להישאר על הגלגל

1 מצוינות ארגונית באמצעות מתודולוגיית ה-EFQM

“ההצטיינות יכולה להיות בגדר מה שאמור להתבטא בהתנהגות המקצועית כיוון שכך, 'הצטיינות' היא מילה יפה . רבים רוצים להתעטר בה. לא מעטים מתרפקים עליה. לעיתים נדמה, כי היא הולכת ומקלישה, כמו סיסמה מלהיבה ההופכת לקלישאה מנוונת"1 כך אסא כשר בהתייחסותו למושג מצוינות. אם נתעלם לרגע מהמושג עצמו, ונברר את מהותו, נמצא שארגון שלא ישאף למצוינות, יעמוד בפני סכנת היעלמות. בהקשר למהותו של מושג המצוינות הארגונית, נתייחס אליו בהקשר של איכות התרבות הארגונית, שאת מאפייניה נחשוף באמצעות מודל ה-EFQM.

מצוינות היא תרבות ארגונית האומרת כי כאשר ‘טוב יותר’ אפשרי, ה’טוב’ כבר לא מספיק (קולינס, 2001). למעשה, ארגון שפועל לפי ערך המצוינות, ישאף בתהליך מתמיד לגלות ולהגשים את הפוטנציאל שלו לאיכות תפקודית כוללת המטביעה חותם על הסובבים (פרגסון, 2003)2. זה ארגון המאמין בביזור ידע מצטבר לרווחת הזולת. בארגון כזה, תרבות המצוינות מניעה אותו להתחדש, לזהות שינויים ולמנפם. מכאן, שבחינת איכות מתמדת ושיטתית היא כלי ניהולי המאפשר לארגון לבחון את ביצועיו, לעקוב אחר דרך התנהלותו ולשפר את תוצריו.

אחת מנגזרות תורת האיכות, כפי שיפורט בהמשך, הוא התקן האירופאי לניהול איכות E.F.Q.M (European Foundation For Quality Management) המוטמע באירופה ובישראל החל מתחילת שנות ה-90. לאור הצלחתו של המודל בארגוני המגזר הפרטי, הותאם המודל בשנת 1995 גם לארגוני המגזר הציבורי. מאז, המערכת מופעלת באלפי ארגונים והתוצאות מצביעות בבירור על יכולותיה. המערכת, שנבנתה לאחר שנים של למידה מהניסיון האמריקאי (פרס בולדריג’) ומהניסיון היפני (פרס דמינג), מבוססת על תורות הניהול המתקדמות והמקיפות ביותר לפיצוח הקוד של הצלחת ארגונים.

על פי תקן זה, כל ארגון צריך לקבוע מומחי איכות פנימיים, צוותי שיפור ארגוניים, לקבוע סטנדרטים לפעילות וחתירה להשגתם, וכל זאת תוך מדידה מתמדת של השגת המטרות.

ההנחה שבבסיס המודל היא, כי הידע הדרוש לשינוי ארגוני, שייטיב עם פעילות הארגון ויעדיו, נמצא בארגון עצמו. המערכת למצוינות ארגונית על פי ה-E.F.Q.M מייצגת תפיסה ניהולית אסטרטגית ומהווה מנוף רב עוצמה לקידום האיכות והמצוינות בארגון. מטרה זו מושגת באמצעות המשגה מדויקת של העשייה הארגונית, שימוש במדדים ברורים לבדיקה, ושימוש בכלי אבחון יעילים ונגישים. כתוצאה מכך, מתאפשרים תהליכי למידה ותהליכי שיפור מהירים.

מערכת ה-E.F.Q.M מעמידה לרשות הארגון כלי בינלאומי עתיר ניסיון, שמאפשר לארגון להשיב בשיטתיות ועל בסיס נתונים על השאלות האם הארגון הוא ארגון מצוין ומה עליו לעשות במסע הארוך לאיכות ולמצוינות. שאלות אלה מהוות זרז לטיפוח מצוינות ארגונית.

המערכת למצוינות ארגונית מהווה מעין מסגרת-על מאגדת למגוון השיטות והכלים העוסקים באיכות ובמצוינות בארגונים. מודל ה-E.F.Q.M אינו מיועד להחליף את הידע שנצבר בארגון, את העשייה שנעשתה בו או את הפעילויות, הגישות והתפיסות הקיימות בארגון. מטרתו של המודל לכוון את כל החשיבה והעשייה הארגונית תחת “מטרייה" ניהולית אחת, ליצור “ראש חץ" ממוקד של פעולות השיפור והאיכות בארגון.

אומנם מרכיבי מערכת ה-E.F.Q.M אינם חדשים והם משקפים את מיטב הידע הניהולי והארגוני לגבי “נדבכי איכות" של ארגון איכותי, אך יש בהם ערך מוסף וחידוש בעצם הכללת כל הגורמים המרכזיים למסגרת אחת ויצירת מערך קשרי גומלין בין כל הגורמים שנבחנו ונלמדו במשך שנים בהרבה מדינות. יצירת קשר בין השקעה ב"מאפשרים" לבין השגת “תוצאות" מאפשרת לאתר התערבויות מוצלחות יותר ומוצלחות פחות לארגון. בנוסף, המערכת מעמידה לרשות הארגון כלים, כדוגמת ה-RADAR המאפשרים לבחון באופן שיטתי ושוטף את מידת ההתקדמות של הארגון ביחס לתוצאות, לגישות, להטמעה ו/או ביחס לכל אחד מתשעת הקריטריונים, שיפורטו בהמשך.

בישראל, נציבות שירות המדינה מעודדת שימוש בתקן זה. חלק ממשרדי הממשלה ויחידות הסמך אכן עושים בו שימוש תוך דיווח על הצלחות. מכון התקנים הישראלי הוסמך על ידי הארגון האירופאי להעניק את תו האיכות והמצוינות הארגונית על פי ה-E.F.Q.M בישראל.

מודל ה-E.F.Q.M

המערכת למצוינות ארגונית על פי מודל ה-E.F.Q.M (תרשים 1) מבוססת על תשעה קריטריונים, המחולקים לשני חלקים: ה-“מאפשרים" (ENABLERS) וה-“תוצאות" (RESULTS). כל אחד מהם כולל מספר מרכיבי ניהול:

“המאפשרים" (ENABLERS) כוללים את חמשת מרכיבי התשומות שכל ארגון השואף למצוינות חייב להשקיע בהם ואף למדוד על פיהן את השקעותיו: מנהיגות; מדיניות ואסטרטגיה; עובדים; שותפויות ומשאבים; תהליכים.

החלק השני כולל את ארבעת מרכיבי “התוצאות", (RESULTS) על פיהן מעריך הארגון את הישגיו: תוצאות לעובדים; תוצאות ללקוחות; תוצאות לחברה/לקהילה; תוצאות ביצוע עיקריות.

שילובם של תשעת המרכיבים הניהוליים יוצר תשתית להבניית מערכת האיכות בארגון ולהפעלה שיטתית ומבוקרת של מהלכי השיפור המתמיד. זאת תוך הסתייעות במתודולוגיות, כלים ושיטות התערבות, הנהגת יוזמות של חדשנות ותהליכי למידה ארגוניים בהתאם לתמונת המצב הארגונית.

המערכת מוצגת בצורת תרשים ובו חיצים המדגישים את אופייה הדינמי. החיצים מציגים חדשנות ולימוד המסייעים לשפר את ה "מאפשרים" כדי להוביל ל"תוצאות" משופרות.

תרשים 1: מודל המצוינות הארגונית על פי ה-E.F.Q.M

הערך המוסף של מודל ה-E.F.Q.M, בהיותו מסגרת המחזקת את הבנת הקשר בין סיבה לתוצאה. המשאבים העומדים לרשות ארגון הם מוגבלים מטבעם ולכן אין ארגון יכול לטפל בכלל צרכיו. המערכת מעמידה לרשות הארגון מבדק עצמי (SELF-ASSESSMENT) המאפשר תהליך של זיהוי ותיעדוף (PRIORITIZING) של התחומים החיוניים ביותר הטעונים שיפור. זאת מתוך הנחה כי טיפול במעט המשמעותי ישפיע בצורה נרחבת על המצוינות הארגונית. דו"ח המבדק מציג באופן כמותי ואיכותי את נקודות החוזק והתורפה, ומאפשר לארגון ביצוע תהליכי שיפור מכווני תוצאות, תוך שימוש במגוון יוזמות, כנדבכים תומכים למודל ולתהליך.

המערכת מאפשרת שילובם והטמעתם של מהלכים מאוזנים לפיתוח ארגוני הן בממד ההתנהגותי והן בממד הארגוני–משימתי.

"בית ספר "שחף" הוא בית ספר לחינוך מיוחד לתלמידים לקויי למידה רב בעייתיים.

בית הספר התאפיין תמיד כבית ספר בתנופה: צוות לומד ומתמקצע, ארגון מובנה מאוד, מוכר וברור לכל הנוכחים בו. לבית הספר שפה אחידה בתחום ההתנהגותי, הלימודי והארגוני. כולם מכירים את השפה ופועלים על פיה.

בתי ספר רבים הגיעו אלינו לביקור על מנת לצפות וללמוד מהנעשה בבית הספר ובהחלט ניתן היה לחוש שעל פני השטח הכול עובד כפי הנדרש.

עם כניסתנו למצוינות הארגונית קרו אצלנו דברים רבים. מעולם לא חשבתי בכתיבת שורות אלו שעוד אחוש את ההתרגשות מכל מה שעברנו בשנתיים האחרונות.

הלמידה הייתה כל כך מעמיקה, יסודית, משתפת ומעצימה. הנושאים שנבחרו לשיפור היו רבי עוצמה וכללו בתוכם כל כך הרבה אנשים שהנושאים 'נגעו' בהם. התחושה של עשייה על פי מודל ברור 'שידרגה' אותנו רבות. האנשים שחשו מועצמים בתוך הארגון, הובילו כל נושא ונושא ביד רמה, השתמשו בכלים חדשים שאותם חשפו בפני הצוות ולימדו אותם את השפה.

כיום אנחנו בהחלט טובים, הפכנו את השימוש בידע לתרבות בארגון, כדרך למידה בכל התחומים.

המשך השיפור בנושאים שנבחרו מביא לתחושה כללית של מצוינות. האנרגיות נשמרות באווירה חיובית מאוד ונותנות כוח להעביר את הידע לתחומים רבים נוספים".

בקי חפץ, מנהלת בית ספר “השחף" עמק הירדן

גישת האיכות - כיצד הכול התחיל?

בעקבות מלחמת העולם השנייה נהרסה התעשייה היפנית כמעט לחלוטין ואיכות מוצריה הייתה ירודה ביותר. בעזרת יועצי ניהול, אמריקאים דווקא, אימצו היפנים תפיסות איכות ושיטות עבודה שהפכו את הקערה התעשייתית על פיה. אחד מהחוקרים הבולטים שסייעו לשיקום כלכלת יפן היה ויליאם א. דמינג3, הנחשב לאחד מאבות הגישה לניהול איכות. דמינג בנה ביפן פילוסופיה ניהולית כוללת של בקרת שינויים להשגת לקוח מרוצה וחברה מצליחה.

הפילוסופיה של דמינג מבוססת על הגישה ההתנהגותית בתורת הניהול, אשר אבותיה היו אלטון מאיו, אברהם מסלו, מק-גרגור והרצברג. הם טענו שמקור עוצמתו של הארגון הוא האדם. תפוקותיו של העובד משתנות ומותנות בהנעה הפנימית שלו (מוטיבציה). מדיניות ניהול לקויה מדכאת את הנעת העובד, בעוד שמדיניות ניהול נכונה ומדרבנת עשויה לפתח את הפוטנציאל האישי ולהניע את העובד למסע חידושים מתמיד ומתמשך.

התעשייה היפנית הכתה שוק על ירך את התעשייה המערבית בכושר הייצור שלה, באיכות המוצרים, בתחרותיות ובהבנת דרישות הלקוחות. רק בשנות ה-80 הגיעו ארגוני המערב למסקנה, כי אם לא ישנו מספר תפיסות בסיסיות של פעילותם - הם עלולים שלא לשרוד!

בשנות ה-80 נעשה ניסיון להביא את הארגונים לסטנדרטים עולמיים תוך שימוש בשיטות איכות כגון TQM, לשם השגת בקרה על התהליך ותוך שאיפה לשיפור מתמיד. לאחר מכן נכנסו לתודעה ולשימוש שיטות JIT שונות כגון שימוש בתאי ייצור, KANBAN וגישות ייצור כגון ייצור רזה (Lean Manufacturing) וייצור חובק עולם (World Class Manufacturing). שינויים נוספים חלו בגישה של ההתנהגות הארגונית, במעבר לעבודה בצוותים ובניהול קבוצות עצמאי. בחינה עצמית של הארגון ומבחני ביצועים עמדו במרכז העשייה. כל זאת, תחת לחץ גובר של הלקוחות להקטנת זמני ההמתנה, להגדלת מגוון המוצרים ולשיפור האיכות והשירות שניתן.

שינוי זה בא לידי ביטוי במעבר מגישות המדגישות תקנים נכונים של התנהלות (כדוגמת תקני ISO) לגישות הרואות באיכות כלי ניהולי (דוגמת ה-TQM, בולדרדג’ האמריקאי או המערכת למצוינות ארגונית לפי ה-E.F.Q.M.).

בשנת 1991, הציג מכון איקוקה (Iacoca Institute At Lheigh University) דו"ח חשוב על יסודות התחרות החדשים, המהווים את כלי הניהול החדשים. דו"ח זה קבע, כי גורמי הייצור הקריטיים הם: שינוי מתמיד, תגובה מהירה, שיפורי איכות ואחריות חברתית (1991, Iacoca Institute)4. עם דו"ח זה הוטבע המונח “ייצור זריז" Agile Manufacturingו(AM) כצעד ההגיוני הבא וכתשובה לדינמיקת השוק שנוצרה.

מה בין איכות למצוינות?

התפיסה הראשונה שלגביה חל שינוי מהותי קשורה להגדרת המושג “איכות".

המושג “איכות" זכה לפרשנויות רבות. החיפוש אחר הגדרה אחת הניב תוצאות סותרות והגדרות שונות של “איכות" המותאמות לנסיבות שונות. נראה, כי “איכות" אומרת דברים שונים לאנשים שונים. דוד גארבין, בספרו “איכות הניהול"5 מציין, כי השאלה “מהי איכות" הניבה תשובות שונות, על פי תחומי עיסוק. הבנקאי ענה “שירות," עובד בריאות ענה “טיפול רפואי איכותי," עובד במסעדת מלון ענה “שביעות רצון לקוחות," ויצרנית במפעל ענתה “מוצר טוב".

האתגר בהגדרת האיכות הוא שאין הגדרה אחת. ההבדלים בהגדרות משקפים את הרעיון כי האיכות היא מורכבת וניתנת לפרשנות במובנים רבים. במשך הזמן, המושג “איכות" נוסח בדרכים שונות ובהגדרות מגוונות כמו: מידה של מצוינות, התאמה לדרישות, מכלול מאפיינים הפועלים לספק צורך, חופש מפגמים ולקוחות מרוצים. בחינה של הגדרות שונות למושג “איכות", כפי שהוגדרו על ידי מייסדי תורות האיכות, כדוגמת דמינג, יורן וקרוסבי (W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, and Philip B. Crosby) הראתה כי כולם מכוונים לאותה מטרה - שביעות רצון הלקוחות. לכן ההגדרה של איכות תלויה לעיתים קרובות במי הוא בעל העניין שלך.

המצוינות קשורה בסטנדרטים שנקבעו על ידי הארגון. בענף התעשייה לדוגמה, מידה של מצוינות תיחשב כמספר המוצרים הנקיים מפגמים. בשדה החינוך נוהגים להבחין בין ‘הצטיינות’ (רמת ההישג) לבין ‘מצוינות’ (החתירה המתמדת לשיפור). ההצטיינות משמעותה שילוב של יכולות בולטות במיוחד עם עשייה יוצאת דופן. מעצם כך הגדרה זו מבליטה את התוצאה הסופית, הינה חד פעמית ותלוית זמן. ‘מצטיין’ פירושו ביצוע שהוא הרבה מעבר לנדרש, ייחודי בהשוואה לסטנדרט.

ה’מצוינות’ לעומת זאת, מתייחסת לחתירה לשיפור מתמיד כדי להגיע לתוצאות האפשריות הטובות ביותר.

לא זה המקום להיכנס לדיון פילוסופי וערכי בהגדרות הללו ובמערכת הערכים שהן מייצגות. לצורך הדיון ולצורך יצירת שפה אחידה בארגון בו אנו עובדים, אימצנו אבחנה פשטנית בין ‘איכות’ ל’מצוינות’ האומרת כי איכות מונעת מבחוץ (על ידי הצרכים של לקוחות ובעלי עניין אחרים) ואילו מצוינות מונעת מבפנים, מתוך הארגון.

מן הראוי לשלב בין שתי הגישות לכלל תפיסה אחת כוללת. איכות ומצוינות הם שני מושגים שונים המייצגים נקודות מבט שונות על הארגון ולכן אין להתייחס אליהם כאל מושגים זהים, אלא כצמד דינמי “איכות - מצוינות". הם משמשים כזרז לארגון לפתח תודעה רחבה מנקודת מבט פנימית וחיצונית, לשלב בין הכלי לתהליך, בין האסטרטגיה לבין צורכי הלקוח, בין התכנון לביצוע. מכאן, שבחינת איכות מתמדת ושיטתית היא כלי ניהולי המאפשר לארגון לבחון את ביצועיו, לעקוב אחר דרך התנהלותו ולשפר את תוצריו על מנת להגיע למצוינות ארגונית. ברוח זו ניתן להבין את ההתפתחות שחלה בתחום זה: מ"בקרת איכות" בשנות החמישים והשישים של המאה הקודמת, דרך “הבטחת איכות" בשנות השמונים ועד לזמננו בה שלטת התפיסה של “ניהול איכות" לשיפור מתמיד.

לעיתים אנו נתקלים בארגונים בהם “איכות" הפכה מלה נרדפת ל"פיקוח". במקרה זה המטרה היא להצביע על פגמים או בעיות ועל מערכת תיקונים כדי להקטין את שיעור המשגים. באופן אירוני, מערכת כזו תורמת להיעדר איכות. זאת מכיוון שניהול איכותי אינו רק עניין של אפקטיביות, יעילות, כלכליות, תקינות, מנהליות וכדומה, אלא עניין של תרבות ארגונית.

“איכות" היא מטרה בפני עצמה ולא רק אמצעי לשיפור רמת התוצאות והישגי הארגון. ככל שתעלה איכות תהליכי הביצוע בארגון, תעלה בהתאמה גם הרמה של השגת התוצאות הרצויות.

יואב קוסן, מנהל “אורט כרמים" בוחן את השאלה האם השינוי שהתרחש בארגון שלו בעקבות העבודה על פי מודל ה-E.F.Q.M הוא “פרויקט טכנוקראטי גדול", או שמא עבר הארגון שינוי בתרבות הארגונית כ"מסגור מחדש של חיי היומיום הארגוניים":

"ההגדרה המקובלת לתרבות ארגונית היא שתרבות הינה סך של ערכים, נורמות, אמונות ומנהגים, סמלים, שפה, טקסים וכו', המשותפים לחברי הארגון ושמייחדים אותם בהשוואה לארגונים אחרים... בחרתי להיעזר בחוקר קורט לוין, שפיתח מודל להבהרת המושג שינוי ארגוני כדי לבחון האם השינוי הינו ארגוני או שאכן נוצרה תרבות שונה של עבודה בבית הספר. עד כמה השינוי הארגוני שמתואר הוא עמוק ומתמשך, ועד כמה הוא כרוך בשינוי משמעותי של התרבות הארגונית... על פי פרדיגמת הבידול של מאירסון ומרטין, בית הספר עבר שינוי בתרבות הארגונית. מדובר על תהליך מתמשך, הדרגתי. זהו תהליך שהתמשך, משלב בניית צוות המבדק ועד לאבחון החיצוני שנערך על ידי מכון התקנים במשך שלוש שנים. התהליך לא היה ממוקד מבחינת זירת ההתרחשות: לא בצוות אחד, לא בתחום אחד. כל עשייה הייתה מערכתית: בניית הצוותים ובחירת הנושאים לשיפור - שיפור המשמעת בבית הספר, שיפור העברת המידע בקרב הסגל, צמצום נשירת תלמידים. גם מקורות השינוי היו רבים ונבעו מתוך צוות הבדיקה עצמו, שהיה רחב וכלל את כל שדרות בית הספר - מורים לקבוצותיהם ועובדי מנהל... בית הספר הוכיח כי הטמיע תרבות ארגונית... 'אורט כרמים' מוכר עתה על ידי ה-EFQM כמחויב, מוביל ומניב תוצאות של מצוינות ואיכותיות, לא על מעשה זה או אחר, אלא על אמת מוכחת, דרך, יושרה, רוח, נחישות, מחויבות, מקצועיות ותוצאות מוכחות".

השיפור המתמיד

כאשר אנו מדברים על “גישה ניהולית" לאיכות, זו הכוללת מערכת עקרונות מנחים, שמטרתם להוביל את הארגון להגשמת חזונו באמצעות שיפור מתמיד, אנחנו מתכוונים ל “ניהול איכות". ה"שיפור" אינו אירוע המתרחש רק כאשר משהו משתבש, אלא נוהל קבוע בשגרת הפעילות של הארגון. ג’ים קולינס, בספרו “גלגל התנופה: מטוב למצוין" (2001) בדק מאות חברות מצליחות ומצא, כי המשותף לארגונים המצליחים הוא היכולת להיות במצב מתמיד של בחינה עצמית, התמודדות עם העובדות והמשוב מהסביבה, והתמדה בשיפור מתמיד.

ניתן לתאר את רעיון השיפור המתמיד כתהליך ספירלי שבו סיום תהליך שיפור אחד הוא מיד תחילתו של תהליך השיפור הבא. על פי לוי ושגיב (1993)6 איכות מושגת על-ידי תהליכים נכונים, לכן כדי להשיג איכות יש לשפר באופן מתמיד את התהליכים בכל תחומי הארגון.

מעגל השיפור המתמיד (Plan-Do-Check-Act (PDCA מתבסס על מתודולוגית שיפור תהליכים בת ארבעה שלבים, שפיתח דמינג: תכנון - ביצוע - בקרה - שיפור.

תרשים 2: מעגל השיפור של דמינג

טבלה מספר 1: ארבעת שלבי השיפור

ד“ר דמינג שינה עם הזמן את המושג Check למושג Study וקרא למעגל PDSA. במהות השינוי עומדת התובנה שלו, כי בתהליך השיפור המתמיד יש לקחת בחשבון מרכיבים מודרניים של למידה ארגונית וכי תהליך השיפור הוא נחלת הכלל. האתגר בלמידה ארגונית הוא בשיתוף והגדלת היקף הידע של עובדי הארגון.

תרבות ניהולית השואפת למצוינות, תעודד הפעלה סדורה של מעגלי שיפור מתמיד. תהליכי המדידה והבקרה של ביצועי הפרויקטים למול התוכנית, תציף כל הזמן הזדמנויות לשיפור תהליכים. תוכנית שיפור מבוססת מתודולוגית PDCA תטמיע את השיפור בתהליכי העבודה, ובכך תבטיח שהלקחים הנלמדים והניסיון הנצבר יוטמעו גם בפרויקטים עתידיים.

"...התמקדנו אסטרטגית במה שהיה חשוב ואשר נבע מממצאי צוות המבדק. התוצאות לא אחרו להגיע... הצוות החל להאמין, כי עם מתודה מסודרת ועם אסטרטגיה המושתתת על בסיס נתונים וכלים ניהוליים איכותיים, ניתן להשיג כל יעד שנחפוץ בו.

התרגשות ניהולית ורגשית כאחד התרגשה כאשר הקמנו לאחר שלוש שנים של עבודה, צוות מבדק נוסף, אשר הציף בעיות אחרות לגמרי מאלה שהוצפו בתחילת התהליך.

המסקנה הייתה ברורה - השינוי יושם ונכנסנו לתהליך של שיפור מתמיד וחתירה למצוינות ארגונית, כחלק מה–DNA הארגוני".

אבי מנשס, מנהל בית ספר הרב תחומי "שחקים", נהריה

הערכה באמצעות המודל

מרכיב מהותי של כל תהליך ניהול האיכות הוא ההערכה הפנימית שמקיים הארגון. שתי גישות עיקריות צמחו מתוך תהליך הערכת האיכות. האחת מציבה סטנדרטים והארגון הבודק את עצמו מעריך את ביצועיו אל מול סטנדרטים אלה (לדוגמה סוגי ה-ISO השונים). הגישה השנייה מציבה רשימת שאלות שהארגון הבודק את עצמו צריך להשיב עליהן. בכך נשמרת האפשרות לשונות בין המוסדות (לדוגמה גישת ה-EFQM).

פילוסופיית האיכות נותנת עדיפות לקיום מערכת מדדים לניהול איכות ברמת השטח [השוואת ביצועים] ובקרה עצמית ברמת הארגון. על פי Waltonן(1986)7 איכות אינה אלמנט נוסף, זר, או חיצוני למערכת, אלא מרכיב אינטגרלי שלה. פוטנציאל השיפור טמון במערכת מדדים הקיימים בארגון, ואשר נאספים לצורך שיפור פנימי, ולא לצורכי בקרה חיצונית. המידע נאסף באופן אמין, לשימוש בידי אנשים הקשורים לביצוע עצמו, לצורך שיפור. זה מאפשר לבחון בתדירות גבוהה יותר את תהליכי קבלת ההחלטות ולאפשר התקדמות אל פתרון בזמן קצר יחסית.

מודל ה-EFQM משמש ככלי להערכת היכולות הנוכחיות של ארגון. התוצר של הערכה הוא בדרך כלל מספר חוזקות והזדמנויות לשיפור ביצועים. זיהוי נקודות החוזק של הארגון חשוב, לא רק כדי שהארגון לא יפסיק לעשות את הדברים שהוא טוב בהם, אלא גם בגלל שחוזקות אלה עשויות לסייע בהתמודדות עם הבעיות שזוהו8. ההנחה הבסיסית היא, שלארגון יש אוטונומיה בקביעת דרכי התנהלותו. הוא יכול, וצריך, להעריך את פעילותו, מבלי שזו מוכתבת על ידי סטנדרטים חיצוניים. כוונת ההערכה היא להביא לשיפור המערכת ולא לבקרה או לשליטה על הדרך בה היא מתנהלת. לכן יש חשיבות גדולה לכך שהארגון יקיים תהליך מתמיד של למידה עצמית במהלכו יאותרו נקודות החוזק כמו גם נקודות החולשה במגמה לשפר את הפעילות באופן מתמיד.

"...המבדק העצמי הבית ספרי התבצע על ידי עובדי בית הספר. כאשר נחשפו תוצאות המבדק בפני כל הצוות התרחש שינוי. הצוות כולו התוודע לחוזקות ולחולשות של הארגון, בשיח פתוח ואמיתי נחשפה מוכנות בית הספר לעמוד באומץ אל מול התוצאות. להתבונן אל תמונה ארגונית המתייחסת למכלול מרכיבי הארגון וממנה לצאת לדרך של שינוי. נקודות החולשה לא נתפסו ככישלון אלא כהזדמנות לעשות מעשה, לשפר את הנחוץ והרלוונטי, מה שיוביל לצמיחה של כולם".

סיגלית ברזילי, מנהלת בית ספר "רמב"ם", עכו

"כמנהלת חשתי למידה עצומה. נהניתי מהבשלות שגיליתי שישנה בי, לאפשר מיפוי בית ספרי המתרחש כולו על ידי העובדים. עשיתי זאת בלב שקט ועם נכונות לקבל הכול באהבה למען שיפור הארגון ולמען השיפור האישי שלי כמנהלת המובילה אותו.

אני אסירת תודה על הלמידה, הזמן, הליווי וההשקעה בנו. ללא ספק, למרות תחושת העומס בשלבי ההטמעה, כולנו חשים שזו אחת הלמידות הכי משמעותיות שעברנו כארגון".

בקי חפץ, מנהלת בית ספר "השחף", עמק הירדן

תהליך ההערכה העצמית נועד לבחון את הקשר שבין החזון, הייעוד והמטרות שהארגון מציב לעצמו לבין מימושם במציאות. התהליך מורכב אפוא משני שלבים: האחד עוסק בבחינת המדיניות הארגונית והשני בבדיקת דרכי מימושה. יש טעם בבחינה חוזרת של החזון, הייעוד והמטרות עצמם. יש לחזור ולבחון האם הם מעודכנים ומותאמים להקשר שבו פועל הארגון ובאיזו מידה הם רלוונטיים לבעלי העניין.

לוגיקת הרדאר

בליבת המודל מונחת הלוגיקה הידועה בשם “רדאר". ה-RADAR הוא כלי פשוט, אך רב עוצמה, להנהגת שיפור שיטתי בכל תחומי הארגון. לוגיקת ה-RADAR היא מסגרת עבודה דינמית להערכה וכלי ניהול רב עוצמה, שמספק גישה מובנית לשאילת השאלות בנוגע לביצועי הארגון. הרדאר מורכב מארבעה אלמנטים:

R-A-D-AR:

תוצאות Results - הארגון קובע את התוצאות שאותן הוא מעוניין להשיג כחלק מהאסטרטגיה שלו.

גישה Approach - הארגון מתכנן ומפתח סט משולב של גישות מבוססות כדי לספק את התוצאות הנדרשות הן בהווה והן בעתיד.

הטמעה Deployment - יישום הגישות באופן שיטתי כדי להבטיח הטמעה.

סקירה והערכה Assessment & Review - הארגון מעריך ומחדד את הגישות שיושמו על סמך ניטור וניתוח של התוצאות שהושגו ופעילויות למידה מתמשכות.

תוצאות

מרכיב “תוצאות" ברדאר, מתייחס להישגיו של הארגון. הציפייה היא כי התוצאות יראו מגמות חיוביות וביצועים טובים לאורך זמן. הביצועים מושווים חיצונית לטובים אחרים, בעיקר יחסית לטובים ביותר בתחום. טווח התוצאות צריך להיות רחב ולהתייחס לכל התחומים הרלוונטיים לארגון. הארגון מפלח את התוצאות בהתאם ללקוחות, למחלקות וכדומה.

גישה

מרכיב זה מתייחס לכל מה שהארגון מתכנן לבצע, ואת הרציונל לכך. לארגונים מצוינים ישנן גישות מבוססות אשר מושתתות על המדיניות והאסטרטגיה הארגונית. לגישה מבוססת יש רציונל ברור, שמתמקד בצרכים הנוכחיים ובצרכים העתידיים של הארגון. הגישה מיושמת באמצעות תהליך או תהליכים מוגדרים ומפותחים וממוקדת בצורכיהם של בעלי העניין. הגישה משולבת עם גישות אחרות, היכן שהדבר מתאים ונדרש.

הטמעה

מרכיב זה כולל את פעולות הארגון שנועדו להטמיע את הגישה. יישום שיטתי של הגישה בתחומים הרלוונטיים מאופיין בתכנון הולם ובישומו הלכה למעשה באופן התואם את מאפייניו הייחודיים של הארגון.

הערכה והפקת לקחים

כל הפעילות שהארגון מבצע כדי לבחון ולשפר את הגישה ואת אופן הטמעתה הלכה למעשה הוא תהליך הערכה. הגישה וההטמעה נתונות לאומדן ולמדידה שוטפים. התפוקות של הפעילויות הארגוניות נבחנות ומהוות בסיס לזיהוי, תיעדוף, תכנון ויישום השיפור.

דרך טובה להדגים את לוגיקת הרדאר היא באמצעות בחינת תהליך הדיאטה.9

פלונית אלמונית החליטה להשיל ממשקלה מספר קילוגרמים. מכיוון שהיא בוגרת התוכנית למצוינות ארגונית, על פי ה-EFQM, היא משתמשת בתהליך הרדאר.

פלונית אלמונית בוחנת את התוצאות הרצויות (R-RESULTS) מבחינתה:

היא רוצה לרדת במשקל ולשפר מראה חיצוני, היא מחליטה מהו מספר הקילוגרמים הריאלי להפחתה ומהו פרק הזמן בו היא מתכוונת להתמיד בהורדה במשקל.

לאחר מכן היא נגשת לתכנן את הגישה (APPROACH-A) בה תנקוט להורדה במשקל.

היא מכינה תפריט דיאטטי, היא נרשמת לחוג פעילות אירובית ומכינה רשימה של פעילויות שיסייעו בחיטוב הגוף.

לאחר התכנון, ניגשת פלונית אלמונית להטמעת התוכנית (DEPLOYMENT-D). היא רושמת את הקלוריות אותן היא צורכת ביום ומקפידה לא לצרוך יותר מ-1,211 קלוריות ביום. היא מקפידה להתמיד להגיע לחוג פעילות אירובית ובכל בוקר, טרם צאתה לעבודה, היא מתרגלת ארבעה תרגילים לחיטוב הגוף.

פלונית אלמונית בודקת ומעריכה (ASSES & REVIEW) את התקדמות הדיאטה שלה. היא מקפידה על שקילה אחת לשבוע, היא משתמשת במד שומן למדידת הפחתת מסת שומן והיא עורכת רשימה של הפקת לקחים אחת לחודש, על פיהם היא מכניסה שינויים בדרך הטמעת תהליך הדיאטה. למשל, היא שמה לב כי הפעילות האירובית שיפרה מאוד את יכולתה להתמיד בקיום הדיאטה, לכן החליטה על השתתפות של פעמיים בשבוע בחוג.

1 כשר, א' (2003). על הצטיינות גם בהוראה, על הגובה 2, 48-51.

2 Ferguson, R. F. (2002). What doesn't meet the eye: Understanding and addressing racial disparities in high-achieving suburban schools. Cambridge, MA: Harvard University, John F. Kennedy School of Government. (ED 474 390)

3 The Deming Institute, 2015, https://deming.org/

4 The Iacocca Institute (1991) report “21st Century Manufacturing Enterprise Strategy”

5 Garvin, D. A. (1988). Managing quality: The strategic and competitive edge. Simon and Schuster.‏

6 Levy, A. Y. & Sagiv, Y. (1993). Exploiting Irrelevance-reasoning to Guide Problem solving. In IJCAI-93.

7 Walton, M. The Deming Management Method. New York: The Putnam Publishing Group, 1986

8 מתוך תקציר מודל המצוינות, מכון התקנים http://www.sii.org.il/sip_storage/FILES/7/2727.pdf

9 יעקב ויטנברג, יועץ ארגוני, מנכ"ל חברת ל.ה.ב.ה