשמור על מקצועיות" היא: להתייצב בעבודה בזמן, לעשות את העבודה שלכם, לא לחשוף רגשות (אלא אם מדובר ב"מוטיבציה" או במאמץ מכוון מטרה אחר). התוצאה היא שאף אחד לא מרגיש נוח להיות במקום העבודה מי שהוא.

לפרד קופמן, המאמן שלי בגוגל, היתה מנטרה שסתרה את גישת "לשמור על מקצועיות", שמתבררת כהרסנית כל כך עבור כל כך הרבה מנהלים: "להביא לעבודה את כל כולך." האמירה הזאת הפכה למעין מֶם; תגגלו אותה ותקבלו שמונה מיליון תוצאות. שריל סנדברג התייחסה לאמירה הזאת בנאום שלה לבוגרים בהרווארד בשנת 2012, הסופר מייק רובינס הקדיש לה את הרצאת טד שלו בשנת 2016, וסטיוארט באטרפילד, מנכ"ל Slack, הפך אותה לעדיפות בחברה שלו. להביא לעבודה את כל כולכם הוא מהרעיונות האלה שקשה להגדיר בצורה מדויקת, אבל כשמתחילים להיפתח אליהם מפתחים לגביהם חוש. פעמים רבות המשמעות היא לשמש בעצמכם דוגמה להתנהגות הזו, על ידי הפגנת פגיעות מסוימת בפני האנשים שעובדים איתכם - או פשוט באמצעות הודאה שעובר עליכם יום רע - ויצירת מרחב בטוח שבו אחרים יוכלו גם הם לנהוג כך.

נוסף על מסירות אובססיבית ל"מקצועיות", ישנה סיבה אחרת, טהורה פחות, לכך שאנשים אינם מצליחים "להראות אכפתיות אישית". יש אנשים שכשהם הופכים להיות בוסים הם מתחילים, במודע או שלא במודע, להרגיש שהם טובים יותר או חכמים יותר מהאנשים שעובדים עבורם. עם גישה כזאת אי-אפשר להיות בוס מעולה; היא רק גורמת לאנשים לרצות לסיים את דרככם המשותפת. מעטים הדברים שפוגמים במערכות יחסים אנושיות יותר מאשר תחושת עליונות. זו הסיבה לכך שאני סולדת מהמילה "ממונה" כמילה נרדפת ל"בוס". אני נמנעת גם מהמילה "כפיף". עבדתי פעם עבור אדם שאמר לי, "בכל מערכת יחסים יש את זה שדוחף ויש את זה שמתכופף." מיותר לציין שלא עבדתי אצלו הרבה זמן. כמובן, אם אתם בוסים, ישנה איזושהי היררכיה שמעורבת בעניין. אין טעם להעמיד פנים שלא. רק זִכרו שלהיות בוס זו עבודה, זה לא שיפוט ערכי.

להראות אכפתיות אישית זה הנוגדן הן למקצועיות הרובוטית והן ליהירות הניהולית. למה אני מדגישה "להראות אכפתיות אישית" ולא רק "להראות אכפתיות"? כי לא מספיק שיהיה לכם אכפת מהעבודה של אדם מסוים או מהקריירה שלו. רק כשבאמת אכפת לכם כל כולכם מהאדם כולו - רק אז תוכלו לבנות מערכת יחסים.

להראות אכפתיות אישית זה לא אומר שעליכם לשנן תאריכי ימי הולדת ושמות של בני משפחה. זה גם לא קשור לשיתוף בפרטים הקטנים המכוערים של החיים האישיים או לשיחת חולין מאולצת באירועים חברתיים שהייתם מעדיפים שלא להגיע אליהם. להראות אכפתיות אישית זה אומר לעשות דברים שאתם כבר יודעים איך לעשות. זה אומר להכיר בכך שכולנו אנשים עם חיים ועם שאיפות מעבר לעבודה המשותפת שלנו. זה אומר למצוא זמן לשיחות אמיתיות; זה אומר ללמוד להכיר זה את זה ברובד אנושי; זה אומר ללמוד מה חשוב לאנשים; זה אומר לשתף אחרים במה שגורם לנו לרצות לקום מהמיטה בבוקר וללכת לעבודה - ומה גורם לנו לרצות לעשות את ההפך.

אבל כדי להראות שאכפת לכם צריך יותר מאשר להניח לאנשים העובדים איתכם לראות איך אתם מתייחסים לתחומי האחריות שלכם; צריך שיהיה לכם אכפת עמוקות מהאנשים גם כשאתם מוכנים לכך שבתמורה ישנאו אתכם. זה מוצג היטב בסרט "נס הנחישות", שמתמקד במאמן הראשי של נבחרת הגברים האמריקאית בהוקי קרח לאולימפיאדה של שנת 1980. המאמן הראשי, הֶרְב ברוקס, מאחד שם את הקבוצה שלו על ידי כך שהוא דוחק בהם כל כך עד שהוא הופך לאויב המשותף לחברי הנבחרת. מצפייה בסרט עולה בבירור כמה אכפת לו מכל שחקן ושחקן, וכואב לראות כמה זמן לוקח לשחקנים להבין את זה. תפקיד של בוס יכול לפעמים לתת תחושה של רחוב חד-סטרי בודד מאוד - במיוחד בהתחלה. זה בסדר. אם אתם מסוגלים לספוג את המהלומות, סביר שחברי הצוות שלכם יהיו בוסים טובים יותר כשיהיו להם עובדים משלהם. כשאנשים יודעים איזו תחושה זאת כשיש לך בוס טוב, טבעי להם יותר לרצות להיות בוסים טובים בעצמם. הם אולי לעולם לא ישיבו לכם כגמולכם, אבל סביר יותר שיעבירו את הטוב שלמדו הלאה. זו תמורה גדולה מאוד לראות את האנשים שאכפת לכם מהם משגשגים ועוזרים בעצמם לאחרים לשגשג.

לאתגר ישירות: הממד השני של כנות רדיקלית

הפילוסוף ג'ושוע כהן, שלימד בכירים בטוויטר ובאפל וסטודנטים בסטנפורד וב-MIT, מסביר מצוין למה אתגור הדדי הוא דבר חיוני, לא רק לצורך ביצוע עבודה מצוינת, אלא גם לצורך בניית מערכות יחסים מצוינות. לעתים קרובות הוא משתמש בציטוט של ג'ון סטיוארט מיל:

המקור לכל מה שמכובד באדם בין כיצור שכלי ובין כיצור מוסרי, היינו, ששגיאותיו ניתנות לתיקון. הוא מסוגל לתקן את טעויותיו בדרך הדיון והניסיון. לא באמצעות הניסיון לבדו. הכרח שיהיה דיון כדי להראות איך יש לפרש את הניסיון.5

כשאתם מציבים אתגר לאחרים ומעודדים אותם לאתגר אתכם, אתם מסייעים לכונן מערכות יחסים של אמון, כי זה מעיד על כמה דברים: 1) שמספיק אכפת לכם כדי להצביע גם על הדברים שלא הולכים טוב וגם על אלה שכן; ו-2) שאתם מוכנים להודות בטעויות שלכם ומחויבים לתיקון הטעויות שאתם או אחרים עשיתם. אבל מאחר שהצבת אתגרים כרוכה הרבה פעמים בחוסר הסכמה ובאמירת "לא", הגישה הזאת מקדמת בברכה עימותים, ואינה נמנעת מהם.

שר החוץ לשעבר של ארצות הברית, קולין פאוול, העיר פעם שלפעמים, המשמעות של להיות האדם שנושא באחריות היא לעצבן אנשים אחרים.6 צריך לקבל את זה שלפעמים, אנשים בצוות שלכם יכעסו עליכם. למעשה, אם אף אחד לעולם לא כועס עליכם - אתם כנראה לא מספיק מאתגרים את הצוות שלכם. הסוד - כמו בכל מערכת יחסים - הוא איך אתם מתמודדים עם הכעס. כשמה שאתם אומרים מכאיב - הכירו בכאבו של האדם שמולכם. אל תעמידו פנים שזה לא כואב ואל תאמרו שזה "לא צריך" לכאוב - פשוט הראו שאכפת לכם. הוציאו מהלקסיקון שלכם את הביטוי "אל תיקחו את זה אישית" - הוא מעליב. במקום, הציעו לעזור לפתור את הבעיה. אבל אל תעמידו פנים שזו לא בעיה, רק כדי לנסות לשפר את הרגשתו של מישהו. בסופו של דבר, להראות לאנשים שאכפת לכם מהם תוך כדי שאתם מציבים להם אתגר - זה מה שיבנה את מערכות היחסים הטובות ביותר בקריירה שלכם.

המרכיב שאני מכנה "לאתגר ישירות" עשוי להיות קשה למדי, במיוחד בהתחלה. יכול להיות שתיאלצו לבקר את עבודתו של מישהו או לשנות את התפקיד שהוא ממלא, תוך כדי שאתם מבססים מולו את האמון הזה. חלק ניכר מהספר אקדיש כדי להראות לכם איך לעשות את זה. אבל זה לא החלק הקשה ביותר. החלק הקשה ביותר של בניית האמון הזה היא להזמין אנשים לאתגר אתכם, בדיוק באותה ישירות שאתם מאתגרים אותם. יהיה עליכם לעודד אותם לאתגר אתכם באופן מספיק ישיר, עד שאתם אלה שעלולים לחוש מבואסים או כועסים. צריך להתרגל לזה - במיוחד למי שהם מנהיגים "סמכותיים" יותר מטבעם. אבל אם תדבקו בזה, תגלו שאתם לומדים לא מעט על עצמכם ועל האופן שאנשים תופסים אתכם. הידע הזה לא יכזיב אתכם, ויאפשר לכם ולצוות שלכם להשיג תוצאות טובות יותר.

המייסד-השותף של החברה שלנו, ראס, גייס לאחרונה את אליס לוקהארט להוביל את מאמצי שיווק התוכן של קנדור. ראס הוא אדם דעתני למדי בכל הנוגע לאופן שאנחנו מתארים "כנות רדיקלית". אליס היתה חדשה בצוות, ולכן שמרה את דעותיה לעצמה. ראס, שיש לו רגישות לדינמיקה הזאת אבל גם לעובדה שהוא הבוס שלה, הקפיד לוודא שהוא מעודד את אליס לאתגר את שנינו באותה מידה שאנחנו מאתגרים אותה.

דרושים זמן ותשומת לב כדי לכונן מספיק אמון בין אנשים, שיאפשר להם לאתגר זה את זה באופן שאינו תלוי במערכת יחסי הכוחות ובשאלה מי עובד בשביל מי. כשראס ואליס שיתפו פעולה בכתיבת רשומה בבלוג שבאתר שלנו, הבחנתי ברגע מנצח של בניית האמון הזה. אליס חלקה על כמה מהניסוחים שהציע ראס, ואמרה לו את זה. הם חזרו ועברו על הטקסט כמה פעמים, ונראה היה שאליס מתכוונת לסגת. ראס, שחש בזה, אמר, "אם יש לנו את המידע לגבי מה שעובד, בואי נסתכל בנתונים, אבל אם כל מה שיש לנו זה רק הדעות שלנו - בואי נלך על הדעה שלך." דבריו היו שאולים מג'ים בארקסדייל מנטסקייפ, אבל הגישה שלו היתה הפוכה. ראס הסכים לשינויים של אליס, והנתונים על האופן שבו התקבלו הניסוחים של אליס הוכיחו שצדקה.

כשהיא מחוזקת מההתנסות הזאת, בפעם הבאה שאליס טענה בזכות נקודת המבט שלה היא עשתה זאת בעוצמה גדולה בהרבה - עד כדי כך שדאגה שאולי עברה את הגבול עם הבוס שלה. היא לא עברה אותו, וכדי להבהיר את זה הוא שלח לה את הקליפ של "תעזור לי לעזור לך" מתוך הסרט "ג'רי מגווייר". בסרט, ג'רי והלקוח שלו, רוד, נקלעים לוויכוח רציני, ובמשפט המפתח בסצנה, רוד אומר לג'רי, "אתה רואה, זה ההבדל בינינו - אתה חושב שאנחנו רבים, ואני חושב שסוף-סוף אנחנו מדברים!"

מה זה לא "כנות רדיקלית"

דיברנו על חשיבותה של ענווה. כנות רדיקלית אינה רישיון להשתלח בחופשיות או "לתקוע סכין" ישירות בפרצוף. אם תפתחו משפט במילים "אני רוצה לדבר איתך בכנות רדיקלית" - זה לא הופך משהו לכנות רדיקלית. אם המשפט העוקב שלכם יהיה משהו בסגנון, "את שקרנית ואין לי אמון בך," או "אתה אידיוט" - בסך הכול התנהגתם כמו עוד מניאק מהשורה. זאת לא כנות רדיקלית אם לא מראים אכפתיות אישית כלפי האדם.

כנות רדיקלית גם אינה הזמנה לקטנוניות. בשביל לאתגר אנשים ישירות דרושה אנרגיה של ממש - לא רק מהאדם שאותו אתם מאתגרים אלא גם מכם. לכן עשו את זה רק בדברים חשובים באמת. כלל אצבע מוצלח לכל מערכת יחסים הוא לוותר בכל יום על אמירת שלושה דברים לא חשובים.

כנות רדיקלית אינה דבר היררכי. כדי להיות "כנים בצורה רדיקלית" צריך להתאמן על זה כלפי "מעלה", כלפי "מטה" וגם "לצדדים". גם אם הבוס שלכם והעמיתים שלכם לא קנו את השיטה הזאת, אתם יכולים ליצור עבור עצמכם ועבור האנשים בצוות שלכם מיקרוקוסמוס שכן מתנהל בכנות רדיקלית. זכותכם להתנהל מול הבוס שלכם ומול העמיתים שלכם במעט יותר זהירות. אבל בסופו של דבר, אם אינכם יכולים להיות כנים בצורה רדיקלית עם הבוסים שלכם ועם עמיתיכם, הייתי ממליצה לכם למצוא סביבת עבודה אחרת, ככל שהדבר אפשרי.

כנות רדיקלית אין משמעה לפטפט ולרכל, וגם לא לטפח מוחצנות שתתיש את האנשים המופנמים בצוות שלכם ותשחק גם אתכם, אם אתם בעצמכם מופנמים. זה לא אומר לצאת להשתכר יחד או לנהוג בקארטינג או לשחק באקדחי לייזר או לאכול אינספור ארוחות ערב עם קולגות. כל אלה הם אולי דרכים לא רעות לשחרר לחצים, אבל פעילויות כאלה גוזלות הרבה זמן והן אינן הדרך היעילה ביותר לעזור לכם להכיר את האנשים שעובדים איתכם או כדי להראות להם שאכפת לכם מהם באופן אישי.

כנות רדיקלית אינה ייחודית לתרבות עמק הסיליקון, והיא גם אינה דווקא אמריקאית. היא אנושית. למעשה, החשיבה שלי על כנות רדיקלית החלה להתפתח בזמן שעבדתי בחברה ישראלית.

כנות רדיקלית היא אנושית באופן אוניברסלי, אבל היא תלויית תרבות ותלויה במערכות יחסים בינאישיות

שני ממדיה של הכנות הרדיקלית רגישים להֶקשר. היא נמדדת לפי האופן שבו התקבלה אצל המאזין, ולא לפי כוונת הדובר. כנות רדיקלית אינה טיפוס אישיותי או כישרון או שיפוט תרבותי. כנות רדיקלית עובדת רק אם האדם מולכם מבין שהמאמצים שלכם להראות שאכפת לכם ממנו ולאתגר אותו ישירות נעשים מתוך כוונה טובה.

עלינו להיות מודעים כל העת לעובדה שמה שעשוי להיראות ככנות רדיקלית לאדם אחד או לצוות מסוים עשוי להיות מלווה בתחושה גועלית מדי (או רגשנית מדי) לאדם אחר או לצוות אחר. כנות רדיקלית מצריכה התאמות אפילו עוד יותר גדולות כשאנחנו עוברים מחברה לחברה, ואפילו עוד יותר מכך כשאנחנו עוברים ממדינה אחת לאחרת. מה שעבד בתרבות אחת לא בהכרח יתורגם ישירות לתרבות אחרת.

***

בואו נעבור עכשיו לכנות רדיקלית בסגנון ישראלי. מעט אחרי שסיימתי את לימודי בבית הספר למנהל עסקים, התחלתי לעבוד ב-Deltathree, סטארט-אפ בתחום טלפוניית האינטרנט שישב בירושלים. אני גדלתי בדרום ארצות הברית, אזור שבו אנשים יעשו כמעט הכול כדי להימנע מעימות או מוויכוח. בישראל, ההפך הוא הנכון. פעמים רבות נראה היה ששיחות מקבלות גוון של ישירוּת ברוטלית ממש. לעולם לא אשכח איך שמעתי את נועם ברדין, סמנכ"ל התפעול של החברה, צורח על מהנדס, "העיצוב הזה היה יכול להיות פי חמישה-עשר יותר יעיל. אתה יודע שהיית יכול לעשות אותו יותר טוב. עכשיו נצטרך לזרוק את מה שעשית ולהתחיל מחדש. איבדנו חודש, ובשביל מה? מה לעזאזל חשבת?"

זה נשמע קשה. אפילו גס רוח...

התחלתי להבין טוב יותר את התרבות הישראלית כשהוזמנתי על ידי אחד המשקיעים של Deltathree, יעקב נר-דוד, לארוחת שבת בביתו שבירושלים. אשתו, חביבה נר-דוד, למדה לקראת הסמכתה כרבה - דבר נדיר מאוד בקהילה האורתודוקסית. כמה אנשים בבית הכנסת שבו נהגו להתפלל תקפו אותה. יעקב תמך בה מאוד, ויחד הסבירו שניהם את גישתם לדוקטרינה המסורתית. האופן שבו הטילו יעקב ואשתו ספק בפרשנויות עתיקות של כתבי הקודש הזכיר לי איכשהו את האופן שבו אִתגר נועם את המהנדס שלו. אם זה בסדר לקרוא תיגר על הדוקטרינה של אלוהים ולפרש אותה מחדש, מובן שאין זה אות לחוסר כבוד להתווכח זה עם זה בלהט. אני גדלתי בתרבות שונה מאוד. במקום שבו אני גדלתי, רבים האמינו שאלוהים ברא את העולם בשבעה ימים בדיוק וראו בכל אזכור של תורת האבולוציה כפירה. אני לא הייתי בריאתנית בדיוק כפי שנועם לא היה יהודי אורתודוקסי, אבל איכשהו, התרבויות הדתיות של ימי נעורינו השפיעו על הנכונות שלנו לאתגר זה את זה בעבודה. הבנתי שאני צריכה לראות באתגרים שהציב נועם אות להערכה ולא לגסות רוח.

חוויה שונה בתכלית זומנה לי כשבמשך כמה שנים ניהלתי צוות בטוקיו. הצוות היה מתוסכל מאוד מההתייחסות של צוות המוצר במטה גוגל בארצות הברית למוֹדעות שמוטמעות באפליקציות סלולריות. יאהו! צמחה אז במהירות, ולא הרבה אחריה זינבו כמה מתחרים יפניים. אבל הצוות היפני היה מנומס מכדי להבהיר את הבעיות לצוות שהיה אמון על ניהול המוצר, ומשום כך הן נותרו על כנן. כשדחקתי בהם לערער על הגישה של מטה גוגל ליישומים סלולריים, הצוות הסתכל עלי כמו על משוגעת.

לא הייתי מצליחה לגרום לצוות בטוקיו לקרוא תיגר על מקור סמכות כמו שעשה זאת נועם ברדין בירושלים. ויכוח מהסוג שבתל אביב היה נתפס כאות להערכה, היה נחשב בטוקיו פוגעני. אפילו המונח "כנות רדיקלית" היה מתפרש כאגרסיבי מדי. בניסיוני להבין את נקודת המבט היפנית, מצאתי שהחינוך הדרומי שלי עוזר לי מאוד: שתיהן תרבויות שמדגישות מאוד נימוסים ושמקפידים בהן לא לסתור אנשים בפומבי. לכן עודדתי את הצוות בטוקיו לגלות "עקשנות מנומסת". נימוס היה הדרך המועדפת עליהם להראות אכפתיות אישית. עקשנות היתה הדרך שבה חשו הכי בנוח לאתגר את הנחיית המוצר שהציעה גוגל.

הייתי מרוצה להיווכח בתוצאות. הצוות בטוקיו הפך לא רק עיקש יותר אלא ממש בלתי נלאה בניסיונו להישמע. הודות לעקשנות המנומסת שלהם, בין היתר, בא לעולם מוצר חדש: אדסנס ליישומים סלולריים.

סיפור נוסף שחביב עלי מבין סיפורי הכנות הרדיקלית הוא הסיפור על רוי צ'ו, שעבד אצל ראס ועמד בראש צוות אדסנס בסין. בתחילה הוא נטה להתגונן באופן קיצוני מול ראס ומולי, אבל כשהצלחנו לשכנע אותו שאנחנו באמת רוצים שיאתגר אותנו - הוא נפתח. היה תענוג של ממש לעבוד איתו - הוא היה אחד המנהלים הכי "כנים רדיקלית" בגוגל. לפני כמה שנים הוא קיבל הזדמנות להתמנות לנשיא Yoyi Digital, פלטפורמת פרסום בבייג'ין שמעסיקה 500 עובדים. כמה חודשים לאחר מכן הוא איתר בעסק כמה בעיות משמעותיות. הוא התוודה עליהן בפני הוועד המנהל של החברה ובפני כל עובדיה. רוי עשה מאמצים יוצאי דופן כדי להראות לצוות שלו שאכפת לו מהם ושבכוונתו לעשות כל מה שהוא יכול כדי לעזור להם להצליח. הוא לא רק וידא שהעובדים יקבלו אופציות משמעותיות במניות, אלא גם משכן את הבית שלו לפני שיצא לסבב חדש של גיוס הון, כדי שאפשר יהיה לשלם לעובדים בזמן. כיום עומד רוי בראש אחת החברות המצליחות ביותר בסין.

עמדתי בראש צוותים בכל רחבי העולם. הדבר המפתיע ביותר שלמדתי הוא שחרף הנימוס שמאפיין אותם, בריטים נוטים להיות כנים אפילו יותר מניו יורקים. צריך לזקוף את זה לזכותה של מערכת חינוך שמדגישה מיומנויות של העלאת טיעונים בעל פה ולא רק בכתב. אבל במו עיני ראיתי שאפשר להתאים את העיקרון של כנות רדיקלית באופן שווה לתל אביב ולטוקיו, לבייג'ין ולברלין.

5 ג'ון סטיוארט מיל, על החירות. תרגום: אריה סימון. (ירושלים: שלם, 2006). עמ' 25.

6 Harari, Oren. The Powell Principles: 24 Lessons from Colin Powell, a Legendary Leader. New York: McGraw-Hill, 2002, p. 4.